Tài liệu Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động trong công việc tại công ty cổ phần nhựa Đồng Nai

1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1. Đặt vấn đề nghiên cứu Trong giai đoạn hiện nay tư duy lãnh đạo của các nhà quản lý doanh nghiệp đã có một sự thay đổi rất lớn về nhận thức đối với NLĐ trong doanh nghiệp. Nếu như trước đây NLĐ được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay NLĐ được xem như tài sản, nguồn lực quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Ông Konosuke Matsushita, sáng lập viên công ty điện tử khổng lồ Matshusita, đã từng nói: “Chúng tôi sản xuất ra các thiết bị điện tử, nhưng điều đầu tiên và quan trọng hơn hết là chúng tôi sản xuất ra con người”. Các lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn nhau ở chỗ họ có được một NNL như thế nào để đạt hiệu quả, như ông Phó chủ tịch nhân sự Công ty Toyota đã nói: “Sự thành công của chúng ta là do mỗi con người tạo ra, máy móc không phải là những ý tưởng mới, cũng không giải quyết được các vấn đề hay nắm bắt những cơ hội. Chỉ có con người tham gia và suy nghĩ mới có thể tạo nên sự khác biệt đó.... Mỗi một nhà máy sản xuất ô tô tại Hoa Kỳ đều có các máy móc và thiết bị như nhau. Nhưng con người được sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các công ty. Chính NLĐ đã tạo cho bản thân công ty một vị thế cạnh tranh thực sự”. Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, khi các rào cản bảo hộ được tháo dỡ, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế sức mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là NNL của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật QTNNL ứng dụng chưa được hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam. Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Career Builder - một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang gia tăng trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong những năm gần đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một công việc khác trong vòng hai năm tới. 2 Theo Trần Kim Dung (2009), chức năng của QTNNL bao gồm 3 nhóm chính: (1) thu hút, (2) đào tạo - phát triển và (3) duy trì. Trong đó, việc duy trì NNL được xem là chức năng khó thực hiện nhất. Mục tiêu quan trọng nhất của QTNNL là giúp tổ chức phát triển và thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để họ có thể cống hiến thật hiệu quả công sức, trí tuệ, khả năng của bản thân hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức đạt hiệu quả cao nhất. Theo Luddy (2005), NLĐ không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động thấp, ảnh hưởng đến cả sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Vì vậy, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn NLĐ sẽ giúp nhà quản trị đưa ra những chính sách nhân sự thực sự phù hợp, giúp NLĐ làm việc hiệu quả hơn và tổ chức cũng đạt được mục tiêu hiệu quả cao. Có rất nhiều nhân tố có thể tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ như: Bản chất công việc, thu nhập, môi trường làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền, khen thưởng và phúc lợi, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, phương pháp đánh giá NLĐ... Vì vậy, cần phải đánh giá một cách chi tiết các nhân tố ảnh hưởng, tác động thực sự trong hoàn cảnh hiện tại của doanh nghiệp để tìm ra những điểm chưa phù hợp và đề ra các giải pháp đổi mới, khắc phục. Khi sự thỏa mãn của NLĐ ngày càng cao, chính họ sẽ nỗ lực làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp để cùng nhau hoàn thành các mục tiêu đề ra, đảm bảo cho sự phát triển các chiến lược của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai (gọi tắt là DNP) đang niêm yết trên sàn Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX) với mã chứng khoán DNP. Được thành lập từ năm 1976 và trải qua quá trình hình thành và phát triển khá dài, Công ty cũng đã vượt qua nhiều khó khăn, thách thức để tiếp tục chinh phục những mục tiêu mới. Để đạt được những thành công trong thời gian sắp tới, Công ty cần có những bước đổi mới hiệu quả và quan trọng trước tiên là nghiên cứu đổi mới hiệu quả công tác QTNNL. Hiện nay DNP đang gặp nhiều vấn đề khó khăn trong QTNNL và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh về thu nhập, môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ và các 3 chính sách thu hút NNL của các doanh nghiệp khác đã làm cho một số bộ phận NLĐ trong công ty có dao động tư tưởng.... Việc tìm hiểu, nhận biết ra các vấn đề này và gợi ý đề xuất các giải pháp có hiệu quả để duy trì và quản lý NLĐ một cách tốt nhất giúp cho công ty luôn đảm bảo NNL để hoàn thành các mục tiêu đề ra đang là một nhiệm vụ quan trọng cần sớm giải quyết thỏa đáng. Với mong muốn được nghiên cứu và kiến nghị gợi ý các giải pháp góp phần vào sự duy trì và phát triển nguồn NLĐ tại công ty thông qua việc tăng cường các nhân tố làm cho NLĐ thỏa mãn nhu cầu hơn, em chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ tại Công ty cổ phần nhựa Đồng Nai” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp. 2. Mục đích và nội dung nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu sau đây: - Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ tại DNP. - Nghiên cứu sự ảnh hưởng của các nhân tố đến mức độ thỏa mãn của NLĐ tại DNP. - Nghiên cứu sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của người lao động theo các đặc trưng cá nhân (như độ tuổi, giới tính, thời gian công tác, mức thu nhập và cấp bậc) tại DNP. - Từ kết quả nghiên cứu, tác giả gợi ý những giải pháp cho doanh nghiệp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của NLĐ đang làm việc tại DNP. Để thực hiện được các mục tiêu này, cần nghiên cứu các nội dung sau: - Những nhân tố chủ yếu nào tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ. - Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của NLĐ của công ty như thế nào? - Có sự khác biệt về mức độ thoả mãn của NLĐ theo các đặc trưng cá nhân (như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ phận công tác) hay không? 4 3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi Công ty DNP trong khoảng năm 20122013. Đánh giá mức mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ trong công ty, bao gồm cả lao động trực tiếp, gián tiếp, từ NLĐ đến trưởng phó các phòng ban và cả các giám đốc phân xưởng. Qua việc nghiên cứu sự ảnh hưởng của những nhân tố này sẽ gợi ý các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn cho NLĐ trong công việc tại công ty. - Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện qua các giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ; nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh cách đo lường các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của công ty. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách gởi bảng câu hỏi điều tra đến NLĐ, hướng dẫn gợi ý để họ điền vào bảng câu hỏi, sau đó sẽ thu lại bảng câu hỏi để tiến hành phân tích. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng bảng câu hỏi khảo sát với tất cả NLĐ hiện đang làm việc toàn thời gian tại công ty (296 người). Bảng câu hỏi khảo sát được hình thành theo cách: Bản câu hỏi nguyên gốc .. Thảo luận nhóm .. Điều chỉnh .. Bản câu hỏi khảo sát chính thức. Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố, phân tích tương quan, hồi quy, v.v... dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê của phần mềm SPSS 16.0. Nghiên cứu cũng so sánh mức độ thỏa mãn với công việc của NLĐ theo các đặc điểm cá nhân (như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ phận công tác). 4. Ý nghĩa của việc nghiên cứu Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ thỏa mãn của NLĐ trong công việc, những kết quả cụ thể của việc nghiên cứu sẽ có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà quản trị công ty như sau: 5 - Thấu hiểu hơn các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ trong công ty. - Đo lường mức độ thỏa mãn của NLĐ trong công việc tại công ty. - Sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của NLĐ theo đặc điểm cá nhân. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty quan tâm hơn những nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ, đánh giá được mức độ thỏa mãn của NLĐ và từ đó có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của NLĐ trong công việc của Công ty. Đề tài này còn phân tích sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của NLĐ giữa các đặc điểm cá nhân như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ phận công tác... để từ đó có những điều chỉnh chính sách cho phù hợp từng NLĐ. 5. Cấu trúc của luận văn Ngoài phần phụ lục và tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm có 5 chương: Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận về sự thoả mãn của NLĐ trong công việc và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Hàm ý chính sách cho các nhà quản trị 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THOẢ MÃN CỦA NLĐ TRONG CÔNG VIỆC 2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn của NLĐ đối với công việc 2.1.1 Các khái niệm về mức độ thỏa mãn trong công việc Có nhiều khái niệm về mức độ thỏa mãn đối với công việc. Thỏa mãn trong công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường sự thỏa mãn với từng thành phần của công việc. *Khái niệm về mức độ thỏa mãn chung trong công việc: - Theo Vroom (1964), sự thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà NLĐ có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức. - Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo. - Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là NLĐ thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ. - Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc. - Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của NLĐ. - Spector (1997) sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ. - Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa chung là mức độ NLĐ yêu thích công việc của họ, do đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của NLĐ (tích cực hay tiêu cực) về công việc và môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản môi trường làm việc đáp ứng được các nhu cầu, tính cách và giá trị của NLĐ thì độ thỏa mãn càng cao. - Kreitner và Kinichi (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu là phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay một cảm xúc của người NLĐ đối với công việc của mình. 7 *Khái niệm về mức độ thỏa mãn đối với các thành phần công việc: - Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của NLĐ về các khía cạnh khác nhau trong công việc (Bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ. - Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của NLĐ. 2.1.2 Khái niệm chung về sự thỏa mãn với công việc Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều khái niệm khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc. Tóm lại, sự thỏa mãn của NLĐ đối với công việc trong tổ chức là họ muốn hăng say làm việc một cách tích cực công việc của họ. Việc đánh giá vấn đề này có thể là tốt hay xấu tùy theo sự cảm nhận của mỗi NLĐ. 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ đối với công việc Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất trên thế giới là chỉ số mô tả công việc JDI của Smith (1969). Smith cho rằng có 5 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: thỏa mãn với tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên và bản chất công việc. Sau đó, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943), kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và môi trường làm việc. Căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu trước đây về sự thỏa mãn trong công việc và tình hình thực tế tại công ty, nghiên cứu này sẽ lựa chọn các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn NLĐ trong công việc như sau: bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc. Các nhân tố này được xác định là sẽ tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ, sự thay đổi của các nhân tố này theo chiều hướng tốt hay xấu sẽ làm tăng hoặc giảm mức độ mãn của NLĐ trong công việc. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc theo nghiên cứu trên bao gồm: 8 2.2.1 Bản chất công việc Bao gồm các nhân tố tính chất của công việc mà những nhân tố này tác động đến kết quả làm việc của NLĐ. Trong nghiên cứu này, các nhân tố ảnh hưởng đến bản chất công việc sẽ được xem xét gồm: - Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn. - Công việc hiện tại rất thú vị. - Công việc có nhiều thách thức. - Phân chia công việc hợp lý. 2.2.2 Tiền lương Theo Stanton và Croddley (2000), sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến sự cảm nhận của NLĐ về tính công bằng trong trả lương, sự thỏa mãn về tiền lương được đo lường dựa trên các nhân tố: - NLĐ được trả lương cao. - NLĐ có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. - Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc. - Tiền lương được trả công bằng. 2.2.3 Đồng nghiệp Là những sự cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp. Các nhân tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm: - Đồng nghiệp luôn được tin cậy. - Các đồng nghiệp phối hợp tốt trong công việc. - Đồng nghiệp có sự thân thiện. - Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau. 2.2.4 Lãnh đạo Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi quan hệ với lãnh đạo trong công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt. Các nhân tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm: 9 - Lãnh đạo đối xử công bằng không phân biệt. - Lãnh đạo luôn quan tâm hỗ trợ cấp dưới. - Lãnh đạo có năng lực điều hành công việc. - Lãnh đạo tham vấn ý kiến cấp dưới khi ra quyết định. 2.2.5 Cơ hội đào tạo và thăng tiến Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của NLĐ về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. NLĐ mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ. Các nhân tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm: - NLĐ có cơ hội thăng tiến trong công việc. - Chính sách thăng tiến của công ty công bằng. - Công ty tạo nhiều cơ hội cho NLĐ phát triển cá nhân. - NLĐ luôn an tâm không sợ mất việc làm. 2.2.6 Môi trường làm việc Là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của NLĐ về an toàn vệ sinh nơi làm việc: văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y tế phải đảm bảo vệ sinh; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc có đảm bảo an toàn; các nhân tố về ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn... Các nhân tố về môi trường làm việc được xem xét bao gồm: - NLĐ không bị áp lực công việc quá cao. - Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ. - Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động. - NLĐ được chăm sóc sức khoẻ định kỳ. 2.3 Một số kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc *Andrew (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong côns việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra một vài kết quả: + Có 49% sổ NLĐ tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất 10 thỏa mãn với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không thỏa mãn. Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất thỏa mãn với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%. + Nghiên cứu xác định các nhân tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc gồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việc nhỏ; thu nhập cao; quan hệ đồng nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với công chúng và cơ hội học tập nâng cao trình độ. + Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ thỏa mãn theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất. *Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã đưa ra một số kết quả như sau: + Kết quả khảo sát NLĐ làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47.0% số NLĐ rất thỏa mãn với công việc. Trong đó, nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ thỏa mãn thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người được kh ảo sát thỏa mãn với công việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ thỏa mãn là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát). *Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) bằng cách khảo sát khoảng 500 NLĐ đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của NLĐ. Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay. Trần Kim Dung (2005), Smith (1969) đã sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) để đo lường mức độ thỏa mãn của NLĐ về công việc. Rashed Al-ajmi (2001) tổng kết rằng: 11 + Chỉ trong hai mươi năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản. + Stanton & Crossley (2000) trình bày 5 khía cạnh của thang đo JDI là bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Sau đó Crossman & Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa là phúc lợi, và môi trường làm việc. + Hai nhân tố này cũng đã được Trần Kim Dung (2005) áp dụng khi xây dựng thang đo AJDI (Adjusted Job Descriptive Index) cho nghiên cứu của mình. *Nghiên cứu của Keith và John (2002) về thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao; vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã cho kết quả như sau: + Nhân tố chủ yếu tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các lo loại phúc lợi khác. + Nữ có mức độ thỏa mãn trong trong việc hơn nam. + Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý. + Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc. *Châu Văn Toàn (2009) đã sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với 07 biến độc lập gồm: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, Bản chất công việc, môi trường làm việc, phúc lợi tác động lên sự thỏa mãn công việc của NLĐ. Sau khi điều chỉnh với dữ liệu thu thập được từ đối tượng NLĐ văn phòng khu vực TPHCM, Toàn đã điều chỉnh mô hình với 06 biến độc lập gồm có: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, Bản chất công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có ba nhân tố có cường độ ảnh hưởng mạnh đến sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn đối với thu nhập, cấp trên và Bản chất công việc. Ba nhân tố còn lại cũng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc nhưng với cường độ nhỏ hơn nhiều. *Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) nghiên cứu về sự thỏa mãn của NLĐ tại các doanh nghiệp tỉnh Bình Định đã sử dụng thang đo gồm 8 thành phần với 37 biến 12 quan sát. Các thành phần này gồm có: tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, Bản chất công việc, môi trường làm việc, đánh giá thực hiện công việc và phúc lợi. Kết quả từ việc điều chỉnh mô hình trong quá trình nghiên cứu cho thấy chỉ còn lại 5 thành phần có tác động lên sự thỏa mãn NLĐ là: lãnh đạo, đồng nghiệp, Bản chất công việc, đánh giá thực hiện công việc và thu nhập. *So sánh các kết quả nghiên cứu: Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ của các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ ở mỗi quốc gia khác nhau thì khác nhau. Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số nhân tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ. Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ trong nghiên cứu này gồm: Bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo & thăng tiến và môi trường làm việc. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy các nhân tố nào càng ảnh hưởng thì mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ càng được nâng lên. 2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 2.4.1 Sơ đồ mô hình nghiên cứu Bản chất công việc Tiền lương ` Đồng nghiệp Sự thoả mãn của NLĐ trong công việc Lãnh đạo Đào tạo & thăng tiến Môi trường làm việc Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu được đề xuất 13 - Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở lý thuyết về thỏa mãn trong công việc và các kết quả nghiên cứu của một số tác giả trong và ngoài nước xác định các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ trong công việc theo các đặc điểm cá nhân. - Các đặc điểm cá nhân được xem xét là: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ phận công tác. 2.4.2 Các giả thiết cho mô hình Thông qua việc xem xét các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc đánh giá các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty. Trong mô hình của nghiên cứu này, có 6 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty gồm: Bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo & thăng tiến và môi trường làm việc. Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau: H1: Bản chất công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ. H2: Tiền lương được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ. H3: Quan hệ với đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ. H4: Quan hệ với lãnh đạo được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ. H5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ. H6: Môi trường làm việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ. Trong quá trình nghiên cứu, mô hình sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và kết quả xử lý dữ liệu thu thập được. 2.5 Tổng quan về công ty DNP 2.5.1 Lịch sử hình thành của Công ty 14 Công ty cổ phần Nhựa-Xây dựng Đồng Nai, tiền thân là Công ty Diêm Đồng Nai được thành lập theo Quyết định số 393/CNN-TCLĐ ngày 29/4/1993 của Bộ Công Nghiệp Nhẹ. Ngày 10/01/1998, Công ty Diêm Đồng Nai được đổi tên thành Công ty Nhựa Đồng Nai theo Quyết định số 02/1998/BCN. Công ty đã tiến hành cổ phần hóa DNNN theo Quyết định số 971/QĐ-TCCB ngày 15/5/2003 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp và chính thức đăng ký kinh doanh hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần từ ngày 02/01/2004 theo GPĐKKD số 4703000083 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp, số vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là 3 tỷ đồng. Ngày 24/01/2005 Công ty tăng vốn điều lệ thêm 3 tỷ đồng, nâng tổng số vốn điều lệ lên 6 tỷ đồng theo phương thức chia cổ phiếu thưởng với tỷ lệ 01 cổ phiếu cũ được thưởng 01 cổ phiếu mới. Nguồn chia cổ phiếu thưởng là lợi nhuận giữ lại của năm 2004 và một phần lợi nhuận của năm 2005. Theo Nghị quyết Đại Hội đồng cổ Đông ngày 26/6/2006, Công ty quyết định tăng vốn điều lệ từ 06 tỷ đồng lên 13 tỷ đồng thông qua hình thức chia cổ phiếu thưởng theo tỷ lệ 06 cổ phiếu cũ được thưởng 07 cổ phiếu. Nguồn chia lợi nhuận là lợi nhuận giữ lại của năm 2005 và một phần lợi nhuận của Quý 1/06. Ngày 05/10/2006, Công ty quyết định tăng vôn điêu lệ từ 13 tỷ đồng lên 20 tỷ đồng thông qua việc phát hành thêm 7 tỷ đồng, trong đó bán cho CBCNV công ty 70.000 cổ phần và phát hành riêng lẻ cho các nhà đầu tư bên ngoài với số lượng 630.000 cổ phần, vốn điều lệ của Công ty Nhựa-Xây dựng Đồng Nai là 20 tỷ đồng. Công ty đã thực hiện việc niêm yết cổ phiếu trên sàn Giao dịch chứng khoán (Trung tâm Giao dịch Chứng khoán TP Hồ Chí Minh) theo Giấy phép Niêm yết số 85/UBCK-GPNY do ủy Ban Chứng khoán nhà nước cấp ngày 28/11/2006. cổ phiếu của Công ty CP Nhựa-Xây dựng Đồng Nai chính thức giao dịch trên Thị trường chứng khoán kể từ ngày 20/12/2006 với mã chứng khoán, là DNP. Theo nghị quyết của Đại hội cổ đông thường niên 2007, công ty đã phát hành bổ sung 2.000.000 cổ phiếu để tăng vốn điều lệ tò 20 tỷ lên 40 tỷ đồng. Ngày 02/04/2008 vừa qua đã chính thức niêm yết và giao dịch trên sàn của Sở giao dịch Chứng khoán TP.HCM với số vốn là 34 tỷ đồng. 15 Ngày 9/7/2008 Công Ty cổ Phần Nhựa-Xây Dựng Đồng Nai đổi tên thành Công ty Cổ Phần Nhựa Đồng Nai. Ngày 17/6/2009 Công ty chuyển sang niêm yết cổ phiếu trên sàn Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội. 2.5.2 Quá trình phát triển của Công ty Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty Nhựa Đồng Nai là sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ chất dẻo, kinh doanh các sản phẩm, vật tư nguyên liệu và các chất phụ gia ngành nhựa. Ngoài ra còn sản xuất kinh doanh các sản phẩm khác như diêm quẹt nội địa và xuất khẩu, gia công may mặc, phụ kiện bằng gang dùng cho ngành nước, xây lắp cấp thoát nước. Trong quá trình hoạt động, vừa sản xuất vừa tích luỹ cho tái đầu tư, đến nay công ty đã hoàn thiện toàn bộ cơ sở hạ tầng: Văn phòng, nhà xưởng, đường nội bộ trong diện tích gần 03 ha. Hiện nay, công ty đã sản xuất được nhiều loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường như: Nhóm sản phẩm ống nhựa uPVC, HDPE dùng cho công nghiệp, xây dựng và cấp thoát nước. Nhóm sản phẩm túi xốp và bao bì nhựa - màng nhựa các loại từ HDPE, LDPE, PP...dùng cho siêu thị, xuất khẩu, nông nghiệp, địa chất, xây dựng và giao thông, công nghiệp thực phẩm...Trong đó, một số sản phẩm cũng đã được xuất khẩu sang các nước châu Âu, Mỹ và châu Á. Trong các năm gần đây hợp tác sản xuất kinh doanh với nước ngoài như hãng SUNWAY (Hồng Kông). Trong những năm gần đây, sản phẩm chủ yếu của Công ty là ống nhựa uPVC và ống nhựa HDPE được khách hàng và các nhà thầu xây lắp cấp thoát, nước, xây dựng điện và Bưu chính viễn thông đánh giá cao về chất lượng cũng như dịch vụ. Hiện tại, sản phẩm ống nhựa của công ty đang được sử dụng cho hầu hết các công trình của Tổng Công ty cấp nước thành phố Hồ Chí Minh, khẳng định được tầm mức chất lượng cao và nhờ đó uy tín của thương hiệu DNP ngày càng nâng cao. Nhằm khai thác triệt để những lợi thế về tài sản thương hiệu cũng như dựa vào đặc điểm của sản phẩm ngành nhựa là cồng kềnh, khó vận chuyển, Công ty đã chọn phương án tập trung đầu tư đa dạng hoá các loại sản phẩm nhằm tạo ra các sản 16 phẩm có lợi thế cạnh tranh về mặt địa lý, có nhu cầu lớn trong các ngành công, nông nghiệp, thuỷ sản... tại miền Trung, Tây nguyên và Đồng bằng sông Cửu Long. Riêng về sản phẩm ống nhựa, Công ty đã có hàng trăm khách hàng trong các thị trường nói trên trong đó có các khách hàng quan trọng như Vinaseen, Sawaco,.... 2.5.3 Các chính sách phúc lợi của Công ty đối với NLĐ Công ty luôn xác định: NNL là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Ý thức được điều này, Công ty luôn chú trọng đến các chế độ, chính sách chăm lo cho NLĐ. Ngoài những chính sách chế độ theo quy định của Nhà Nước như chính sách lương khi nghỉ thai sản, ốm đau,… Công ty còn áp dụng các chính sách riêng có lợi cho NLĐ như hiếu hỉ, chính sách nghỉ dưỡng du lịch hàng năm... nhằm khuyến khích NLĐ gắn bó và là động lực để họ cống hiến tốt hơn cho Công ty. Mặc dù trong năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty gặp không ít khó khăn nhưng Ban Giám đốc công ty cũng đã có nhiều chính sách khuyến khích, động viên cán bộ công NLĐ công ty gắn bó, làm việc tại công ty. Vào các ngày lễ như 30/4, 2/9, Tết Dương lịch công ty trích quỹ thưởng cho CBCNV, riêng Tết Âm lịch thì được thưởng 2 tháng lương trở lên. Bếp ăn tập thể tại Công ty đảm bảo cung cấp suất ăn đủ dinh dưỡng và năng lượng, được thường xuyên kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy định của các cơ quan chức năng, không để xảy ra trường hợp ngộ độc thực phẩm nào. 2.5.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty 17 Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức các bộ phận chức năng của Công ty Nguồn: DNP (2013) 2.5.5 Chiến lược nhân sự công ty * Ổn định và duy trì NNL hiện có Công ty thúc đẩy hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng. Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho NLĐ, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong; Luôn cải thiện môi trường làm việc; sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc. Thường xuyên đổi mới phương thức làm việc, giảm thiếu các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm việc. Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các tiến bộ khoa học để nâng cao hiệu quả công việc. * Phát triển NNL Công ty thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để 18 .tạo điều kiện gắn bó lâu dài của NLĐ. Công ty luôn tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt của DNP. Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho NLĐ tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân. Tiến hành phân tích tình trạng NNL thường xuyên để đánh giá và cơ cấu lại sơ đồ tổ chức - hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất. Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát triển của Công ty nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng NLĐ, tạo tính cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi NLĐ có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân. Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định kỳ tạo điều kiện cho tất cả NLĐ có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như vui chơi giải trí để tái tạo lại sức lao động. *Chính sách tuyển dụng, thu hút NNL về làm việc tại DNP. Công ty tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài về làm việc; Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặt biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường; Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những NLĐ thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có gắn bó lâu dài. *Chính sách đào tạo NNL Công ty tiến hành đánh giá năng lực của từng NLĐ theo định kỳ ngoài trình độ chuyên môn còn phải trao dồi thêm về trình độ ngoại ngữ, nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của NLĐ; Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của DNP trong tương lai; Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho NLĐ; Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương 19 lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu. 2.5.6 Thực trạng của Công ty và các vấn đề cần giải quyết DNP được đánh giá là một trong những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất trong số các doanh nghiệp được cổ phần hóa trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Một đặc điểm tích cực đối với công ty là đa số người lao động hiện đang làm việc tại công ty cũng là cổ đông của công ty và đã gắn bó lâu năm với công ty. Xác định con người là nhân tố quyết định thành công của doanh nghiệp, trong chiến lược kinh doanh của mình Công ty luôn quan tâm xây dựng các chính sách liên quan đến phát triển, duy trì nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút lao động giỏi; khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của NLĐ; tạo một môi trường làm việc năng động; nâng cao văn hoá tổ chức; tác phong công nghiệp, từng bước xây dựng hình ảnh thương hiệu DNP đáp ứng với năng lực cạnh tranh và tầm nhìn chiến lược của Công ty. Về chính sách tiền lương: hiện nay công ty đang thực hiện việc chi trả lương với hai hình thức; trả lương thời gian đối với lao động gián tiếp và lương sản phẩm đối với lao động trực tiếp. Công ty chủ trương việc áp dụng chính sách lương phải đảm bảo cho NLĐ đáp ứng được nhu cầu cơ bản của cuộc sống hàng ngày (cả về vật chất và tinh thần) cho bản thân và gia đình, chú trọng công bằng trong chính sách lương và có tham khảo mặt bằng lương của các đơn vị cùng ngành cũng như cùng địa bàn hoạt động. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, công ty gặp một số khó khăn trong việc ổn định tình hình nhân sự. Nhiều NLĐ cả trực tiếp và gián tiếp liên tiếp rời bỏ công ty để đến làm việc ở các đơn vị khác. Đối với những NLĐ còn lại thì có tâm lý làm việc không ổn định, năng suất lao động sụt giảm và nhiều người bày tỏ ý định rời bỏ công ty để làm việc cho công ty khác. Đứng trước thực trạng trên, Ban lãnh đạo công ty rất lo lắng. Mặc dù chưa có cơ sở chính thức nhưng Ban lãnh đạo công ty cũng nhận thấy là có sự giảm sút về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty. Vấn đề cấp thiết đối với Ban lãnh đạo công ty là phải tìm hiểu nguyên nhân vì sao có sự sụt giảm về 20 mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty đồng thời có những giả pháp thích hợp, kịp thời khắc phục tình trạng trên. Đây là một vấn đề sống còn đối với công ty bởi vì trong bối cảnh hiện nay, NNL là tài sản vô giá của doanh nghiệp, bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trước tiên phải có đội ngũ lao động có chất lượng, toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp. Có được như vậy công ty mới có thể chủ động xây dựng và thực hiện thành công chiến lược sản xuất kinh doanh của mình. Tóm tắt chương 2 Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc và các nhân tố tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động, đã xác định 6 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty gồm: bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc. Chương này cũng đã trình bày kết quả một số nghiên cứu trước đây của các tác giả trong và ngoài nước; xây dựng mô hình nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết của mô hình nghiên cứu, có 6 giả thuyết tương ứng với 6 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty. Đồng thời phần cuối chương cũng đã khái quát về quá trình hình thành, phát triển của DNP, tình hình thực trạng NNL của công ty và các vấn đề cần giải quyết.