Tài liệu Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng tmcp á châu chi nhánh hưng yên

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o--- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - CN HƢNG YÊN SINH VIÊN THỰC HIỆN: DƢƠNG THỊ THẢO MÃ SINH VIÊN : A17024 NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2015 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG ---o0o--- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - CN HƢNG YÊN GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN : Ths. LÊ HUYỀN TRANG SINH VIÊN THỰC HIỆN : DƢƠNG THỊ THẢO MÃ SINH VIÊN : A17024 NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2015 Thang Long University Library LỜI CẢM ƠN Đề tài này là sự đúc kết giữa lý luận và thực tế, giữa vốn kiến thức và khoa học mà em tiếp thu được trong những năm học tập tại trường Đại học Thăng Long cùng vốn kiến thức thực tế thu thập được trong thực tiễn. Nhờ sự giúp đỡ quý báu của các thầy cô và bạn bè, các anh chị khóa trên, đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Lê Huyền Trang, em đã hoàn thành đề tài “ Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên”. Hoàn thành đề tài này, cho phép em được bày tỏ lời cảm ơn tới toàn thể thầy cô giáo khoa Kinh tế - Quản lý những người đã giúp em có nhiều kiến thức về quản trị kinh doanh. Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Lê Huyền Trang, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em vạch ra mục tiêu cụ thể, hoàn chỉnh hơn về cách trình bày, hướng dẫn em phương pháp và cách làm một đề tài tốt. Với thời gian và vốn kiến thức eo hẹp nên đề tài không tránh khỏi những sai sót. em rất mong được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của cô để em có điều kiện nâng cao, bổ sung kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này. Cuối cùng, em xin chúc cô thật nhiều sức khỏe, nhiệt huyết tràn đầy để truyền đạt những kiến thức bổ ích giúp em đến với bến bờ tri thức. Sinh viên Dương Thị Thảo LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trính dẫn rõ rang. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này! Sinh viên (Ký và ghi rõ họ và tên) Dương Thị Thảo Thang Long University Library MỤC LỤC CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ...............1 1.1. Một số khái niệm ....................................................................................................1 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc: ..............................................................................1 1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc..........................................................................1 1.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ........................2 1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc...............................................................2 1.3.1. Học thuyết nhu cầu _ Maslow .............................................................................3 1.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố_ F. Herzberg .....................................................6 1.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng _ Victor V.room ..........................................................7 1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: ........................................................7 1.4. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động: .....................9 1.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân. ......................................................................................9 1.4.1.1. Nhu cầu của người lao động. .............................................................................9 1.4.1.2. Mục đích làm việc ...............................................................................................9 1.4.1.3. Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động ..................10 1.4.1.4. Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức ...................11 1.4.1.5. Đặc điểm tính cách của người lao động...........................................................11 1.4.2. Yếu tố thuộc về công việc ...................................................................................11 1.4.2.1.Tính hấp dẫn của công việc ...............................................................................11 1.4.2.2. Khả năng thăng tiến .........................................................................................12 1.4.2.3. Quan hệ trong công việc...................................................................................13 1.4.3. Yếu tố thuộc tổ chức ...........................................................................................14 1.4.3.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp .............................................................14 1.4.3.2. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp ............................................................14 1.4.3.3. Điều kiện làm việc ............................................................................................16 1.4.3.4. Phong cách lãnh đạo ........................................................................................16 1.4.3.5. Văn hóa công ty ................................................................................................17 1.4.3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..............................................................18 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TÁC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƢNG YÊN .................................................................................................................20 2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên ..............20 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và ngành nghề kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên .........................................................................20 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên …………….. ...........................................................................................................20 2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu ......................................................................21 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên ....................22 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận .......................................................23 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên giai doạn 2011-2013 ...................................................................................26 2.1.4.1. Tình hình huy động vốn ....................................................................................26 2.1.4.2. Tình hình cho vay vốn.......................................................................................27 2.1.5. Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên ............29 2.2. Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên ..............................................................30 2.2.1. Yếu tố công việc ..................................................................................................30 2.2.2. Quan hệ đồng nghiệp ........................................................................................33 2.2.4. Đào tạo – Phát triển............................................................................................37 2.2.5. Chính sách tiền lương ........................................................................................39 2.2.6. Chính sách khen thưởng và phúc lợi ................................................................43 2.2.7. Phong cách lãnh đạo ..........................................................................................48 2.2.8. Văn hóa công ty ..................................................................................................50 2.3. Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên........................................................53 2.3.1. Những nhân tố tác động tích cực đến động lực của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên .........................................................................55 2.3.2. Những nhân tố tác động tiêu cực đến động lực của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên .........................................................................56 CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƢNG YÊN .....................................58 Thang Long University Library 3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng ...............................................................58 3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện các nhân tố tác động đến động lực của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên .....................60 3.2.1. Chính sách tiền lương: .......................................................................................60 3.2.2. Chính sách khen thưởng và phúc lợi ................................................................61 3.2.3. Yếu tố công việc ..................................................................................................63 3.2.4. Đào tạo và phát triển. .........................................................................................64 KẾT LUẬN ....................................................................................................................1 TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................3 DANH MỤC VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ ACB BHXH BHYT CBCNV CN Ngân hàng Thương mai cổ phần Á Châu Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế Cán bộ công nhân viên Chi nhánh NHNN Ngân hàng nhà nước SGD Sở giao dịch TMCP TW Thương mại cổ phần Trung ương Thang Long University Library DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp ..............5 Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg ............................................6 Bảng 2.1. Tình hình huy động vốn của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên qua các năm 2011, 2012, 2013 ..................................................................27 Bảng 2.2. Doanh thu từ hoạt động cho vay ..............................................................28 Bảng 2.3. T lệ n quá hạn của chi nhánh ................................................................28 Bảng 2.4. Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên năm 2013 ...............................................................................................................29 Bảng 2.5. Thu nhập của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên năm 2013 ...............................................................................................................30 Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow ..........................................................................3 Sơ đồ 1.2. Lý thuyết kỳ vọng của Victor V.room .......................................................7 Sơ đồ 1.3. Cán cân đo lƣờng tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trƣờng của Học thuyết cân bằng của J. Stacy Adams ...........................................................................8 Biểu đồ 2.1. Mức độ ảnh hƣởng của c ng việc đến động lực làm việc ...................31 Biểu đồ 2.2. Các yếu tố quan trọng thuộc về c ng việc ............................................32 Biểu đồ 2.3. Mức độ hài l ng của nhân viên về yếu tố c ng việc .............................32 Biểu đồ 2.4. Mức độ ảnh hƣởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên .....................34 Biểu đồ 2.5. Mức độ hài l ng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp ............34 Biểu đồ 2.6. Mức độ ảnh hƣởng của điều kiện vật ch t đến động lực làm việc .....36 Biểu đồ 2.7. Mức độ hài l ng của nhân viên về điều kiện vật ch t làm việc ..........36 Biểu đồ 2.8. Mức độ ảnh hƣởng của ch nh sách đào tạo-phát triển đến động lực làm việc. ..................................................................................................................38 Biểu đồ 2.9. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách đào tạo-phát triển .....39 Biểu đồ 2.10. Mức độ ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến động lực làm việc ................41 Biểu đồ 2.11. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách tiền lƣơng .................41 Biểu đồ 2.12. So sánh mức lƣơng tại ACB – CN Hƣng Yên và các ngân hàng khác ...............................................................................................................................42 Biểu đồ 2.13. Mức độ ảnh hƣởng của các ch nh sách khen thƣởng và ph c l i ...................................................................................................................................47 Biểu đồ 2.14. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách khen thƣởng và ph c l i .........................................................................................................................48 Biểu đồ 2.15. Mức độ ảnh hƣởng của phong cách l nh đạo đến động lực làm việc.................................................................................................................................49 Biểu đồ 2.17. Mức độ ảnh hƣởng của văn h a c ng ty đến động lực làm ..............53 Biểu đồ 2.18. Mức độ hài l ng của nhân viên về văn h a c ng ty ...........................53 Biểu đồ 2.19. Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên. .....................................................................................................................54 Biểu đồ 2.20. Mức độ hài l ng của nhân viên về các nhân tố tác động đến động lực làm việc Ngân hàng đang sử dụng..............................................................55 Biểu đồ 3.1. Mức lƣơng bình quân của nhân viên ngân hàng .................................61 Hình 2.1 Cơ c u tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên ............22 Hình 2.3. Lễ t n vinh tài năng kinh doanh 2013 của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên .................................................................................45 Hình 2.4. Chƣơng trình 15 tuần rực lửa....................................................................45 Hình 2.4. Hành trình kết nối ƣớc mơ.........................................................................51 Hình 2.5. Hành trình T i yêu cuộc sống ....................................................................51 Hình 2.6. Hành trình T i yêu cuộc sống – Chạy bộ vì h a bình 2014 ....................52 Hình 2.7. Giải b ng đá nữ ACB .................................................................................52 Hình 2.8. Lễ bế mạc ACB Games 2014 ......................................................................52 Thang Long University Library LỜI MỞ ĐẦU Trong tiến trình hội nhập, Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO với mục tiêu trở thành một nước công nghiệp trong năm 2020. Việc mở cửa giao lưu buôn bán sẽ có nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam làm việc, nguồn lao động có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Việt Nam được đánh giá là một nước đang trong thời kỳ dân số vàng, có tới 70% dân số đang trong độ tuổi lao động. Với cơ cấu dân số trẻ, mang đầy nhiệt huyết sẽ dễ dàng tiếp cận với những cái mới về khoa học kỹ thuật, văn hóa... Sẽ là lợi thế cho việc phát triển nguồn nhân lực một cách dễ dàng, nhanh chóng và có chất lượng tốt. Nắm bắt được xu thế và tính cấp thiết của vấn đề nhiều nhà quản trị doanh nghiệp đã có nhiều biện pháp và chính sách khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao động của mình. Thông qua các chính sách về tiền lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm, nghỉ dưỡng...giúp nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình, an tâm làm việc để đạt được một kết quả làm việc tốt. Sau thời gian thực tập và nghiên cứu tìm hiểu thực tế tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động. Em nhận thấy các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động là việc làm cần thiết giúp cho người lao động phát huy được hết khả năng của mình và mang lại hiệu quả làm việc cao hơn nên đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên” làm đề tài nghiên cứu của mình, nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về các chính sách của công ty góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình, qua đó đề xuất các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp ban lãnh đạo có những chính sách giúp phát triển hoạt động kinh doanh tốt hơn. 2. Mục đ ch nghiên cứu Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực nhân lực nói chung, vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng. Nhận dạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên. 3. Đối tƣ ng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu. - Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các phòng ban của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên. - Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện từ 30/12/2014 đến 01/04/2015. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu tại bàn (desk study): Thu thập, phân tích tổng hợp các tài liệu từ các nguồn giáo trình, trên sách báo, internet... - Phương pháp mô tả, phân tích thống kê, phương pháp khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi, phương pháp so sánh... 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm ba chương như sau: CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG. CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƢNG YÊN. CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƢNG YÊN. Thang Long University Library CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1. Một số khái niệm 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động và mỗi một khái niệm lại có một cách đề cập riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực lao động. “ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 134). “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 89). Như vậy ta có thể thấy rằng động lực của người lao động là yếu tố bên trong và nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó làm cho người lao động hăng say làm việc hơn và tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao. Và động lực làm việc không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động mà còn phải chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhà quản lý, xem nhà quản lý có tạo điều kiện để người lao động có thể tự do thoải mái làm việc, và đem hết khả năng của mình ra phục vụ cho công việc của mình hay không. 1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 91). Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý. Để tạo động lực cho một nhân viên bất kì là phải làm cho nhân viên đó muốn làm việc đó mà không phải bị bắt buộc phải làm. Muốn vậy, nhà quản lý không những cần biết những yếu tố nào tác động tới động lực của người lao động mà còn phải biết cách thức mà các yếu tố đó tác động đến hành vi của người lao động. Từ đó xây dựng các chính sách, lựa chọn các phương thức và công cụ tác động đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 1 theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế những nhân tố có thể làm giảm động lực của người lao động. 1.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Để tìm hiểu về sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động ta tìm hiểu trên 3 khía cạnh: đối với cá nhân người lao động, đối với bản thân doanh nghiệp và đối với xã hội. Đối với cá nhân: Tạo động lực làm việc giúp người lao động có thể tự hoàn thiện bản thân, có nhiều sáng kiến sáng tạo hơn trong công việc. Khi có được động lực trong lao động thì người lao động sẽ có sự nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm nâng cao kiến thức. Tạo động lực làm việc giúp người lao động yêu và hiểu công việc của mình hơn từ đó gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho bản thân. Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực làm tăng năng suất lao động của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra, tạo động lực làm việc còn tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, giữ chân và thu hút nhân tài góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với xã hội: Tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như tổ chức từ đó giúp của cải vật chất tăng theo, do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cho sự phát triển xã hội, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu ngày càng phong phú và đa dạng. Tạo động lực làm việc góp phần xây dựng xã hội phồn vinh hơn dựa vào sự phát triển của các tổ chức. Tóm lại, Việc tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với mỗi nhà quản trị. Nó không chỉ là nhiệm vụ mà còn là trách nhiệm của họ với nhân viên của mình. 1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc Trong khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp. Trong phạm vi bài khóa luận, chúng ta đi nghiên cứu 4 học 2 Thang Long University Library thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết Công bằng của Stacy Adams. 1.3.1. Học thuyết nhu cầu _ Maslow Theo A.Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn được thỏa mãn các nhu cầu đó. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu hoàn thiện Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý (Nguồn: Giáo trình Quản trị học – ĐHKTQD) - Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống nghỉ ngơi… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc phụ cấp ăn ca miễn phí. - Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của con người nữa. Khi đó, nhu cầu về an toàn, an ninh xuất hiện, nó thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. 3 Nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Nhu cầu này cũng thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, trong các khu phố an ninh, có nhà ổn định… Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm… cũng là thể hiện đáp ứng nhu cầu này. - Nhu cầu xã hội: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này được thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, làm việc nhóm…. - Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân và nhu cầu cảm nhận quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh việc được trả lương thỏa đáng thì họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Chúng ta thường thấy trong cuộc sống hay trong công việc khi một người được khích lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. - Nhu cầu hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow. Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để khẳng định và đạt thành tích cao trong xã hội. Để thỏa mãn nhu cầu này nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất là nhu cầu thiết yếu của con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn. Tùy theo từng mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong những thang bậc đó. Nhưng: 4 Thang Long University Library - Các cá nhân khác nhau có những nhu cầu khác nhau, do đó có thể được thỏa mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau. - Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước sau đó mới được khuyến khích để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn. - Khao khát bẩm sinh của con người là leo cao trên tháp nhu cầu. Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau: Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp C p độ Lý thuyết Thực tế Nhu cầu hoàn thiện: Phát Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra triển tiềm năng sáng tạo, vượt quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được 5 lên chính mình trong hiệu suất khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành làm việc. tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình. Nhu cầu t n trọng: Chứng tỏ Được giữ các chức vụ quan trọng. Được 4 năng lực của mình, gây được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được ảnh hưởng, được xung quanh khuyến khích, động viên của lãnh đạo. chấp nhận và được tôn trọng. Nhu cầu xã hội: Là thành viên Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả. 3 của một nhóm. Được lắng nghe Được làm việc trong môi trường làm việc và được hiểu, chia sẻ. thân thiện. Được kết giao tình bạn trong công việc. Nhu cầu an toàn: Là sự kéo Được bảo đảm quyền có việc làm. Được 2 dài của các nhu cầu cấp 1 như hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, được bảo hiểm, có tiết kiệm. trợ cấp. Được trả lương theo lao động và đóng góp. Nhu cầu sinh lý: thở, ăn, uống, Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối 1 ngủ, sinh sôi… thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc. (Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới) 5 1.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố_ F. Herzberg Herzberg cho rằng những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi con người chủ yếu có hai loại: các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực( hay yếu tố khích lệ). Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg Nhóm 1 Nhóm 2 Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực - Các chính sách và chế độ quản trị của - Sự thành đạt. công ty. - Sự giám sát công việc. - Tiền lương. - Sự thừa nhận thành tích. - Bản chất bên trong của công việc. - Trách nhiệm lao động. - Các quan hệ xã hội - Các điều kiện làm việc. - Sự thăng tiến. Hoàn toàn bất mãn Hoàn toàn thỏa mãn (Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới) Nhìn vào bảng 1.2 ta có thể thấy Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg bao gồm 2 yếu tố. Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt nhân viên sẽ không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sự loại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc. Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F. Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn. Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không thỏa mãn. Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng chúng được cải tiến cũng không tạo động lực và sự thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ. Ý nghĩa của Học thuyết Hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng 6 Thang Long University Library không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và thực hiện công việc tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng những yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn. 1.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng _ Victor V.room Lý thuyết kỳ vọng được Victor V.room đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Để hiểu rõ hơn về Học Thuyết về sự kỳ vọng của Victor V.room ta đi phân tích mô hình dưới đây: Sơ đồ 1.2. Lý thuyết kỳ vọng của Victor V.room Nỗ lực (Effort) Kỳ vọng Phần Hành động thưởng Tính chất (Performance) công cụ (Rewards) Hóa trị Mục tiêu (Goals) (Nguồn: Sách Nghệ thuật lãnh đạo và hành vi con người) Nhìn vào mô hình 1.2 trên ta có thể thấy rằng một người sẽ nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa thánh tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động. 1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Con người trong một tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác. Khi so sánh, đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra: 7 Sơ đồ 1.3. Cán cân đo lƣờng tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trƣờng của Học thuyết cân bằng của J. Stacy Adams Sự cống hiến của bản thân mình Kết quả nhận được của mình Sự cống hiến của người khác = Kết quả nhận được của người khác (Nguồn: Giáo trình quản trị học, PGS Lê Thế Giới) Con người sẽ giảm động lực, giảm bớt đầu vào và/hoặc tìm kiếm sự thay đổi/cải tiến bất cứ khi nào họ cảm thấy các yếu tố đầu vào của họ không được trả thưởng một cách công bằng. Sự công bằng dựa trên nhận thức định mức thị trường. Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng. Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng trong thời gian lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống. Tóm lại: Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực cho người lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thằng lợi lớn hơn cho tổ chức. Vì vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt trong việc vận dụng những học thuyết và vận dụng thật hợp lý với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình để có hiệu quả tốt nhất, mang lại kết quả như mong đợi. 8 Thang Long University Library