Tài liệu Các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại trường đại học kinh tế tp. hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------------- NGUYỄN THẾ HÙNG CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp) Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÝ THỊ MINH CHÂU TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn: “Các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế TP.HCM” là nghiên cứu của tôi. Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Lý Thị Minh Châu. Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu. Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực hiện. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU .......................................... 1 1.1 Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1 1.2 Tình hình nghiên cứu của đề tài ................................................................................... 2 1.3 Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................... 4 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 5 1.5 Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................. 5 1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ................................................................. 6 1.7 Cấu trúc luận văn .......................................................................................................... 7 1.8 Tóm tắt chương 1.......................................................................................................... 7 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................ 8 2.1 Khái niệm và vai trò của động lực ................................................................................ 8 2.2 Lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động ................................................... 9 2.2.2 Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968) ............................................................... 9 2.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959) ............................................................ 10 2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .......................................................... 11 2.3 Lý thuyết công bằng ................................................................................................... 11 2.3.1 Khái niệm công bằng............................................................................................................ 11 2.3.2 Vai trò công bằng trong tổ chức ........................................................................................... 12 2.3.3 Mô hình nhận thức về công bằng ......................................................................................... 12 2.4. Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham .......................................... 17 2.5 Tóm tắt chương 2........................................................................................................ 18 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN TẠI ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM(UEH) ................................................................................... 20 3.1. Đặc điểm nghề nghiệp và công tác quản lý tại UEH ................................................. 20 3.1.1 Đặc điểm nghề nghiệp của giảng viên.................................................................................. 20 3.1.2 Đặc điểm công tác quản lý tại UEH ..................................................................................... 22 3.2 Thực trạng đội ngũ giảng viên tại UEH ..................................................................... 23 3.2.1 Phát triển năng lực đội ngũ giảng viên tại UEH................................................................... 23 3.2.2 Chính sách tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại UEH ................................................... 26 3.2.2.1 Kế hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng và phát triển GV đáp ứng mục tiêu có qui trình, tiêu chí tuyển dụng, bổ nhiệm rõ ràng, minh bạch. .................................................................................... 26 3.2.2.2 Chính sách đảm bảo các quyền dân chủ cho GV .............................................................. 27 3.2.2.3 Chính sách tạo điều kiện cho đội ngũ GV tham gia các hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ.28 3.3 Tóm tắt chương 3........................................................................................................ 29 CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ............................................... 30 4.1 Đặc điểm công việc và tạo động lực làm việc của giảng viên ................................... 30 4.2 Sự công bằng trong thái độ và đánh giá của xã hội đối với nghề giáo và động lực của GV ... 31 4.3 Sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp và tạo động lực cho giảng viên........................ 33 4.4 Sự công bằng trong mối quan hệ với đồng nghiệp và tạo động lực cho giảng viên .. 35 4.5 Sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên và tạo động lực cho giảng viên ..... 35 4.6 Sự công bằng về quy trình phân phối thu nhập và tạo động lực cho GV ................... 36 4.7 Sự công bằng về cơ hội thăng tiến và tạo động lực cho GV ...................................... 37 4.8 Sự công bằng về ghi nhận và tạo động lực cho giảng viên ....................................... 38 4.9 Sự công bằng về quy trình khảo sát của sinh viên đối với giảng viên và tạo động lực cho GV.............................................................................................................................. 38 4.10 Tóm tắt chương 4...................................................................................................... 39 CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP ................................................................. 41 5.1 Kết luận ...................................................................................................................... 41 5.2 Giải pháp .................................................................................................................... 42 5.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................................................................... 46 TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................. 47 PHỤ LỤC: Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính..................................................... 50 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài Ngà y nay, do sự quan tâm đố i vớ i vấ n đề phát triển nguồn nhân lực trình đô ̣ cao và hiệu quả sử dụng nguồn lực trong xã hội đã dẫn đến sự can thiệp mạnh mẽ hơn của Chính phủ các nước vào các trường đa ̣i ho ̣c kể từ những năm 70 và 80. Yêu cầu về chất lượng đào tạo đã làm dịch chuyển trọng tâm sự chú ý từ hoạt động cấp vĩ mô sang cấp trường. Sự thay đổi chính sách chỉ đạo cho thấy hai mặt của một vấn đề: một mặt, quản lý nhà nước theo kiểu tập trung đang hướng đến hình thức phi tập trung; mặt khác là khuynh hướng tự chủ (Sanyal, 2003) [1]. Tự chủ đại học trở thành xu hướng quốc tế và được xem như chìa khoá thành công cho sự cải cách GDĐH của các quốc gia. Ở Việt Nam, có một số nhận định cho rằng nhiều giảng viên đại học hiện nay thiếu động lực làm việc đã hạn chế chất lượng giảng dạy và nghiên cứu. Một khảo sát gần đây của tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên các trường đại học tại TP Hồ Chí Minh trình bày đa số giảng viên các trường đại học cả công lập và ngoài công lập tại thành phố Hồ Chí Minh hài lòng không cao với công việc của mình, trong đó nhiều giảng viên hài lòng thấp về mức thu nhập và người lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng mới chỉ dừng lại ở việc khảo sát mức độ hài lòng chung mà chưa đưa ra được nguyên nhân sâu xa nào làm cho GV thiếu động lực từ đó tác động đến chất lượng giảng dạy và nghiên cứu của giảng viên. Một trong những yếu tố có thể tạo động lực của giảng viên là sự công bằng trong tổ chức. Vấn đề công bằng ảnh hưởng lớn đến thái độ và hành vi trong công việc của người lao động (Greenberg, 1993). Công bằng trong tổ chức có liên quan đến động lực làm việc của người lao động (Adams, 1965). Có sự công bằng sẽ dẫn đến những hành vi ứng xử tốt của nhân viên đối với tổ chức như sự cam kết, sự hài lòng với công việc hay niềm tin vào các cấp quản lý (Alexander và Ruderman, 2 1987). Giảng viên là đối tượng có tri thức cao, hiểu biết và nhạy cảm đối với các vấn đề công bằng trong tổ chức. Để thực hiện được trách nhiệm và vai trò của mình đối với xã hội, giảng viên cần được tạo cơ hội và điều kiện tốt nhất, công bằng nhất để họ yên tâm làm việc tạo giá trị cho xã hội. Vấn đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực, với cốt lõi là chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của đội ngũ cán bộ giảng viên trong trường đại học đó. Việc tạo động lực cho đội ngũ GV đặc biệt trong các trường đại học công lập được Chính phủ cho phép thực hiện cơ chế tự chủ hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng. Vì vậy, đề tài luận văn tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh: “Các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế TP.HCM” với mong muốn tiến hành nghiên cứu, đánh giá và đề xuất các giải pháp tạo động lực cho đội ngũ giảng viên nhằm phát triển năng lực của GV qua đó nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu đồng thời tạo sự cam kết gắn bó của đội ngũ GV với nhà trường trong quá trình đổi mới cơ chế hoạt động tự chủ của Trường đại học Kinh tế TP.HCM (UEH) đặc biệt quá trình hội nhập kinh tế quốc tế vừa mang tính cấp thiết vừa mang ý nghĩa lâu dài. 1.2 Tình hình nghiên cứu của đề tài Kingdon (1996), Kingdon và Teal (2007) đã thực hiện các nghiên cứu của mình và đưa ra kết luận rằng có sự khác nhau về động lực làm việc của giảng viên giữa các trường đại học thuộc khu vực công và khu vực tư. Một số nghiên cứu so sánh về động lực giảng viên tại các quốc gia khác nhau cũng đưa kết luận tương tự như nghiên cứu của Munaf và Seema (2009). Malik và Najma (2011) đã tìm thấy sự khác nhau về sự hài lòng trong công việc của giảng viên các trường đại học và cao đẳng tại Sargodha, Pakistan. Như vậy có thể nói rằng động lực làm việc của giảng viên có sự khác nhau trong những môi trường khác nhau. Nghiên cứu gần đây của 3 tác giả Phạm Thị Thu Hà (2015) về tạo động lực hài lòng không cao với công việc của mình, trong đó nhiều giảng viên hài lòng thấp về mức thu nhập và người lãnh đạo của họ. Một trong những yếu tố có thể tác động đến động lực của giảng viên là sự công bằng trong tổ chức. Vấn đề công bằng ảnh hưởng lớn đến thái độ và hành vi trong công việc của người lao động (Greenberg, 1993). Có sự công bằng sẽ dẫn đến những hành vi ứng xử tốt của nhân viên đối với tổ chức như sự cam kết, sự hài lòng với công việc hay niềm tin vào các cấp quản lý (Alexander và Ruderman, 1987). Trái lại, những hành vi đối xử bất công, được chỉ ra là sẽ dẫn tới kết quả làm việc thấp, thể hiện qua sự vắng mặt thường xuyên hơn hay số lượng công việc làm ít đi; hoặc có những hành vi vi phạm đạo đức (Skarlicki, Folger và Tesluk, 1999). Công bằng trong tổ chức có liên quan đến động lực làm việc của người lao động (Adams, 1965). Nhiều nghiên cứu đã tập trung phân tích các khía cạnh của công bằng trong tổ chức: công bằng trong tổ chức và sự hài lòng, công bằng trong tổ chức và sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động. Nhiều nghiên cứu cũng đưa ra bằng chứng cho thấy cảm nhận về sự công bằng trong tổ chức có liên quan đến lòng tin và cảm giác căng thẳng trong công việc của người lao động. Các tác giả phải kể đến là Greenberg (1990), Colquitt, Greenberg & Zapata-Phelan (2005), Alexander and Ruderman (1987)... Các nghiên cứu về sự công bằng trong tổ chức và tác động của nó đến động lực làm việc của giảng viên còn chưa nhiều, đặc biệt là tại Việt Nam. Những vấn đề trên cho thấy sự cần thiết phải tiến hành một nghiên cứu để tìm hiểu các nhân tố tác động lên động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Việt Nam, đặc biệt là việc kiểm định những khía cạnh công bằng trong tổ chức (như sự công bằng về vấn đề thu nhập, ghi nhận, bổ nhiệm…) có tác động đến động lực làm việc của giảng viên như thế nào. Những nghiên cứu gần đây cho thấy, sự công bằng trong kết quả có liên quan đến 4 các quyết định quản lý về phân phối kết quả trong tổ chức như vấn đề tiền lương và nó có thể dự đoán được kết quả công việc của cá nhân khi các nhà quản lý đưa ra các quyết định này. Nghiên cứu của Carr và các cộng sự (1996) cho thấy sự công bằng trong chi trả lương là một trong những nhân tố tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động. Nghiên cứu của Stringer và Didham (2011) cũng cho thấy người lao động cảm nhận không được trả công xứng đáng với những nỗ lực của họ trong công việc và điều này đã ảnh hưởng đến động lực làm việc nội tại của họ. Tuy nhiên, nghiên cứu của Chiu (1999) tìm hiểu mối quan hệ giữa tâm trạng tích cực (positive effectivity) và động lực làm việc qua sự tác động gián tiếp của sự cảm nhận về công bằng trong chi trả lương, sự hài lòng về tiền lương và hài lòng về công việc. Nghiên cứu không tìm thấy kết quả có ý nghĩa của mối quan hệ giữa tâm trạng tích cực và động lực làm việc qua sự tác động của sự cảm nhận về công bằng trong chi trả lương. Công bằng trong quy trình được chỉ ra trong các nghiên cứu có liên quan đến các vấn đề thuộc phạm vi tổ chức (như việc trao thưởng, ghi nhận) và điều này có ảnh hưởng kết quả hoạt động của tổ chức như sự cam kết của cá nhân đối với tổ chức (Folger & Konovsky, 1989; McFarlin & Sweeney, 1992). Công bằng trong thái độ đối xử lại có liên quan hành vi và thái độ của cá nhân như sự trung thực, sự tôn trọng, sự ngụy biện hay sự đúng mực trong cách cư sử của nhân viên tại nơi làm việc (Moorman, 1991; Colquitt, Greenberg, & Zapata-Phelan, 2005). 1.3 Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực cho giảng viên, luận văn nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho đội ngũ GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM, luận văn khám phá các yếu tố tạo động lực cho đội ngũ GV và phân tích thực trạng tạo động lực cho GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM nhằm phát triển năng lực của GV qua đó nâng cao chất lượng giảng dạy và nghiên cứu đồng thời tạo sự cam kết gắn bó của đội ngũ GV với nhà trường. Cụ thể luận văn giải quyết các mục tiêu: 5 - Khám phá các yếu tố tạo động lực cho GV tại UEH - Đánh giá thực trạng tạo động lực cho GV tại UEH; - Kiến nghị cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển chính sách tạo động lực cho GV tại UEH đồng thời đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo. 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố tạo động lực cho GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. - Về thời gian: giai đoạn 2011 – 2015 1.5 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Kinh tế TP.HCM. - Nghiên cứu định tính, với phương pháp phỏng vấn sâu trực tiếp 02 chuyên gia; 10 lãnh đạo khoa và 10 GV tại UEH theo câu hỏi bán cấu trúc khám phá các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. - Phỏng vấn trực tiếp 02 chuyên gia nhằm thăm dò các yếu tố tạo động lực cho giảng viên; phỏng vấn sâu sự vận dụng của lý thuyết; - Phỏng vấn 10 lãnh đạo khoa và 10 GV nhằm khám phá các yếu tố tạo động lực cho GV; - Tập hợp, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu thực trạng tạo động lực của giảng viên. Quy trình nghiên cứu: 6 Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về động lực và tạo động lực; Dữ liệu thứ cấp bao gồm: các nghiên cứu trước đây liên quan đến tạo động lực cho GV và các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm 2011 đến 2015 của phòng tài chính kế toán, phòng QLKH-HTQT, phòng TC-HC của trường Đại học Kinh tế TP.HCM; Bước 2: Thiết kế bảng hỏi lãnh đạo, GV về các yếu tố tạo động lực cho giảng viên; Bước 3: Tiến hành phỏng vấn lãnh đạo, GV cảm nhận của người tham gia phỏng vấn về chính sách tạo động lực; Dữ liệu sơ cấp: bảng hỏi cảm nhận về sự thoả mãn của giảng viên đối với chính sách tạo động lực của trường; Bước 4: Phân tích dữ liệu. Phương pháp thống kê mô tả, ngoại suy xu hướng, thống kê kinh nghiệm để phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM; sử dung phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các yếu tố tạo động lực cho GV tại UEH. Bước 5: Đề xuất giải pháp cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển chính sách tạo động lực cho GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. 1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn Luận văn hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến tạo động lực cho giảng viên; Luận văn khám phá các yếu tố tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM; Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực của GV cụ thể thực trạng của việc thực thi một số chính sách tạo động lực cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Luận văn đề xuất giải pháp cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển chính sách tạo động lực cho GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. 7 1.7 Cấu trúc luận văn Luâ ̣n văn gồm 5 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu; Chương 2: Cơ sở lý thuyết tạo động lực; Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho GV tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM; Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận; Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp 1.8 Tóm tắt chương 1 Chương 1 đã trình bày tổng quan về đề tài, cụ thể bao gồm lý do chọn đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và cuối cùng, cấu trúc đề tài. Tiếp theo là chương 2 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết tạo động lực. 8 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Khái niệm và vai trò của động lực Theo Stee & Porter (1983), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc. Theo Ivancevich (2010), động lực làm việc của con người bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài. Động lực từ bên trong (instrumental/intrinsic motivation) có thể được định nghĩa là sự khát khao làm việc, bởi công việc khiến cho người lao động chứng tỏ được năng lực, năng khiếu của mình. Động lực bên trong này thúc đẩy sự khao khát tìm kiếm cái mới, thử nghiệm với những kế hoạch công việc mới, tìm kiếm những cơ hội cho việc phát triển chuyên môn Ivancevich (2010). Động lực thúc đẩy bên trong trái ngược với động lực bên ngoài. Động lực bên ngoài có thể giải thích cho sự khát khao làm việc của người lao động là do phần thưởng hữu hình hoặc vô hình mà họ sẽ nhận được Ivancevich (2010). Người lao động có động lực làm việc tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức Ivancevich (2010). Trong các tổ chức giáo dục điều này rất quan trọng. Giảng viên có động lực làm việc tốt sẽ hạn chế các hành vi vi phạm đạo đức nghề nghiệp như đạo đức trong giảng dạy, thi cử, đạo đức trong nghiên cứu khoa học. Dobre (2013) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo trong công việc và người lao động có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú. 9 2.2 Lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 2.2.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942) Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất. Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và kết luận rằng khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn tạo động lực nữa. Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc thấp đã được thỏa mãn một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phải theo đúng trình tự phân cấp. Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội,, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện; nhu cầu của con người đòi hỏi được thỏa mãn từ thấp đến cao. Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống của con người như là thức ăn, sưởi ấm, nước uống, nhà ở, ngủ, đi lại,… Maslow cho rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không có tác dụng thúc đẩy được mọi người. Maslow quan niệm rằng khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nhu cầu đó trở nên ít quan trọng hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa và con người lại hướng đến nhu cầu khác ở bậc cao hơn, trở thành động lực thúc đẩy con người thực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng. Theo Maslow khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự, người quản trị cần quan tâm tìm hiểu nhu cầu của nhân viên nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm hết khả năng của mình. 2.2.2 Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968) McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực. Qua nghiên cứu McClelland đã chỉ ra rằng 10 những người có nhu cầu cao về sự thành đạt là những người muốn được thử thách, đặt cho mình những mục tiêu cao, khát khao sự thành công. Những người có nhu cầu cao về sự liên kết thường mong muốn tạo lập các mối quan hệ làm việc tốt đẹp với những người khác. Đây là một phát hiện giống Maslow. Người có nhu cầu này cao sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. Những người có nhu cầu cao về quyền lực thường mong muốn được thăng tiến nhanh, có quyền lực, có nhu cầu muốn kiểm soát, ảnh hưởng đến người khác và môi trường của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành đạt có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Nghiên cứu của McClelland cho thấy một số gợi ý quan trọng là nhà quản lý cần phải biết thiết kế công việc có ý nghĩa, mang lại nhiều thách thức, sẽ tạo động lực cao cho người lao động, đặc biệt là những người có nhu cầu thành đạt cao (McClelland và Winter, 1969). Lý thuyết này phù hợp với một số công việc có độ phức tạp cao, cần sự nỗ lực và sáng tạo lớn. 2.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959) Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực đó là kết quả của sự tác động nhiều yếu tố trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Herzberg phát hiện hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nhóm thứ nhất, các yếu tố duy trì là những yếu tố thuộc môi trường có thể định lượng được như điều kiện làm việc, chính sách và chế độ quản lý của công ty, sự hướng dẫn trong công việc, tiền lượng, mối quan hệ giữa các cá nhân; những yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên. Nhóm thứ hai, các yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố định tính như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm, chức năng lao động, sự thăng tiến; những yếu tố này liên quan đến công việc; khi các yếu tố này được đảm bảo tốt thì có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và thỏa mãn cao hơn. Theo Herzberg, các yếu tố duy trì chỉ có tác dụng loại bỏ sự không hài lòng, bất mãn chứ không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên; các yếu tố 11 manglai5 sự hài lòng, thỏa mãn cho nhân viên chính là yếu tố tạo động lực. Thuyết Herzberg chỉ ra rằng các nhà quản trị không những đảm bảo các yếu tố duy trì mà còn chú ý đến các yếu tố mang lại sự thỏa mãn công việc cho nhân viên. Muốn vậy, trước hết phải tìm cách loại bỏ các yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn bằng cách đảm bảo các yếu tố duy trì; sau đó tìm cách thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn để tạo động lực thúc đẩy nhân viên trong công việc. 2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Thuyết kỳ vọng cho rằng động lực làm việc của con người phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và khoản thù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó. Tác giả cho rằng khi con người nhìn thấy rõ kết quả của sự cố gắng hoặc những thành tích sẽ đạt được, con người sẽ có động lực để hành động. Lý thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực của cá nhân- kết quả công việc-thù lao hoặc thành tích đạt được. Động lực làm việc theo Victor Vroom là hàm số của ba yếu tố: sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị. Hơn nữa động lực làm việc của nhân viên là mối quan hệ tích giữa các yếu tố. Muốn nhân viên có động lực làm việc tốt, các nhà quản trị cần tạo ra cơ chế để họ có thể xác định rõ được các mối quan hệ giữa kết quả lao động và chế độ đãi ngộ, giữa nỗ lực làm việc với kết quả có thể đạt được. 2.3 Lý thuyết công bằng 2.3.1 Khái niệm công bằng Khái niệm sự công bằng trong tổ chức để chỉ cảm nhận của nhân viên về mức độ mà họ được đối xử công bằng trong tổ chức và những cảm nhận này ảnh hưởng như thế nào đến kết quả làm việc của tổ chức như sự cam kết và sự hài lòng (Greenberg, 1996). Trước đây sự công bằng trong tổ chức đề cập đến cảm nhận của người lao động về sự phân bổ hợp lý, bình đẳng mức lương và mức thưởng trong tổ chức. Ngày nay, 12 nhiều nghiên cứu đã cho thấy nhân viên quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề như chức vụ cao, điều kiện làm việc, môi trường làm việc tốt…Sự công bằng của tổ chức đã được hiểu rộng hơn là tất cả những gì tại nơi làm việc được thể hiện qua những quyết định quản lý được người lao động cảm nhận là hợp lý, bình đẳng, rõ ràng, không thiên vị (Greenberg, 1990); Lee (2007). 2.3.2 Vai trò công bằng trong tổ chức Có rất nhiều lý do tại sao lý thuyết về sự công bằng lại quan trọng với nhân viên và tổ chức. Đối với mức độ cá nhân, sự công bằng thỏa mãn nhu cầu của cá nhân về việc kiểm soát, tự tin, cảm giác hạnh phúc và có những ràng buộc nghĩa vụ đạo đức. Đối với mức độ tổ chức, sự công bằng tạo ra một khung pháp lý để quản lý. Nếu tổ chức thực hiện sự công bằng về các vấn đề có liên quan sẽ làm giảm nguy cơ có các hành vi gian lận, tăng cường sự tin tưởng vào quản lý, giảm nỗi sợ bị lạm dụng và khuyến khích việc hợp tác (Colquitt, Greenberg, & Zapata-Phelan, 2005). Có rất nhiều khía cạnh của lý thuyết về sự công bằng liên quan tới các kết quả chính của tổ chức ví dụ cách ứng xử của nhân viên trong tổ chức (Moorman, 1991), sự cam kết, sự hài lòng với công việc và niềm tin vào cấp quản lý (Alexander & Ruderman, 1987; Folger & Konovsky, 1989; McFarlin & Sweeney, 1992), cách thức làm việc, cách đánh giá của người quản lý (Colquitt, 2001). Trái lại, những hành vi đối xử bất công, được chỉ ra là sẽ dẫn tới những hành vi ứng xử gian lận như ăn trộm (Greenberg, 1990). Những nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng sự công bằng trong tổ chức có liên quan tới sức khỏe thể chất và tâm lý của con người. Sự thiếu công bằng hay bất công trong tổ chức tạo ra những căng thẳng hoặc áp lực trong công việc (Colquitt, 2001). 2.3.3 Mô hình nhận thức về công bằng Công bằng trong kết quả Sự công bằng trong kết quả cho thấy nhu cầu của con người là được đối xử (hoặc nhận thù lao) như nhau trong việc phân phối lợi ích thu được từ kết quả công việc. 13 Người lao động có xu hướng đánh giá những gì họ nhận được từ công việc (lương, thưởng, sự ghi nhận) tương xứng với những gì họ bỏ vào (nỗ lực, kinh nghiệm, kiến thức, sự phù hợp) và sau đó sẽ so sánh tỷ số giữa thành quả đầu ra và các yếu tố đầu vào với người khác. Adams (1965) cho rằng có hai trạng thái đối nghịch là: khi người lao động bị đối xử không công bằng so với người khác (họ bị đánh giá thấp hơn người khác) sẽ xuất hiện trạng thái căng thẳng hay tức giận ở người này nhưng nếu họ được đánh giá cao quá mức (không công bằng với những nỗi lực bỏ ra) họ lại có thể có cảm giác tội lỗi. Rõ ràng sự căng thẳng (cả khi bị đánh giá thấp hay quá cao) đều tạo ra động lực để người lao động làm điều gì đó để sửa chữa hoặc cải thiện tình hình (Adams 1965). Công bằng trong quy trình Quy trình ở đây đề cập đến các nguyên tắc, chính sách, trình tự, phương pháp tiến hành công việc. Công bằng trong quy trình đề cập đến việc thực hiện công khai, minh bạch, rõ ràng, khách quan, không thiên vị và phù hợp với những tiêu chuẩn đạo đức xã hội trong việc thực hiện một quy trình công việc (ví dụ quy trình đánh giá kết quả công việc, quy trình bổ nhiệm, trả lương…). Theo nhiều nhà nghiên cứu, việc người lao động được trả lương và các khoản lợi ích khác bao nhiêu không quan trọng mà quan trọng hơn là họ được trả như thế nào. Do vậy, công bằng trong quy trình là một trong những vấn đề được nghiên cứu nhiều. Hai yếu tố quan trọng của sự công bằng trong qui trình là sự kiểm soát qui trình và giải thích qui trình. Sự kiểm soát quy trình (process control) là cơ hội để người lao động có thể bày tỏ quan điểm về kết quả mà mình mong đợi với người ra quyết định. Giải thích quy trình (explainations) là những lý do rõ ràng mà nhà quản lý đưa ra cho kết quả mà người lao động nhận được. Do vậy, để nhân viên nhìn nhận qui trình là công bằng, hợp lý, họ cần có cảm giác mình có thể có chút kiểm soát với những kết quả và họ được lý giải đầy đủ vì sao kết quả đó xảy ra. Leventhal và các cộng sự (1980) đã chỉ ra sáu nguyên tắc cho một quy trình công bằng là: (1) tính nhất quán: là việc ứng dụng đồng bộ các chính sách đối với 14 toàn bộ người lao động trong cùng một thời điểm; (2) kiểm soát khách quan: những ý kiến mang tính cá nhân, chủ quan của người ra quyết định là không được phép; (3) chính xác: chính sách và quy trình cần tạo ra những kết quả thực tế và phù hợp; (4) có thể sửa chữa: những chính sách và quy trình có thể thay đổi nhằm sửa chữa những sai sót có thể xảy ra; (5) có tính đại diện: chính sách và quy trình phải phản ánh được những mối quan tâm chính và cái nhìn của một nhóm người có thể bị ảnh hưởng bởi các quyết định đưa ra; (6) có đạo đức: các kết quả của chính sách và quy trình đưa ra phải phù hợp với những quy chuẩn đạo đức được chấp nhận trong tổ chức. Như vậy, có thể nói rằng, công bằng trong quy trình là (1): là quy trình cho phép người lao động có tiếng nói và được tham gia đóng góp vào quy trình đó; (2) quy trình có giải thích lý do, cung cấp đầy đủ thông tin tới những người có liên quan; (3) quy trình thể hiện sự tôn trọng đối với những người có liên quan. Tyler và Lind (1992) đã tiếp tục phát triển lý thuyết về công bằng trong quy trình nhưng có tiếp cận từ góc độ giá trị của nhóm. Mô hình giá trị nhóm cho rằng người ta sẽ đánh giá cao mối quan hệ dài hạn với nhóm vì nhóm được xã hội công nhận hay đạt được vị trí trong xã hội. Vị trí xã hội của nhóm và các thành viên trong nhóm được đánh giá phù hợp với ba khía cạnh có liên quan đến nhau là tính trung lập, niềm tin và vị trí (Tyler, 1994). Tính trung lập nhấn mạnh rằng một cá nhân (trong nhóm) bị đối xử không định kiến. Niềm tin xuất hiện khi người ra quyết định áp dụng một quy trình không định kiến. Vị trí có được khi người có thẩm quyền trong nhóm đối xử với mọi người lịch thiệp, tôn trọng quyền và phẩm giá của họ (Tyler, 1994). Những vấn đề về tính trung lập, niềm tin và vị trí có ảnh hưởng đến những nhận định về sự công bằng trong quy trình. Công bằng trong thái độ đối xử Một vấn đề khác khi nghiên cứu về sự công bằng trong tổ chức là sự công bằng trong giao tiếp, ứng xử. Công bằng trong đối xử liên quan đến việc đối xử của người quản lý đối với nhân viên của mình trong việc thực hiện các chính sách và 15 quy trình của tổ chức. Công bằng trong đối xử được nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 1986 đến 2004 (Colquitt, Greenberg, và Zapata-Phelan, 2005). Theo các khái niệm được phát triển có bốn nguyên tắc liên quan đến việc công bằng trong đối xử đã được xác định là: (1) tính trung thực, (2) sự biện minh, (3) sự tôn trọng, và (4) tính đúng mực. Lý thuyết công bằng được ứng dụng nhiều trong tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Một số nghiên cứu cho rằng, lý thuyết này còn một số hạn chế như: Quan niệm về công bằng là khác nhau giữa các cá nhân. Có một số cá nhân thường có hành vi so sánh kết quả họ nhận được so với người khác, một số người khác thì không, mức độ cảm nhận về sự mất công bằng cũng rất khác nhau giữa mỗi cá nhân. Nói cách khác, sự hợp lý hay công bằng là điều rất chủ quan, phụ thuộc vào suy nghĩ của cá nhân (Robbins và Judge, 2011). Điều mà một người nhìn nhận là không hợp lý, bất bình đẳng có thể được nhìn nhận là hoàn toàn hợp lý bởi người khác. Nhìn chung, hầu hết mọi người đều có xu hướng làm việc vì lợi ích của riêng mình. Họ sẽ nhìn nhận việc phân bổ hay một quá trình nào đó đem lại lợi ích cho họ là công bằng, hợp lý. Ngược lại, một số người khác lại cho rằng bất hợp lý bởi họ không nhìn thấy lợi ích của mình trong đó. Công bằng trong kết quả khó nhận định hơn công bằng trong quy trình. Trong một số tổ chức (Việt Nam cũng không ngoại lệ) rất nhiều thông tin không được biết đến, những lợi ích, quyền lợi khác nếu không được công khai thì người lao động không thể biết để có cảm nhận về công bằng trong kết quả. Tuy nhiên còn một số hạn chế nhưng nhiều nghiên cứu chỉ ra những lợi ích của việc ứng dụng mô hình công bằng trong tổ chức, cụ thể là: Công bằng trong tổ chức có liên quan đến sự sự hài lòng, động lực làm việc, sự cam kết, gắn bó với tổ chức (Oren và các cộng sự, 2013). Công bằng trong quy trình có liên quan đến việc ngăn chặn những hành vi phạm đạo đức trong công