Cd qt 06

  • Số trang: 41 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 12 |
  • Lượt tải: 0
thanhdoannguyen

Đã đăng 6184 tài liệu

Mô tả:

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TĂNG CƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÁC CỬA HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT TIẾN 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài Từ khi gia nhập WTO, nền kinh tế nước ta đang ngày càng lớn mạnh, phát triển. Các DN ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường, cung cấp ngày càng nhiều sản phẩm không những theo đúng yêu cầu của khách hàng mà còn làm hài lòng hơn sự mong đợi của họ. Hội nhập không chỉ mang lại cho chúng ta rất nhiều cơ hội phát triển, nhưng đồng thời, nó cũng mang lại cho chúng ta rất nhiều thách thức, đặc biệt là các DN trong nước. Để có thể tồn tại trong nền kinh tế toàn cầu, các DN trong nước phải chuẩn bị cho mình nguồn lực vững mạnh. Những DN nào biết nắm bắt cơ hội và chuẩn bị sẵn sàng thì có thể tồn tại, còn nếu DN nào kém năng lực sẽ tự bị đào thải khỏi sân chơi này. Các DN nước ta đang đứng trước một cuộc cạnh tranh khốc liệt. Để có thể tồn tại, các DN phải làm tốt về mọi mặt. Để có thể làm tốt, họ cần phải thực hiện mọi hoạt động của mình một cách tốt nhất. Vai trò của nhà quản trị là rất lớn đối với sự thành bại của DN. Nhà quản trị phải làm tốt các chức năng: Hoạch định – Tổ chức – lãnh đạo – Kiểm soát. Hoạt động kiếm soát chiếm một vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN. Nhà quản trị không phải chỉ coi nó là một chức năng thông thường trong quản trị, mà nó là cả một quá trình. Việc kiểm soát sẽ giúp nhà quản trị thấy được thực trạng hoạt động kinh doanh cũng như kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh đã đề ra. Từ đó phát hiện ra các sai lệnh trong quá trình thực hiện để có các phương án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho kết quả phù hợp với mục tiêu của hoạt động kinh doanh. Trong các doanh nghiệp thương mại như công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến, hoạt động kiểm soát bao gồm hai nội dung: kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát LLBH. Công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến là công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng quần áo, giày dép và phụ kiện thời trang. Công ty hiện nay có 14 cửa hàng trên khắp khu vực nội thành thành phố Hà Nội.Việc quản lý và giám sát nhân viên tại các của hàng này đang là vấn đề còn rất nhiều khó khăn cần đặt ra đối với các cấp lãnh đạo của DN. Việc kiểm soát LLBH ở đây không chỉ là kiểm soát hoạt động của LLBH mà còn phải làm sao tạo ra một lợi thế cạnh tranh để có thể thu hút khách hàng đến với các cửa hàng nhiều hơn. Hiện nay các cửa hàng tại DN có tình trạng nhân viên làm việc không tốt. Một số nhân viên chưa có SV: Nguyễn Ngọc Hùng 1 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp trách nhiệm với công việc và hiểu biết rõ về mặt hàng, lượng sản phẩm mình đang bán, tình trạng lười biếng và không đoàn kết hỗ trợ nhau trong bán hàng, không tập trung bán hàng mà ăn quà vặt và nói chuyện riêng. Hàng hóa chưa được sắp xếp gọn gàng và ngay ngắn, bao che cho nhau khi nhân viên phạm lỗi, làm mất hàng hóa, nói xấu khách hàng,…, làm ảnh hưởng đến uy tín và hình ảnh của công ty. Đây là vấn đề bực thiết của công ty hiện nay. Làm sao có thể làm cho nhân viên có thể tự giác làm việc mà không cần sự quản lý, giám sát của nhà quản lý. Nếu cứ để tình trạng này tiếp diễn thì ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu, lợi nhuận và đặc biệt là uy tín của doanh nghiệp. Việc kiểm soát LLBH đang ngày càng trở nên quan trọng hơn hết đối với công ty. Bước vào hội nhập, việc cạnh tranh nhau về dịch vụ cũng là một chiến lược rất quan trọng. Vì vậy, bên cạnh chất lượng sản phẩm của DN tốt thì chất lượng dịch vụ càng phải tốt hơn thì mới có thể cạnh tranh được. Qua thời gian thực tập tại công ty cùng với việc khảo sát thực tế cho thấy công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến còn gặp rất nhiều khó khăn, nhưng nổi bật là khâu kiểm soát LLBH đang làm cho các nhà quản lý tại công ty đau đầu. Chính vì vậy mà vấn đề đặt ra cho công ty hiện nay là làm sao có thể kiểm soát LLBH một cách tốt nhất mà đem lại hiệu quả cao. 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Là sinh viên chuyên ngành QTDN, em được trang bị những kiến thức cũng như lý luận về khoa học Quản trị. Trong thời gian thực tập tại công ty, em đã điều tra khảo sát, tìm hiểu về những vấn đề thực tiễn hiện nay của công ty. Đặc biệt là những khó khăn trong việc kiểm soát LLBH của công ty.Vì vậy, đề tài của em tập trung giải quyết vấn đề kiểm soát LLBH tại công ty. Giải quyết các khúc mắc khi kiểm soát LLBH tại các cửa hàng, đề ra cho họ những mục tiêu, thu nhận thông tin phản hồi về quá trình bán hàng của họ và đánh giá mức độ hoàn thành của LLBH và điều chỉnh để họ thực hiện tốt được công việc của mình, góp phần đẩy mạnh bán hàng, tăng cường uy tín và hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận cho DN. Từ những ý kiến trên em đã lựa chọn đề tài: “Tăng cường hiệu quả hoạt động kiểm soát LLBH bán hàng tại các cửa hàng của Công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến”. 1.3. Các mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống lại một số lý thuyết cơ bản về QTDN, quản trị nhân sự và kiểm soát bán hàng. Nghiên cứu sâu vào hoạt động kiểm soát LLBH như: Các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của LLBH, Tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc của LLBH. SV: Nguyễn Ngọc Hùng 2 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp - Phân tích thực trạng về kiểm soát LLBH tại công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến, đưa ra vấn đề mà công ty gặp phải. Phát hiện được những thành công và hạn chế tại công ty. - Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường kiểm soát LLBH của công ty nhằm đáp ứng nhưng mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong thời kỳ cạnh tranh nhau gay gắt như hiện nay. 1.4. Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu tại công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến, cụ thể là tại 14 cửa hàng của công ty trên địa bàn nội thành Hà Nội. Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng kiểm soát LLBH tại công ty, số liệu sử dụng trong khoảng thời gian 3 năm từ năm 2007 – 2009. 1.5. Một số khái niệm và phân định kiểm soát lực lượng bàn hàng trong DNTM 1.5.1. Một số khái niệm và định nghĩa 1.5.1.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản * Khái niệm Quản trị doanh nghiệp (QTDN) Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được thành công thì phải hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vào việc QTDN. QTDN là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ DN, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng và cơ hội để thực hiện những hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội. (Giáo trình QTDN – ĐH Kinh Tế Quốc Dân - 2008). * Khái niệm Quản trị nhân sự Quản trị nhân sự trong DN bao gồm một hệ thống những phương pháp nhằm quản trị có hiệu quả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của DN; đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong DN và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN. Nói một cách cụ thể hơn: Quản trị nhân sự trong DN là một hệ thống những hoạt động, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả sức lao động. (Giáo trình QTDN – ĐH Kinh Tế Quốc Dân 2008). * Khái niệm Kiểm soát bán hàng Để tìm hiểu kiểm soát bán hàng, trước tiên phải biết quản trị bán hàng là gì? Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản SV: Nguyễn Ngọc Hùng 3 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp trị bán hàng được khái quát theo một quy trình bao gồm các chức năng chính là xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng: Kiểm soát bán hàng bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và lượng hóa các kết quả đạt được, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nếu kết quả không đúng với mục tiêu ấn định. Thông qua hoạt động kiểm soát giúp nhà quản trị thấy được thực trạng của hoạt động bán hàng cũng như kết quả của việc thực hiện các chiến lược chính sách đã đề ra. Từ đó có các phương án điều chỉnh cho phú hợp để đảm bảo cho kết quả đúng với mục tiêu đề ra ban đầu của hoạt động bán hàng. Kiểm soát bán hàng bao gồm hai nội dung quan trọng là kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát LLBH. 1.5.1.2. Một số lý thuyết về kiểm soát lực lượng bán hàng * Kiểm soát công việc Để kiếm soát một công việc gì đó, chúng ta cần có cách để kiểm tra xem công việc có được thực hiện theo ý muốn của chúng ta hay không. Cách kiểm tra là so sánh kết quả và hiệu quả thực hiện công việc với một chuẩn mực. Chuẩn mực là một đại lượng đo lường được. Kiểm soát công việc là một quá trình kiểm soát bằng cách thiết lập một chuẩn mực mong muốn và so sánh kết quả với chuẩn mực này. Quá trình này bao gồm: Xác lập mục tiêu, lập kế hoạch, truyền đạt cho nhân viên để từng người biết phần việc của mình, đặt ra chuẩn mực về hiệu quả công việc, thu thập số liệu để đo lường tiến độ thực hiện công việc, so sánh kết quả với chuẩn mực và mục tiêu, tiến hành điều chỉnh và chỉnh sửa kế hoạch nếu cần, để đạt được mục tiêu. * Kiểm soát con người Con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người là thành viên của xã hội, việc kiểm soát con người trong hoạt động kinh doanh đều nhằm mục tiêu: Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong DN, làm tăng năng suất lao động; Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên năng lực làm việc của mọi thành viên trên tất cả các mặt: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đời sống vật chất tinh thần. Trong công việc hàng ngày, để kiểm soát tốt nhân viên thực hiện được mục tiêu, nhà quản trị không thể, và nếu nhạy cảm họ thậm chí không muốn, kiểm soát từng hoạt động của nhân viên. Làm thế nào để nhân viên thực hiện các mục tiêu và tuân thủ theo các chuẩn mực là vấn đề phải giải quyết bằng cách tạo động lực làm việc hơn là kiểm soát họ. Tạo động lực cho nhân viên muốn làm việc chứ không cố gắng bắt buộc họ làm. Một trong những cách tốt nhất để tạo động lực làm việc cho LLBH làm tốt là giao cho họ trách nhiệm và quyền kiểm soát đối với công việc của bản thân họ. Áp đặt kiểm soát quá khắt khe thường làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy kiểm soát con người rất phức tạp, đòi hỏi nhà quản trị phải có đầy đủ các kỹ năng, SV: Nguyễn Ngọc Hùng 4 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp phẩm chất cần thiết để có thể phối hợp, kiểm tra công việc của nhân viên, ấn định tiêu chuẩn chất lượng công việc, phân chia trách nhiệm, làm quyết định, hay ấn định thời gian cho cấp dưới hoàn thành công việc… * Kiểm soát thời gian tiến độ Kiểm soát tiến độ thời gian cũng giống như việc nhà quản trị kiểm soát một dự án. Tức là công việc được xác định trong một khoảng thời gian cụ thể, trên cơ sở nguồn lực xác định. Nhà quản trị phải biết hoạch định thời gian tiến độ công việc sẽ thực hiện. Đối với mỗi công việc nhà quản trị phải: ước tính những công việc nào sẽ làm trước, những công việc nào sẽ làm sau nó. 1.5.1.3. Các hình thức kiểm soát trong DN * Phân loại theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát - Kiểm soát toàn bộ: Nhằm đánh giá toàn bộ kết quả hay mục tiêu, kế hoạch trên tất cả các lĩnh vực hoạt động khác nhau, các bộ phận, các khâu hay phân hệ của DN. Nó cho phép đánh giá một cách tổng quát nhất mức độ thực hiện các mục tiêu chung. - Kiểm soát bộ phận: Được thực hiện đối với từng bộ phận, từng lĩnh vực hoạt động, từng phân hệ cụ thể của DN, ví dụ như kiểm soát các hoạt động bán hàng, mua hàng, tồn kho hàng hóa…, hoặc kiểm soát đối với từng phòng ban chức năng, cửa hàng, chi nhánh, tổ đội…. - Kiểm soát cá nhân: Được thực hiện đối với những con người cụ thể trong DN, ví dụ như kiểm soát công việc của từng LLBH, nhân viên mua hàng, nhân viên kế toán… * Phân loại theo tần suất các cuộc kiểm soát - Kiểm soát định kỳ: Theo hình thức này, kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch đã dự kiến trong mỗi thời kỳ và tập trung vào một số chức năng quản trị, với đối tượng kiểm soát là các nhà quản trị chấp hành và thực hiện. Mục đích của kiểm soát định kỳ là cung cấp cho các nhà quản trị cấp trên xem xét và đánh giá các cấp dưới của mình một cách toàn diện để từ đó ra các quyết định về mở rộng hay thu hẹp trách nhiệm, quyền hạn của cấp dưới. Mặt khác, giúp cho cấp dưới nhận biết được những sai sót, khuyết điểm của mình để kịp thời sửa chữa. Cuối cùng, kết quả của kiểm soát định kỳ được dùng làm cơ sở cho việc phát triển và đãi ngộ nhân sự đối với đội ngũ nhà quản trị trong DN. - Kiểm soát liên tục: Là kiểm soát được tiến hành thường xuyên, liên tục trong mọi thời điểm với cấp dưới, mọi khâu và trong hoạt động của DN. Mục đích của kiểm soát liên tục là giúp cho nhà quản trị nắm được đầy đủ các thông tin cần thiết, bổ sung những thông tin đã được phản ánh qua các đợt kiểm soát SV: Nguyễn Ngọc Hùng 5 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp định kỳ. Đồng thời đo lường khả năng của đối tượng cũng như mức độ thành thạo trong công việc của những người dưới quyền. - Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả: Là việc kiểm soát được tiến hành trên cơ sở những mục tiêu và kết quả mong muốn của nhà quản trị, nhất là các mục tiêu ngắn hạn. Ở hình thức này, nội dung của kiểm soát là bám sát quá trình thực hiện các mục tiêu với kết quả mong muốn, từ đó có các hoạt động điều chỉnh cho phù hợp và chính xác. * Phân loại theo thời gian tiến hành kiểm soát - Kiểm soát trước (tiền kiểm): Trong quá trình kiểm soát này, kết quả kiểm soát được đoán trước và hành động sửa chữa được tiến hành trước khi thao tác hoàn tất. Ví dụ khi tình hình cho phép dự đoán trước là mức bán ra sẽ thấp hơn so với kế hoạch, người ta điều chỉnh ( tăng điểm bán, phát động quảng cáo, điều chỉnh giá cả,…) trước khi biết được kết quả cuối cùng. Với kiểu kiểm soát này, người ta luôn cố gắng dự báo tiến trình kết quả có thể điều chỉnh các nhân tố tác động trước khi quá muộn – khi “sự đã rồi” xảy ra. - Kiểm soát tất cả hay không kiểm soát gì: Với kiểu kiểm soát này, công việc cần kiểm soát chỉ được phép tiền hành sau khi đã trải qua sự sàng lọc của cả một quá trình kiểm tra. Hành động điều chỉnh bắt đầu sau mỗi giai đoạn kiểm tra. Như vậy, trong kiểu kiểm soát “được ăn cả, ngã về không” này, ta chỉ cần xác định thời điểm các lần kiểm soát để có thể bao quát cả một thời kỳ trong tiến trình tối ưu, cho phép hoạt động được tiến hành đúng hạn. - Kiểm soát sau (hậu kiểm): Kiểu kiểm soát này được dùng phổ biến hơn trong các DN, đặc biệt là dưới hình thức kiểm soát ngân sách. Theo phương pháp này, sau khi công việc đã hoàn thành, kết quả được đem so sánh với tiêu chuẩn. Vấn đề ở đây không phải là “đón đầu” sự phát triển của vấn đề hay “sàng lọc” qua các giai đoạn chủ yếu của một tiến trình, mà là kiểm tra xem kết quả có phù hợp với mục tiêu hay không, nếu không phù hợp thì tiến hành hoạt động điều chỉnh. Tuy nhiên, hành động điều chỉnh chỉ tác động đến diễn biến của công việc mới và không thể thay thế được kết quả đó. Trong kiểu kiểm soát này, người ta không cố gắng ảnh hưởng tới diễn biến của công việc đang làm mà chỉ mong muốn xác định rõ thực trạng và rút ra những kinh nghiệm, những bài học cho phép cải tiến những hoạt động trong tương lai. 1.5.2. Phân định lý thuyết về kiểm soát lực lượng bán hàng 1.5.2.1.Các tiêu chuẩn kiểm soát LLBH * Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng SV: Nguyễn Ngọc Hùng 6 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng phản ánh kết quả và hiệu quả bán hàng của LLBH. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng thường xuyên nhất, vì đây còn các con số đơn giản và tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh các LLBH với nhau. Các đơn vị đo lường kết quả được chia ra loại: Đơn vị đo trực tiếp và tỷ lệ. - Đơn vị đo trực tiếp: Là những đơn vị phản ánh trực tiếp kết quả hoạt động bán hàng của nhân viên thường có đơn vị tính bằng tiền hoặc đơn vị tính bằng khách hàng. + Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ. + Doanh số bán hàng cho khách hàng mới. + Tổng doanh thu bán theo sản phẩm. + Lợi nhuận bán hàng. + Số lượng khách hàng mới. + Số lượng khách hàng mất đi. + Chi phí bán hàng. + Số lượng đơn đặt hàng. + Tổng dự trữ… - Đơn vị đo tỷ lệ: Là những đơn vị đo được xác định trên cơ sở so sánh theo tỷ lệ phần trăm giữa doanh số bán với một đơn vị khác phản ánh kết quả hoạt động bán hàng. Các đơn vị tỷ lệ bao gồm: + Thị phần: Bao gồm thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối. Thị phần tuyệt đối bằng doanh số bán hàng của doanh nghiệp/ doanh số bán hàng của ngành. Thị phần tương đối bằng doanh thu của doanh nghiệp/ doanh số bán hàng của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. + Tỷ lệ thực hiện định mức: Được xác định bằng doanh số bán thực hiện/ doanh số theo định mức*100%. + Tỷ lệ luân chuyển bán hàng: Bằng dự trữ bằng tiền/ doanh số bán hàng*100%. + Doanh số bán hàng trên một khách hàng bằng doanh số bán/ tổng số khách hoặc loại khách hàng. + Tỷ số trúng đích bằng đơn đặt hàng/ số thư chào hàng hoặc bằng tổng số hồ sơ thầu thành công/ tổng hồ sơ thầu tham gia. + Tỷ giá trung bình cho một đơn vị đặt hàng bằng doanh số/ số đơn đặt hàng. + Tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng bằng số khách hàng mới/ số đối tượng khách hàng đã tiếp xúc. * Các tiêu chuẩn nền tảng( Năng lực bán hàng) Các tiêu chuẩn nền tảng dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của LLBH. Các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến thức, kỹ năng SV: Nguyễn Ngọc Hùng 7 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp và phẩm chất của LLBH và qua đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng,… Các tiêu chuẩn định tính này được sử dụng trong đánh giá lực lượng bán hàng và nhà quản lý bán hàng. Lực lượng bán hàng: Hình thức, trang phục; ý thức tổ chức; giao tiếp ứng xử; tinh thần làm việc nhóm; ý thức phát triển cá nhân; kiến thức hiểu biết về sản phẩm; kiến thức về ngành nghề, đối thủ cạnh tranh; khả năng chụi áp lực trong công việc… Quản lý bán hàng: Khả năng lập kế hoạch bán hàng; khả năng tổ chức công việc, phân công công việc; khả năng huấn luyện bồi dưỡng cấp dưới; khả năng tạo động lực cho cấp dưới; khả năng tư duy, giải quyết vấn đề, khả năng giao tiếp, đàm phán; khả năng hội họp và quản lý thời gian… 1.5.2.2. Quy trình kiểm soát lực lượng bán hàng Kiểm soát LLBH thực chất là quá trình thu nhận thông tin phản hồi về quá trình bán hàng của LLBH, đánh giá mức độ mức độ hoàn thành công việc của từng thành viên tham gia vào LLBH để từ đó điều chỉnh đảm bảo mục tiêu được hoàn thành. Thực hiện của LLBH CÁC ẢNH HƯỞNG CHUNG Kế hoạch nguồn nhân lực Tuyển dụng, lựa chọn và huấn luyện Bù đắp Nâng cấp Đánh giá thực hiện Hiệu quả - Tổ chức ẢNH HƯỞNG LÊN CÁ NHÂN Phản hồi Đề ra mục đích Hành vi ứng xử với công việc Tới động cơ / các mục đích Sơ đồ 1.1: Mô hình đánh giá nhân viên trong hoạt động quản trị bán hàng: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của LLBH là cần thiết cho DN và bản thân LLBH. Tuy nhiên việc đánh giá này không phải là công việc đơn giản. Trong phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá lực lượng bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán SV: Nguyễn Ngọc Hùng 8 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp hàng trực tiếp của nhân viên bởi vì quá trình đánh giá có thể tạo ra điều kiện để cải thiện qua hệ giữa giám đốc và nhân viên bán hàng, hơn nữa qua hoạt động này vai trò của giám đốc bán hàng cũng được tăng cường. Việc phân tích doanh số bán hàng và chi phí bán hàng không cho phép đánh giá chính xác kết quả lao động của nhân viên. Mặt khác đây là công việc mang nặng cảm tính của người đánh giá. Vì vậy cần thiết phải có hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng. Hệ thống này được xây dựng tốt sẽ cung cấp những thông tin có ích cho việc đưa ra quyết định quả trị trong hiện tại và cả trong tương lai. Tầm quan trọng của những thông tin này thể hiện ở những mặt sau đây: - Giúp lập cho công tác dự báo và lập kế hoạch về nguồn lực. - Xác định tốt hơn các đặc trưng của nhân viên bán hàng, từ đó tuyển dụng và sử dụng nhân viêc có hiệu quả hơn. - Là cơ sở để thiết lập các tiêu chuẩn đề bạt, cất nhắc nhân viên bán hàng vào chức vụ quản trị và các vị trí bán hàng quan trọng hơn. - Giúp cho việc xây dựng chính sách đối với hoạt động bán hàng nói chung và kế hoặc bù đắp nói riêng. - Xác định rõ nhân viên bán hàng mạnh và yếu để quan tâm. - Kiểm soát hành vi ứng xử của nhân viên bán hàng được tốt hơn. Đánh giá mức độ hoàn thành của LLBH được thực hiện theo quy trình các bước sau: Xác định mục tiêu đánh giá Ấn định mục tiêu công việc Xem xét thực hiện công việc Đánh giá mức độ hoàn thành Thỏa mãn Phát triển Sử dụng kết quả đánh giá Đãi ngộ Không thỏa mãn Thay đổi, đào tạo … Sơ đồ 1.2: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng SV: Nguyễn Ngọc Hùng 9 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá Trong bước này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá trên các khía cạnh: Công việc nào cần đánh giá, các kỹ năng cần đánh giá, kết quả nào cần đánh giá, mối liên quan giữa chúng với các mục tiêu của DN. Bước 2: Ấn định mục tiêu công việc Đây là việc xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc của LLBH với kỳ vọng đối với nhân viên. Các kỳ vọng về kết quả công việc là thước đo đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đối với hầu hết các vị trí, các kỳ vọng được thể hiện ở ba phạm trù: chất lượng, số lượng hoặc năng suất lao động, thời gian. Bước 3: Xem xét thực hiện công việc Trên cơ sở mục tiêu, nhà quản trị đánh giá và đo lường công việc thực hiện của nhân viên. Điều quan trọng bước này là nhà quản trị phải lựa chọn được phương pháp xem xét phù hợp. Không có phương pháp tốt nhất nào cho mọi đối tượng trong tổ chức. Ngay trong một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau với các đối tượng nhân viên khác nhau như: Nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị, nhân viên hành chính. Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành Tiến hành so sánh giữa kết quả với mục tiêu qua đó cho phép nhà quản trị bán hàng đánh giá được mức độ hoàn thành của mỗi LLBH với các mức như: điểm tốt, tiềm năng, tồn tại, và chưa thống nhất. Việc đánh giá mức độ hoàn thành dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá. Bước 4: Sử dụng kết quả đánh giá Đây là công việc cuối cùng nhưng cũng là một mắt xích rất quan trọng trong tiến trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của LLBH bởi qua đó giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nhìn lại một cách khách quan và đầy đủ hơn trước khi sử dụng kết quả của quá trình này. Việc trao đổi giữa nhà quản trị và LLBH diễn ra cả về nội dung, phạm vi và kết quả và họ có thể cùng nhau đưa ra những giải pháp khắc phục tồn tại, phát huy tiềm năng mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của DN. Tùy theo mục đích của cuộc thảo luận và đối tượng nhân viên nhà quản trị có thể lựa chọn một trong ba hình thức sau: + Thỏa mãn – thăng tiến: Áp dụng đối với cán bộ và nhân viên có tiềm năng được đánh giá là mức độ hoàn thành công việc tốt. Doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp, các chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên SV: Nguyễn Ngọc Hùng 10 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức,… tạo điều kiện để cán bộ nhân viên thực hiện những công việc hoặc chức vụ cao hơn. + Thỏa mãn- thăng tiến: Áp dụng đối với những cán bộ và nhân viên đã hoàn thành tốt công việc hiện tại nhưng không có điều kiện thăng tiến do các nguyên nhân như: doanh nghiệp không có chức vụ trống; nhân viên bị hạn chế bởi trình độ giáo dục; bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến. + Không thỏa mãn – thay đổi: Áp dụng đối với những cán bộ công nhân viên không đáp ứng các tiêu chuẩn mà phân tích công việc đã nêu, không thực hiện được hạn ngạch, khả năng tiếp xúc khách hàng kém,… Doanh nghiệp có các cách giải quyết như: Hướng dẫn nhân viên cách sửa chữa điều chỉnh sai sót. Đào tạo lại, đào tạo bổ sung kiến thức cho nhân viên. Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn, đầu tư nhiều thời gian hơn. Chuyển nhân viên sang thực hiện công khác có yêu cầu tiêu chuẩn công việc thấp hơn. Cho nghỉ việc nếu họ không thể sửa chữa điều chỉnh các yếu kém trong khi thực hiện công việc. Dựa trên kết quả đánh giá thành tích và năng lực lực lượng bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận kết hợp để tiến hành các biện pháp điều chỉnh. Thành tích, kết quả bán hàng Trung bình Tốt Trung bình Yếu Năng lực bán hàng Tốt Kém Tiếp tục phát huy: - Khen - Thưởng - Thăng cấp/ Tăng lương Đào tạo - Khen vừa phải - Khuyên nhủ - Giáo dục Tích cực khai thác: - Khen vừa phải - Hướng dẫn - Đào tạo Bố trí lại: - Thảo luận - Đào tạo - Phạt - Thuyên chuyên Sơ đồ 1.3 Ma trận đánh giá lực lượng bán hàng Đánh giá kết quả tốt/ năng lực tốt: Đây là một sự kết hợp lý tưởng cho thấy năng lực của lực lượng bán hàng. Phản ứng thích hợp là lời khen và thưởng bằng tài chính, đối với những ứng viên thích hợp thì sẽ thăng cấp/ tăng lương. SV: Nguyễn Ngọc Hùng 11 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Đánh giá kết quả tốt/ năng lực yếu: Những kết quả bán hàng tốt trong khi năng lực làm việc được đánh giá chưa cao thường thấy trong điều kiện môi trường kinh doanh thuận lợi, sản phẩm dịch vụ dễ tiêu thụ. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần triển khai đào tạo, bồi dưỡng và định hướng lực lượng bán hàng cải thiện năng lực làm việc để thích nghi được đối với cả những điều kiện kinh doanh kém thuận lợi. Đánh giá thành tích kém/ năng lực tốt: Kết quả này có thể là do nguyên nhân là thị trường rất khó khăn, hoặc do công tác bố trí và sử dụng chưa phù hợp. Doanh nghiệp cần xem xét lại các chính sách kinh doanh, điều chỉnh trong bố trí và sử dụng nhân sự nhằm khai thác tốt tiềm năng nhân lực. Đánh giá thành tích kém/ năng lực yếu: Đây là trường hợp doanh nghiệp cần tránh. Trong bối cảnh này, doanh nghiệp cần thiết cân nhắc thực hiện các chương trình đạo tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực hay luân chuyển nhân viên sang vị trí khác, thậm chí sa thải. 1.5.2.3. Các sai lầm cần tránh trong kiểm soát lực lượng bán hàng Khi đánh giá mức độ hoàn thành công việc của LLBH thường mắc phải một số sai lầm bao gồm: Một là, tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng. Tiêu chuẩn không rõ ràng làm cho cả người đánh giá và nhân viên hàng đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó nhân viên không có động lực cố gắng phấn đấu và càng ảnh hưởng đến việc phân định rõ yêu cầu và sự khác biệt giữa các mức độ phân loại nhân viên: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Hai là, đánh giá mang tính thiên kiến, có nghĩa là nhà quản trị có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nổi trội nào đó của LLBH khiến cho kết quả đánh giá thiếu tính chính xác Ba là, đánh giá theo xu hướng thái quá. Đây là tình trạng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng khá cao hoặc quá thấp, quá nghiêm khắc hoặc quá khoan dung. Vì vậy tất cả nhân viên đều tốt( kiểu căn bệnh thành tích) hoặc đều không đạt yêu cầu. Các đánh giá có thể khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình làm giảm động lực phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Bốn là, đánh giá theo xu hướng trung bình chủ nghĩa, có nghĩa là đánh giá tất cả nhân viên ở mức trung bình, cào bằng, không ai tốt cả cũng không có ai yếu kém. Xu hướng đánh giá này không tạo ra sự khác biệt mà mọi người đều được đánh giá như nhau. Điều này cản trở sự cố gắng của những người có năng lực. SV: Nguyễn Ngọc Hùng 12 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Năm là, đánh giá mang định kiến. Lỗi này thường xảy ra khi nhà quản trị có những định kiến cá nhân với những vầng hào quang (đặc tính) nào đó của nhân viên như: tuổi tác, giới tính, hoàn cảnh xuất thân, quê quán,… từ trước khi bắt đầu đánh giá làm cho kết quả đánh giá không mang tính khách quan. SV: Nguyễn Ngọc Hùng 13 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – PHÁT TRIỂN VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT TIẾN 2.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề 2.1.1. Phương pháp nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp: Để biết về kết quả kinh doanh và thực trạng công tác kiểm soát LLBH tại công ty. Dữ liệu thứ cấp là một dữ liệu bao gồm những thông tin hiện có sẵn được tập hợp cho các mục tiêu nghiên cứu. Về nguyên lý người ta có thể lấy thông tin từ nguồn dữ liệu thứ cấp bên trong công ty (bản báo cáo, bản kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh), nguồn dữ liệu thứ cấp bên ngoài công ty (từ sách báo, tạp trí chuyên sâu, bản tin kinh tế, hiệp hội thương mại, thư viện,…). Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp nhằm đưa ra những nhận xét đúng đắn về hoạt động của công ty, không những thế có thể so sánh các kết quả đạt được của công ty trong những năm qua, từ đó có hướng phát triển toàn diện hơn. Cách thức tiến hành: Đến phòng kế toán tìm hiểu các bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây. Tìm hiểu về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về bán hàng thông qua các tài liệu tại phòng kinh doanh 2.1.2. Phương pháp bản hỏi: Bản hỏi được thiết kế theo mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm, mỗi bản hỏi có gồm có: - Lập phiếu điều tra Phiếu điều tra được xây dựng trên cơ sở các câu hỏi liên quan trực tiếp đến vấn đề cần nghiên cứu, cụ thể ở đây là vấn đề xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty, các câu hỏi trong phiếu điều tra cần làm rõ, cụ thể ngắn gọn dạng câu hỏi trắc nghiệm để người điều tra có thể tận dụng thời gian trả lời nhanh nhất. Tránh tình trạng câu hỏi quá dài bắt người trả lời phải suy nghĩ. - Phát phiếu điều tra. - Thu lại phiếu điều tra. Sau khi đã phát phiếu điều tra xong cần hẹn rõ thời gian thu lại phiếu. Phiếu điều tra thu lại phải có nội dung như phiếu ban đầu và nội dung trong phiếu được trả lời. - Xử lý phiếu điều tra. Sau khi đã thu thập các phiếu điều tra, tiến hành tổng hợp và đánh giá các vấn đề trong phiếu điều tra. Công tác xử lý càng tiến hành nhanh chóng và chính xác nhằm đảm bảo thu thập các thông tin cần thiết cho vấn đề cần nghiên cứu. SV: Nguyễn Ngọc Hùng 14 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp 2.1.3. Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn là phương pháp hữu hiệu được áp dụng cùng phương pháp điều tra bản hỏi khi phương pháp bản hỏi không thể thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết. - Xây dựng câu hỏi phỏng vấn: Các câu hỏi phỏng vấn không nên trùng lặp với các câu hoi trong phiếu điều tra, mà phải có ý gợi mở chuyên sâu vào vấn đề xây dựng kế hoạch bán hàng. Đối với câu hỏi phỏng vấn phải phù hợp với từng đối tượng được phỏng vấn. - Đối tượng phỏng vấn. Phải các định rõ đối tượng phỏng vấn là ai? Có như thế mới chủ động trong các câu hỏi. Phân định đối tượng phỏng vấn giúp ta tránh tình trạng phỏng vấn một ngưòi qua nhiều câu hỏi, gây khó khăn. - Ghi chép trả lời. Có nhiều cách ghi chép lại câu trả lời của người được phỏng vấn. Có thể ghi âm hay tốc ký ngăn gọn. Muốn thu thập được câu trả lời nhanh chóng và hiệu quả thì tác phong phỏng vấn cũng thật tế nhị và nhanh nhẹn, tránh gây khó chịu cho đối tượng được phỏng vấn - Phân tích nhận xét. Sau khi ghi chép phỏng vấn xong, công tác phân tích tổng hợp những câu trả lời của đối tượng đựơc phỏng vấn là rất quan trọng. Đó là cơ sở để phân tích kết quả điều tra và đưa ra nhận xét đúng đắn về thực trạng xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty. 2.1.4. Phương pháp thống kê phân tích Khi kiểm soát lực lượng bán hàng doanh nghiệp cũng sử dụng phương pháp thống kê phân tích: Các dữ liệu tài chính, kế toán dễ đo lường nên chúng thường được chú trọng. Tuy nhiên cần phải nhấn mạnh là không được bỏ quên những dữ kiện định tính, vì chúng khó tuy đo lường nhưng lại thường cung cấp những thông tin lý thú, bất ngờ và rất có ý nghĩa đối với công việc đang kiểm soát. Cần phải đảm bảo năm yêu cầu sau: - Việc kiểm soát phải được tiến hành định kỳ đều đặn. - Các đơn vị sử dụng trong kiểm soát phải thông nhất. - Các quy tắc sử dụng trong hệ thống kiểm soát thông tin phải thống nhất. - Các công cụ đo lường phải đồng nhất. - Không thay đổi người kiểm soát. SV: Nguyễn Ngọc Hùng 15 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp 2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kiểm soát LLBH tại công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến 2.2.1. Giới thiệu về công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến 2.2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến Được thành lập từ năm 2003, Công ty hoạt động với hình thức là công ty cổ phần. Công ty chuyên kinh doanh quần áo thời trang, kinh doanh giày dép, và các phụ kiên thời trang. Công ty có một hệ thống các cửa hàng mang tên Made in Vietnam –Hơn Cả Thời Trang trên khắp khu vực nội thành Hà Nội. Hệ thống cửa hàng của công ty được đông đảo người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ. Sản phẩm mà công ty mang đến cho khách hàng được sản xuất tại Việt Nam với chất liệu và kiểu dáng được các hãng thời trang nổi tiếng trên thế giới thiết kế. Sản phẩm của Made in Vietnam - Hơn Cả Thời Trang không chỉ mang lại cho các khách hàng phong cách thời trang mới nhất mà còn mang lại sự hài lòng về chất lượng, giá cả. Chính vì vậy Hơn Cả Thời Trang là tiêu chí hoạt động của hệ thống cửa hàng của công ty. Hiện nay công ty có 14 cửa hàng để phục vụ khách hàng từ 8h30 phút đến 22 giờ hàng ngày. Tên công ty : Công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến. Trụ sở chính : Số 2A Đồng Nhân – Hà Nội. Điện thoại : 0438 352 970 Website : www.vietbrothers.vn Email : vietbrothers@gmail.com 2.2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty SV: Nguyễn Ngọc Hùng 16 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Giám đốc Phó giám đốc P.Kinh doanh P.Kế toán P.Nhân sự Nghiệp vụ 319 Kho P.Marketing Hệ thống cửa Hàng Kế toán Thủ kho Tổ trưởng Phụ kho NV kế toán Trưởng chi nhánh NV nhập hàng NV bán hàng NV xuất hàng NV bảo vệ Sơ đồ 2.1:Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty - Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, tổ chức điều hành chỉ đạo chung cho mọi hoạt động của DN, định hướng và phát triển mọi hoạt động chính cho các phòng ban thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra. - Phòng kinh doanh: Phòng này thực hiện nhiệm vụ là phát triển hoạt động kinh doanh, giao dịch với khách hàng, xây dựng chiến lược kinh doanh để cạnh tranh được với các đối thủ, tiến hành các hoạt động trao đổi kí kết hợp đồng mua bán với khách hàng và nhà cung cấp. - Phòng kế toán: Theo dõi kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện hoạt động tài chính của công ty. Thực hiện chế độ hạch toán và ghi sổ kế toàn theo quy định nhà nước, tổng hợp báo cáo tài chính, nắm bắt các thông tin kinh tế, quản lý chặt chẽ tiền vốn kinh doanh. SV: Nguyễn Ngọc Hùng 17 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp - Phòng nhân sự: Phối hợp với các phòng khác trong việc tuyển dụng nhân sự, giới thiệu và làm các thủ tục tuyển dụng nhân sự mới. Soạn thảo kế hoạch và chương trình đào tạo các loại nhân sự. Tổ chức các khóa huấn luyện tại chỗ… - Phòng marketing: Chuyên nghiên cứu khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…, tìm hiểu nhu cầu của họ và phối hợp các phòng ban khác đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và đặc biệt là giúp cho giám đốc đề ra đc chiến lược phát triển… - Hệ thống cửa hàng: gồm các LLBH, trưởng cửa hàng và nhân viên bảo vệ. Các cửa hàng của hệ thống có nhiệm vụ bán các sản phẩm thời trang, thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng…. Họ là những người trực tiếp tạo ra doanh thu cho công ty. 2.2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty Công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến là công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng quần áo, giày dép và phụ kiện thời trang. Sản phẩm mà công ty mang đến cho khách hàng được sản xuất tại Việt Nam với chất liệu và kiểu dáng được các hãng thời trang nổi tiếng trên thế giới thiết kế. Các đặc điểm chính: a. Sản phẩm chính: Các sẩn phẩm kinh doanh chủ yếu là của các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như: Hollister Co, Zara, Gucci, Mango… Các sản phẩm này phục vụ cho giới trẻ hiện nay, năng động và sáng tạo. Ngoài ra, công ty còn có các sản phẩm phục vụ cho bé trai, bé gái với chất lượng quốc tế. Nam giới: Gồm các sản pham: Áo sơmi, áo thun, áo khoác ngoài, quần,… Nữ giới: Gồm các sản phẩm: Áo thun, áo sơmi, áo khoác ngoài, váy, quần… Trẻ em: Các loại quần áo cho bé trai, bé gái. Giày dép và phụ kiện: Rất nhiều mặt hàng cho khách hàng lựa chọn. b. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp của công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến là các công ty sản xuất hàng may mặc trong nước. Các sản phẩm mà họ cung cấp có thể là các sản phẩm gia công thừa, xuất khẩu không hết, hay có thể là những sản phẩm xuất khẩu nhưng có lỗi rất nhỏ và bị trả lại, những lỗi này thường không ảnh hưởng gì đến sản phẩm. c. Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thì trường và hội nhập sâu rộng vào nên kinh tế thế giới. Các DN muốn tồn tại thì phải chuẩn bị cho mình một hành trang vẵng chắc. Vì ở đây, họ phải cạnh trang nhau để sinh tồn. Cuộc cạnh tranh này rất khốc liệt, DN nào không có đủ tiềm lực sẽ bị đánh khỏi cuộc chơi mang tính toàn cầu này. Bằng sự chuyên nghiệp và SV: Nguyễn Ngọc Hùng 18 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp nỗ lực phục vụ khách hàng, cùng với sản phẩm có chất lượng cao, công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến đã có thể đương đầu phần nào với các đối thủ cạnh trạnh của họ. Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của họ là các cửa hàng mang tên “Made in Vietnam” nằm rải rác trên khắp các con đường thành phố Hà Nội. Các của hàng này hầu hết là các cửa hàng tư nhân, hộ gia đình. Ngoài ra còn có các đối thủ cạnh tranh trong mạnh khác là các của hàng của PT2000, NEM, Blue Exchange, Ninomaxx.... các cửa hàng cũng đều là các sản phẩm sản xuất tại nước ta. Đây là nhưng đối thủ ảnh hưởng trực tiếp đến công ty. d. Thị trường: Công ty xác định thị trường là tại thành phố Hà Nội, cụ thể tại các tuyến đường huyết mạch của thành phố như Phan Đình Phùng, Bà Triệu, Cầu Giấy, Thái Hà, Tôn Đức Thắng... e. Khách hàng: Nhân tố khách hàng và nhu cầu khách hàng quyết định quy mô và cơ cấu trên thị trường của công ty và là yếu tố quan trọng hàng đầu khi xác định chiến lược kinh doanh. Nước ta hiện nay, hàng hóa Trung Quốc tràn lan khắp nơi, hàng hóa của họ hầu hết là hàng kém chất lượng, ảnh hưởng tới sức khỏe... Công ty đã xác định mang đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng, mang thương hiệu quốc tế với giá cả phải chăng. Khách hàng mà công ty hướng tới là những giới trẻ, có thu nhập trung bình, khá. Công ty sẽ đáp ứng nhu cầu của họ là dùng hàng hiệu với giá bình dân mà chất lượng không khác gì các sản phẩm tại các shop hàng hiệu trên thế giới. Ngoài ra tập khách hàng còn là trẻ em. SV: Nguyễn Ngọc Hùng 19 Lớp: K42A6 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp 2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2007 – 2009 Đơn vị: VNĐ 2008/2007 2007 2008 2009 2009/2008 Stt Chỉ tiêu 1 Tổng doanh thu 17,642,345,333 30,240,897,664 41,280,354,998 12,598,552,331 71.41087 11,039,457,334 36.50506 2 Giá vốn hàng bán 8,811,272,766 15,324,408,83 2 19,640,177,499 3 Lợi nhuận gộp 8,831,072,567 14,916,488,832 21,640,177,499 4 Chi phí bán hàng 6,529,460,075 10,425,132,000 5 Tổng chi phí 7,965,321,655 13,589,365,756 18,897,324,675 6 LNTT 865,750,912 1,327,123,076 7 Thuế TNDN 242410255.4 371594461.3 8 LNST 623,340,657 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) 73.91822 4,315,76 8,667 28.16271 6,085,416,265 68.90914 6,723,688,667 59.663 1,775,23 3,213 17.0284 5,624,044,101 70.60662 5,307,958,919 39.05965 2,742,852,824 461,372,164 53.29156 1,415,729,748 106.6766 767998790.7 129,184,206 53.29156 396,404, 329 106.6766 955,528,615 1,974,854,033 332,187,958 53.29156 1,019,325,419 6,513,136,066 12,200,365,213 3,895,671,925 45.07555 106.6766 (Nguồn: Phòng kế toán) Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2007 – 2009) SV: Nguyễn Ngọc Hùng 20 Lớp: K42A6
- Xem thêm -