BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN HẢI MINH ĐĂNG
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH- NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN HẢI MINH ĐĂNG
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã Ngành: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH- NĂM 2013
MỤC LỤC
Trang bìa phụ
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các hình
Danh mục các bảng
Tóm tắt luận văn
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................ Trang 1
1. Lý do chọn đề tài ...............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 2
5. Bố cục của luận văn ........................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH...........4
1.1 Một số khái niệm .............................................................................................4
1.1.1. Cạnh tranh .....................................................................................................4
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh .........................................................................................4
1.1.3. Năng lực cạnh tranh ......................................................................................6
1. 2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành thép ......................................................................................................9
1.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ........... 12
1.2.1.1. Yếu tố kinh tế ....................................................................................... . 12
1.2.1.2. Yếu tố chính trị - pháp luật .................................................................. ...13
1.2.1.3. Yếu tố dân số -lao động........................................................................ ...13
1.2.1.4. Yếu tố công nghệ ................................................................................. ...14
1.2.1.5. Yếu tố tự nhiên..................................................................................... ...14
1.2.2. Các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ............14
1.2.2.1. Nhà cung cấp ....................................................................................... ..15
1.2.2.2. Khách hàng .......................................................................................... ...16
1.2.2.3. Đối thủ tiềm ẩn .................................................................................... ..16
1.2.2.4. Sản phẩm thay thế ...................................................................................17
1.2.2.5. Đối thủ hiện tại ................................................................... ....................17
1.3. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh.............................. 18
1.3.1. Quản trị nguyên vật liệu............................................................................. 18
1.3.2. Quản trị sản xuất...................................................................... ...................18
1.3.3. Quản trị R&D .............................................................................................19
1.3.4. Quản lý –lãnh đạo....................................................................................... 19
1.3.5 Nguồn nhân lực ............................................................................................20
1.3.6 Năng lực tài chính .......................................................................................20
1.3.7 Marketing .....................................................................................................21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT ...................................................22
2.1 Giới thiệu về công ty ....................................................................................22
2.1.1 Thông tin cơ bản ..........................................................................................22
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................22
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh ...............................................................................23
2.1.4 Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý .................................................................23
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Thép Thống
Nhất ...............................................................................................................25
2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh..............25
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế ............................................................................................25
2.2.1.2 Yếu tố chính trị- pháp luật ........................................................................26
2.2.1.3 Yếu tố dân số- lao động ............................................................................27
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ ......................................................................................27
2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên..........................................................................................31
2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh..............32
2.2.2.1 Nhà cung cấp ............................................................................................32
2.2.2.2 Khách hàng ...............................................................................................32
2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn .........................................................................................33
2.2.2.4 Sản phẩm thay thế .....................................................................................34
2.2.2.5 Cạnh tranh nội bộ ngành ...........................................................................34
2.3 Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của TNFS ..........................40
2.3.1. Các yếu tố quyết định khả năng thành công của doanh nghiệp trong ngành thép
........................................................................................................................40
2.3.2. Quản trị nguyên vật liệu..............................................................................41
2.3.3. Quản trị sản xuất .........................................................................................42
2.3.4. Quản trị R&D..............................................................................................42
2.3.5. Nguồn nhân lực ...........................................................................................43
2.3.6. Quản lý lãnh đạo .........................................................................................44
2.3.7 Năng lực tài chính ........................................................................................44
2.3.8 Marketing .....................................................................................................45
2.4.Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của TNS ....................................46
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CP THÉP TẤM LÁ THỐNG NHẤT .................................... 47
3.1 Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược phát triển của công ty CP thép tấm lá
Thống Nhất đến năm 2020 ..........................................................................47
3.1.1 Sứ mệnh của công ty CP thép tấm lá Thống Nhất .......................................47
3.1.2 Quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh của thép Thống Nhất ............47
3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh từ nay đến năm 2020 ........48
3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ...................................................48
3.2.2. Giải pháp nâng cao quản trị nguyên vật liệu .........................................49
3.2.3. Giải pháp xây dựng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực .................52
3.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ..............................................54
3.2.5 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm ...................................55
3.2.6. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.............56
3.2.7. Giải pháp nâng cao truyền thông và thương hiệu .................................57
3.2.8. Giải pháp nghiên cứu và phát triển thị trường ......................................59
3.3. Một số kiến nghị ...........................................................................................60
3.3.1 Đối với nhà nước ........................................................................................60
3.3.2 Đối với ngành .............................................................................................61
Kết luận ................................................................................................................63
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CTCP : Công ty cổ phần.
DT
: Doanh thu.
HĐKD: Hoạt động kinh doanh.
HĐQT: Hội đồng quản trị.
LNTT : Lợi nhuận trước thuế.
LNST : Lợi nhuận sau thuế.
R&D: Nghiên cứu và phát triển
TNFS : Công ty Cổ phần thép tấm lá Thống Nhất
TTS
: Tổng tài sản.
VCSH : Vốn chủ sở hữu.
JIS : Tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter ...............................................
5
Hình 1.2: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ..................................
6
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter ...............................................
7
Hình 1.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành thép 12
Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ...............................
15
Hình 2.1: Logo của Công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất.................................
22
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Cty CP Thép tấm lá Thống Nhất ................................
24
Hình 2.3: Qui trình sản xuất thép của nhà máy thép Thống Nhất ............................
28
Hình 2.4: Dây chuyền cán nguội 20 trục ..................................................................
29
Hình 2.5: Dây chuyền cán nguội 2 trục ....................................................................
30
Hình 2.6: Dây chuyền cán nguội 6 trục ....................................................................
30
Hình 2.7: Dây chuyền Tandem Mill .........................................................................
31
Hình 2.8: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của công ty CP thép Thống Nhất ...........
39
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Các chỉ số kinh tế vĩ mô từ năm 2006-2013 ............................................ 25
Bảng 2.2: Công suất các nhà máy cán nguội trong nước ......................................... 33
Bảng 2.3 : Một số dự án đầu tư lớn của nước ngoài vào ngành thép Việt Nam ...... 34
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty CP thép Thống Nhất với
các đối thủ cạnh tranh ............................................................................................... 36
Bảng 2.5: Dự toán đầu tư nhà máy cán thép tấm lá Thống Nhất ............................. 37
Bảng 2.5: Cơ cấu chi phí quí III năm 2013 công ty Thống Nhất ............................. 41
Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động theo trình độ ................................................................. 44
Bảng 2.7: Các số liệu tài chính công ty TNFS từ năm 2011-2013 ........................... 44
Bảng 2.8: Đầu tư cho hoạt động Marketing của TNFS năm 20010-2013................ 45
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu này nhằm mục đích phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của công ty Cổ phần thép tấm lá Thống Nhất. Có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: một là, nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp;
hai là các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Nhưng nhóm yếu tố quan trọng quyết định khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu là các yếu tố nội lực bên trong, đây là các yếu
tố góp phần tạo ra chi phí thấp hoặc khác biệt hóa
Nghiên cứu cũng đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối
thủ thông qua các tiêu chí theo kết quả khảo sát ý kiến của các chuyên gia trong ngành
thép, từ đó đề xuất các giải pháp duy trì và phát triển các nguồn lực của công ty nhằm
thực hiện việc nâng cao năng lực canh tranh của công ty cổ phần thép tấm lá Thống Nhất
giai đoạn từ nay đến năm 2020.
Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp cho các nhà quản lý của công ty thép Thống
Nhất nói riêng, và các nhà máy cán thép ở Việt Nam nói chung có thêm cái nhìn sâu sắc,
toàn diện hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, hiểu rõ những yếu tố nào
thực sự tạo ra năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp ngành thép .
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Vai trò và tầm quan trọng của ngành công nghiệp thép đối với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước đã được Đảng và Nhà nước sớm nhận thức rõ và hết sức quan tâm.
Ngay từ những năm 1960, khi đất nước còn rất khó khăn, Đảng và Nhà nước đã dồn sức
xây dựng Khu liên hợp Gang thép Thái Nguyên - chiếc nôi đầu tiên của ngành thép Việt
Nam, tạo tiền đề phát triển công nghiệp thép Việt Nam.
Bước vào thời kỳ đổi mới xây dựng đất nước, ngành thép trong các năm qua đã và
đang khẳng định vai trò quan trọng trong tiến trình công nghiệp hóa- hiện đại hóa đất
nước. Việt Nam coi ngành công nghiệp sản xuất thép là ngành công nghiệp trụ cột của
nền kinh tế. Sau hơn 6 năm gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO, các doanh
nghiệp luyện cán thép Việt Nam đã nắm bắt được nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng phải
đối mặt với không ít khó khăn thử thách. Để đứng vững, thành công và khẳng định mình
trong khu vực và thế giới, các Doanh nghiệp luyện cán thép Việt Nam cần phải vượt qua
những khó khăn hiện tại, có tầm nhìn chiến lược, có những kế hoạch kinh doanh dài hạn
để tạo dựng uy tín, thương hiệu của mình nhằm cạnh tranh thắng lợi trên thị trường.
Công ty Cổ phần thép Tấm lá Thống Nhất được thành lập năm 2007, hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất cán thép tấm lá. Mặc dù mới thành lập và là doanh nghiệp trẻ
trong ngành thép, tuy nhiên Công ty Cổ phần thép Tấm lá Thống Nhất không ngừng nỗ
lực củng cố và phát triển để trở thành một công ty cung ứng thép tấm lá hàng đầu tại Việt
Nam. Để làm được điều này, Công ty cần phải xác định vị thế cạnh tranh của Công ty,
xác định các nguồn lực cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững, chính vì vậy tác giả
đã chọn đề tài “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Thép Tấm lá Thống Nhất ” làm đề tài viết luận văn thạc sĩ kinh tế nhằm mục tiêu xây
dựng và phát triển năng lực cạnh tranh bền vững cho công ty để từ đó kiểm soát chi phí,
nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
thép tấm lá Thống Nhất, nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực
cạnh tranh cho công ty. Mục tiêu cụ thể:
-
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép
tấm lá Thống Nhất
-
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty
-
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần thép
tấm lá Thống Nhất từ nay đến năm 2020
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu ở đây là các nhân tố tạo nên chuỗi giá trị của khách hàng đối
với các sản phẩm thép tấm lá, thông qua các nhân tố này công ty sẽ có những chiến lược
cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty đồng thời thỏa mãn cao nhất các
yêu cầu về sản phẩm của khách hàng hiện tại và tương lai.
Phạm vi nghiên cứu: thực hiện nghiên cứu tại công ty CP Thép tấm lá Thống Nhất
4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn số liệu sử dụng trong luận văn:
-
Nguồn tài liệu nội bộ công ty, tổng công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết...
-
Nguồn tài liệu bên ngoài: từ bảng tin thị trường thép của hiệp hội thép, các báo cáo
về tình hình phát triển ngành thép...
Số liệu sơ cấp : phỏng vấn trực tiếp 30 chuyên gia nhằm đánh giá, so sánh năng lực
cạnh tranh của Công ty CP Thép tấm lá Thống Nhất
Phương pháp thực hiện:
-
Phương pháp định tính: phân tích các số liệu thống kê thu thập được
3
-
Phương pháp chuyên gia: để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối
thủ cạnh tranh
5. Bố cục của luận văn
Phần mở đầu
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép tấm lá
Thống Nhất
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần thép tấm lá
Thống Nhất
Phần kết luận
Tài liệu tham khảo
Các phụ lục
4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu. Chương 1
sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .
1.1 . Một số khái niệm
1.1.1 Cạnh tranh
Trong bất kỳ lĩnh vực nào, bất kỳ ngành nghề nào cũng có sự cạnh tranh. Cạnh tranh
là hiện tượng tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường
sống khi cùng quan tâm tới một đối tượng nào đó. Trong hoạt động kinh tế, khái niệm
cạnh tranh xuất hiện từ rất lâu, từ khi nền kinh tế hàng hóa xuất hiện thì đã có cạnh tranh.
Theo Karl Marx “Cạnh tranh chủ nghĩa tư bản là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá
để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì “Cạnh tranh là một phương
thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan
trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường”. Sở dĩ như vậy vì đối tượng tham gia vào
thị trường là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của
những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa
hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường.
Theo Michael E.Porter (1980) thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh.
Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân
hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể
giảm đi.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm
bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà
5
một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của
họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có
tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael Porter (1980), doanh nghiệp
chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không
đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ
chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững.
Theo Michael Porter (1980) lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp
phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh
nào có thể cung cấp được. Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên
trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive
advantage). Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ
khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt
động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh
tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành: đó là chiến lược chi phí
thấp nhất (cost leadership), chiến lược khác biệt hóa (differentiation) và chiến lược tập
trung (focus).
Chiến lược tập trung lại có 2 biến thể: tập trung với chi phí và tập trung với khác
biệt hóa.
LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp
PHẠM VI
Mục tiêu rộng
CẠNH TRANH
Khác biệt hóa
1. Chi phí tối ưu
2. Khác biệt hóa
3A. Tập trung
3B. Tập trung vào
vào chi phí
khác biệt hóa
Mục tiêu hẹp
Hình 1.1 Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
6
Theo Micheal Porter (1985), các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động
sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là : nâng cao hiệu quả các hoạt động,
nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
-
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa
vào hiệu suất lao động và vốn.
-
Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác
biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
-
Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và
thâm nhập vào thị trường.
-
Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và
đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Hình 1.2 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn : Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)
1.1.3 Năng lực cạnh tranh
Theo Michael Porter (1985), ở cấp độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả
năng tạo ra những sản phẩm có giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có
7
chi phí thấp, năng suất cao nhằm tạo ra lợi nhuận cao. Để luôn giành thắng lợi trong cạnh
tranh, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình “lợi thế cạnh tranh” bền vững.
Michael Porter (1985, trang 33) đã nêu rằng: “Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá
trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của
doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là mức người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị
cao hơn (superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương
nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và
người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường”.
Trong cạnh tranh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán cho những
sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Doanh nghiệp sẽ có lời nếu giá trị mà họ điều tiết
vượt quá chi phí liên quan đến việc tạo ra sản phẩm. Tạo ra các giá trị cho người mua với
chi phí thấp hơn giá trị đó là mục tiêu của mọi chiến lược tổng quát. “Công cụ cơ bản để
phán đoán lợi thế cạnh tranh và tìm ra phương cách để củng cố nó chính là chuỗi giá trị
(value chain)” (Michael Porter, 1985, trang 63).
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter. “Competitive Advantage”,1985)
Theo Michael Porter (1985), chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị
các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn sàng
trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá cao và
8
ngược lại, nếu họđánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đó hoạt động của doanh nghiệp
là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt động chuyển hóa
làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:
-
Các hoạt động chủ yếu
Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra,
marketing và dịch vụ hậu mãi.
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm
soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...
Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào
thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì
thiết bị...
Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của
công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân
phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động
trên kém theo.
Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà quản trị
quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải
quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
-
Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các
hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ
bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi
tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
9
Nguồn nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà
quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục
đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng
của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình
thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà
quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và
kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu
cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại,
huấn luyện...để nâng cao chất lượng.
Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Nó
gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị
mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu
Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị
của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có
chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng
Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các
hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính quyền,
hệ thống thông tin và quản lý chung.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành thép
Michael Porter (1985, trang 43) xác định: “Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm
mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có hai loại lợi thế cạnh tranh mà
doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ
10
thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ
những ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan.”
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển
những năng lực nhằm sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút khách hàng với giá thấp và
chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp có hai lợi thế: thứ nhất
là có được lợi nhuận bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh, hai là có khả năng chịu đựng
được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cần có là: thứ nhất,
vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí; thứ hai, quá trình hoạt động
sản xuất đạt hiệu quả cao và thứ ba là có nền tảng chi phí thấp trong quá trình quản lí đầu
vào. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào
cấu trúc của ngành đó. Nhưng, rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược này là không phải
chỉ có riêng một doanh nghiệp tiếp cận được các nguồn đầu vào giá rẻ. Vì thế, các đối thủ
khác hoàn toàn có thể sao chép chiến lược chi phí thấp.
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản
phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng
bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể. Khác biệt hóa cho phép doanh
nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt
những lợi ích tương đương như là người mua trung thành hơn hay tạo ra rào cản các công
ty khác gia nhập vào thị trường. Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất trong
cạnh tranh. Một khi không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp, khác biệt hóa
trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong
một thị trường nhiều đối thủ. Khác biệt có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân
phối, phương pháp marketing hoặc là các yếu tố khác trên diện rộng. Tuy nhiên, chi phí
cũng là vấn đề quan trọng có tính sống còn trong các chiến lược khác biệt hóa bởi vì
những đơn vị thực hiện khác biệt hóa thường đòi hỏi phải duy trì chi phí ở mức cao so
với đối thủ cạnh tranh. Tóm lại, ưu thế của chiến lược khác biệt hóa là tính độc đáo, duy
nhất của sản phẩm. Chính yếu tố đó cho phép sản phẩm được định giá vượt trội. Tuy vậy,
- Xem thêm -