Bao cao chuoi cung ung - cong ty cai lan

  • Số trang: 16 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 112 |
  • Lượt tải: 0
thanhdoannguyen

Đã đăng 6184 tài liệu

Mô tả:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP BÀI TẬP NHÓM QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG MÔ TẢ & ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN GVHD: ThS. Đường Võ Hùng HVTH: Nhóm 11 –Học chiều thứ 7 Thành viên nhóm: 1. Lê Quốc Phú Bảo 12170850 2. Tô Huỳnh Quốc Cường 12170856 3. Trần Thái Hòa 12170888 4. Nguyễn Minh Long 12170919 5. Võ Văn Thanh 12170957 Tháng 05/2013 MỤC LỤC I. Giới thiệu công ty dầu thực vật Cái Lân..................................................................1 II. Mô tả chuỗi cung ứng............................................................................................2 III. Phân tích chuỗi cung ứng......................................................................................4 3.1 Hợp đồng chia sẻ rủi ro trong chuỗi cung ứng.........................................................4 3.2 Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và công ty...............................................................5 3.3 Chiến lược kinh phân phối........................................................................................5 3.4 Chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng....................................................................6 3.5 Hợp đồng phụ............................................................................................................ 7 3.6 Quản lý tồn kho.........................................................................................................7 IV. Đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng......................................................................11 4.1 Các chỉ số đánh giá hiệu quả nội bộ...................................................................11 4.2 Các chỉ số đo lường sự hài lòng khách hàng......................................................12 4.3 Kết luận về hiệu quả chuỗi cung ứng..................................................................13 V. Kết luận................................................................................................................. 13 Tài Liệu Tham Khảo......................................................................................................13 1. Giới thiệu công ty dầu thực vật Cái Lân Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (CALOFIC) là công ty liên doanh giữa Tổng công ty Công Nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (VOCARIMEX), trực thuộc Bộ Công thương với Tập đoàn Wilmar, Singapore. Thành lập năm 1996 với số vốn ban đầu 22 triệu đô la và tổng vốn đầu tư cho tới nay lên tới 75,8 triệu đô la. Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân là một trong những công ty liên doanh hàng đầu đã đặt nền móng cho ngành công nghiệp sản xuất và chế biến dầu thực vật tại Việt Nam. Hiện nay, Cái Lân có 2 nhà máy sản xuất tại Quảng Ninh, Hồ Chí Minh và hai văn phòng chi nhánh tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, với hơn 1.000 nhân viên tính trên toàn quốc. Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân đã không ngừng đẩy mạnh chất lượng sản phẩm, áp dụng nhiều công nghệ mới vào sản xuất và nuôi dưỡng nhiều tài năng cho nguồn nhân lực, từng bước giúp khẳng định vị trí của Công ty trên thị trường. Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân đã trở thành thương hiệu quen thuộc đối với khách hàng thông qua những nhãn hiệu dầu thực vật nổi tiếng như NEPTUNE 1:1:1 - Điểm 10 cho sức khỏe - Điểm 10 cho chất lượng, SIMPLY - Cho một trái tim khỏe, MEIZAN - Món ăn ngon - Tốt sức khỏe , KiIDDY - Tăng cường dưởng chất - Thông minh vượt trội và Cái Lân - Cái Lân vào bếp - May mắn vào nhà. Bên cạnh đó, Công ty còn sản xuất và bán các sản phẩm đóng trong can, thùng với nhiều kích cỡ khác nhau; shortening đóng trong bịch các tông, bơ dành cho thực phẩm và bánh kẹo. Nhờ nỗ lực không ngừng, nhãn hiệu NEPTUNE 1:1:1 đã được khách hàng rất ưa chuộng và giành được giải thưởng Nhãn hiệu vàng của Hiệp hội Lương thực Việt Nam trong nhiều năm liền. Hơn thế, Công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân(CALOFIC) cũng tích cực tham gia rất nhiều hoạt động xã hội. Bên cạnh những hoạt động cứu trợ đồng bào bị thiên tai, lũ lụt và xây dựng nhà tình thương được đóng góp bởi toàn bộ cán bộ công nhân viên, Công ty đã xây dựng quĩ học bổng CALOFIC dành cho trẻ em nghèo. Năm 2012 Cái Lân đã đạt Giải thưởng Rồng Vàng và hướng tiến sự phát triển bền vững với hệ thống giá trị cốt lõi: Tiên phong – Liêm chính – Hợp tác – Sáng tạo – Chất lượng – Con người. Trang 1 2. Mô tả chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) lên kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng nhằm mục đích đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất. Quản trị chuỗi cung ứng diễn ra trong toàn bộ quá trình vận chuyển và lưu trữ nguyên liệu, kiểm kê công việc đang thực hiện và các thành phẩm từ điểm gốc đến điểm tiêu thụ. Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu ba yếu tố: nhà cung cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng. Nhưng mô hình cơ bản, chuỗi cung ứng công ty Cái Lân gồm các mắc xích cơ bản sau:  Nhà cung cấp nguyên vật liệu Cung cấp nguyên liệu đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất. Nguồn nguyên liệu chủ yếu nhập khẩu từ các quốc gia khác nhau để đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty. Việc lựa chọn nhà cung cấp phụ thuộc vào công ty mẹ tại Maylaisia. Một số nhà cung cấp cơ bản mà công ty đang sử dụng để nhập các nguồn vật liệu như sau:  Dầu cọ: Malaysia, Indonesia  Dầu nành: Nam Mỹ, Mỹ, Việt Nam.  Dầu hướng dương, hạt cải, olive, dầu mè: Malaysia. Bên cạnh đó, thì các loại bao bì, chai nhựa, nhãn mác thì công ty sử dụng các nhà cung cấp trong nước như: nhà phân phối Ngọc Nghĩa, Công ty Anh Phú Đào  Nhà sản xuất : công ty Cái Lân Công ty có 2 nhà máy sản xuất tại Quãng Ninh và Thành Phố Hồ Chí Minh với năng suất 10.000 tấn/năm. Các nghiệp vụ về quản lý sản xuất cũng được sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng.  Chi nhánh tại KCN Cái Lân, Quảng Ninh.  Chi nhánh tại KCN Hiệp Phước, huyện Nhà Bè, HCM  Hệ thống phân phối Trang 2 Có khoảng 120 đại lý cấp 1 phân phối trên toàn quốc, chia làm hai khu vực kinh doanh là Miền Nam và Miền Bắc. Các đại lý có thể bán hàng cho nhau khi cần. Dưới đại lý cấp 1 là các đại lý cấp 2, 3  Hệ thống bán lẻ Có trên 5000 nhà bán lẻ trên toàn quốc. Các đại lý cung cấp hàng cho các điểm bán lẻ thông qua hệ thống siêu thị và các cửa hàng kinh doanh hộ gia đình. Công ty không có kênh bán lẻ trực tiếp sản phẩm từ nhà sản xuất, mà thông qua các hệ thống phân phối trong các siêu thị và đại lý  Khách hàng Công ty có 03 nhóm khách hàng chình tương ứng với 03 kênh phân phối khác nhau, đó là (1) khách hàng tiêu dùng cá nhân thông qua hệ thống bán lẻ, (2) khách hàng đại lý thông qua kênh phân phối trực tiếp của công ty, (3) nhóm khách hàng doanh nghiệp chiếm 55% thị phần qua kênh phân phối trực tiếp giữa công ty và doanh nghiệp. Hình: Mô tả chuỗi cung ứng công ty Cái Lân Trang 3 3. Phân tích chuỗi cung ứng 3.1 Hợp đồng chia sẻ rủi ro trong chuỗi cung ứng Công ty tiến hành ký kết hợp đồng nguyên tắc với nhà cung cấp và khách hàng theo mẫu riêng của công ty hay khách hàng. Hợp đồng nguyên tác được lập ra nhằm mục đích xác định cách thức hợp tác chung giữa các bên. Trên thực tế pháp luật không định nghĩa thể nào là hợp đồng nguyên tắc, Do vậy thực chất hợp đồng nguyên tắc là một hợp đồng kinh tế và có giá trị pháp lý như tất cả các loại hợp đồng thông thường khác. Sự khác biệt ở đây không phải ở tên gọi mà là nằm tại mục đích và nội dung của nó. Thông thường người ta thường lập hợp đồng nguyên tắc để xác lập nguyên tắc hợp tác với nhau, trong quá trình hợp tác với nhau thì mọi giao dịch đều được điều chỉnh bởi hợp đồng nguyên tắc việc này được đưa ra là nhằm hạn chế phải lập và ký kết nhiều hợp đồng cho những công việc có tính chất tương tự. Sau khi ký kết hợp đồng nguyên tắc thì 2 bên sẽ kí kết đơn đặt hàng. Trên đơn đặt hàng sẽ thể hiện số lượng, giá cả và đơn đặt hàng sẽ là một phần không thể tách rời cùng hợp đồng nguyên tắc. Hợp đồng thường được ký kết với nhà cung cấp và khách hàng thường là dài hạn hoặc cố định: đơn đặt hàng sẽ thể hiện những điều khoản cố định về sản lượng cung cấp tại những thời điểm định trước ở tương lai. Trong hợp đồng với các nhà cung cấp và khách hàng đều có những điều khoản chia sẽ rủi ro.  Hợp đồng với các nhà cung cấp nguyên liệu trong nước như phụ gia thực phẩm, bao bì can nhựa thì tồn tại điều khản đổi trả hàng: Hỗ trợ đổi trả hàng trong trường hợp hàng sử dụng không hết hoặc quá hạn sử dụng với những đơn hàng trên 2 tấn. Mọi chi phí vận chuyển đổi trả hàng do bên mua chịu.  Hợp đồng với khách hàng: tồn tại nguyên tắc thay đổi số lượng: số lượng của mỗi đơn mua hàng cụ thể sẽ được bên A và bên B đồng ý với số lượng giao tăng hay giảm 5% tùy theo điều kiện của bên A. Ví dụ: 2 bên kí kết đơn hàng 10 tấn. Trang 4 Ngày giao hàng bên bán có thể giao với số lượng nằm trong khoảng 9,5 - 10,5 tấn tuỳ theo điều kiện của bên bán và thoả thuận của 2 bên. Trường hợp bất khả kháng: Trong trường hợp bên bán không thể tiến hành giao hàng đúng hạn do thiên tai (bao gồm, nhưng không giới hạn đến, lụt lội, bão, động đất), chiến tranh (dù đã được tuyên bố hay không), chiến sự, nội chiến, xung đột, các hoạt động quân sự để chuẩn bị hoặc là hậu quả của chiến tranh, khủng bố, hoạt động thù địch, giao tranh địa phương, bất hoà dân tộc, nổi loạn, bạo động, cấm vận, đình công, cháy nổ, hoạt động của chính phủ hoặc thay đổi chính sách, hoặc bất kỳ nguyên nhân nào khác nằm ngoài sự kiểm soát của bên bán, thời gian giao hàng có thể được gia hạn thêm một khoảng bằng với thời gian xảy ra sự kiện bất khả kháng nếu bên bán thấy cần thiết hoặc có thể hủy bỏ một phần hoặc toàn bộ hợp đồng này, trong bất kỳ hoặc tất cả các trường hợp đó, bên bán sẽ không chịu trách nhiệm đối với bất kỳ thiệt hại, tổn thất hoặc chi phí nào của bên bán. 3.2 Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và công ty Công ty sử dụng 2 mô hình nhà cung cấp cho 2 nhóm nguyên vật liệu cần sản xuất. Đối với các nguyên liệu sử dụng để sản xuất như dầu oliu, dầu nành, dầu hướng dương thì công ty nhập từ các nhà cung cấp nước ngoài như Malaysia, Mỹ, Nam Mỹ… Nhìn chung các nhà cung cấp này đều cho công ty mẹ tại Malaysia lựa chọn dựa trên các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp tại công ty. Chu kỳ đặt hàng nguyên vật liệu nhập khẩu từ nước ngoài là 2 lần/tháng, thời gian chu kỳ từ khi phát đơn hàng đến khi nhận hàng tại các cảng biển là 15 ngày. Đối với các nguyên vật liệu như vỏ chai, nhãn mác và một số phụ gia khác thì công ty sử dụng các nhà cung cấp trong nước. Chu kỳ đặt hàng không xác định cụ thể, công ty chỉ đặt hàng khi có nhu cầu từ các đơn hàng của khách doanh nghiệp. Đối với nhóm sản phẩm sản xuất phục vụ cho nhu cầu của đại lý và người tiêu dùng thì công ty có kế hoạch sản xuất và nhu cầu nguyên vật liệu cho từng tháng. Kế hoạch này được gửi cho nhà cung cấp và sẽ cung cấp cố định số lượng vỏ chai, nhãn mác theo định kỳ với số lượng cố định theo mô hình POQ. Trang 5 3.3 Chiến lược kinh phân phối Công ty Vật Cái Lân chọn chiến lược phân phối qua kho trung gian mà cụ thể là hệ thống hợp tác bán hàng, điều này giúp công ty đạt được những ưu thế sau:  Tăng cường sự liên kết, hợp tác của các đại lý nên nhu cầu của khách hàng có thể được đáp ứng từ đại lý khác.  Chia sẻ thông tin tồn kho của các đại lý trong khu vực và các đại lý có thể bán hàng lẫn nhau (inventory pooling).  Hệ thống phân phối rộng và rãi khắp 02 khu vực chính là Hà Nội và TP.HCM nên giảm thiểu chi phí vận chuyển từ đại lý khác đến khách hàng. Công ty có 3 kênh phân phối chính để đưa sản phẩm đến toàn vẹn lãnh thổ Việt Nam với phương châm “Gắn kết triệu gia đình Việt”.  Kênh phân phối qua các đại lý cấp 1  Kênh phân phối qua hệ thống siêu thị và bán lẻ  Kênh phân phối doanh nghiệp Hình: Mô tả hệ thống phân phối của Công ty Cái Lân 3.4 Chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng Để thông tin nhu cầu không bị méo mó hơn khi đi sâu vào trong chuỗi cung ứng, thì thông tin cần truyền tải nhanh và chính xác thông qua: Trang 6  Chia sẽ thông tin về doanh số bán từng tuần, từng tháng giữa các kênh phân phối  Nhà quản lý người quyết định cần đặt bao nhiêu hàng từ nhà cung cấp, sử dụng phương pháp dự báo làm trơn bằng hàm số mũ. Với phương pháp này, nhu cầu trong tương lai sẽ liên tục được cập khi có dữ liệu hàng ngày về nhu cầu, tức là cập nhật các đơn hàng liên tục  Khảo sát và viếng thăm thị trường Sử dụng hệ thống thông tin và internet trong việc chia sẻ thông tin với nhà cung cấp và khách hàng:  Bán hàng qua mạng, đưa dữ liệu lên server chung của hệ thống  Sử dụng hệ thống cập nhật tồn kho trong các hệ thống bán lẻ (siêu thị), có cơ sở theo dõi mức tiêu thụ sản phẩm để cân đối với đơn hàng từ các đại lý  Tích hợp dữ liệu giúp các phòng ban có liên quan có thể xem xét và tham chiếu để có phương án giải quyết nhanh và hiệu quả, giúp thông tin di chuyển nhanh 3.5 Hợp đồng phụ Công ty không có hợp đồng phụ trong việc sản xuất sản phẩm ,thay vào đó là các hợp đồng gia công nguyên vật liệu sau khi nhập khẩu trước khi đưa vào sản xuất. Số lượng hợp đồng phụ của công ty không nhiều, nên hệ thống quản lý tương đối đơn giản, chủ yếu là sử dụng các công ty có mối quan hệ mật thiết để thực hiện gia công. 3.6 Quản lý tồn kho Công ty quản lý 2 hệ thống kho là kho nguyên vật liệu và kho thành phẩm. Hệ thống kho bãi được xây lắp trực tiếp tại các nhà máy sản xuất.  Tồn kho nguyên vật liệu Quy trình hoạch định và quản lý kho nguyên vật liệu đi các bước như sau: 4. Xác định cầu Sản phẩm của công ty rất đa dạng, các sản phẩm cần dùng đến nhiều loại nguyên vật liệu để sản xuất và một loại nguyên vật liệu có thể được dùng để sản xuất nhiều loại sản phẩm. Nhu cầu nguyên vật liệu của công ty chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: khối lượng các đơn hàng, tình hình thị trường,… Việc xác định nhu cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch là rất quan trọng, đảm bảo ổn định quá trình sản xuất của công ty. Căn cứ xác định cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch: Trang 7 - Căn cứ vào các đơn hàng công ty nhận được trong năm cũng như trong kỳ. Dựa vào các đơn hàng đó, công ty sẽ lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch nguyên vật liệu. - Căn cứ vào tình hình tiêu thụ ở các kỳ trước và trên cơ sở phân tích, dự báo các nhân tố thay đổi ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh dẫn đến thay đổi cầu nguyên vật liệu của kỳ. - Căn cứ vào định mức tiêu hao nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm do Công ty xây dựng. Định mức này là cơ sở cho việc cấp phát nguyên vật liệu cho các công đoạn sản xuất một cách chính xác, hợp lý và tiết kiệm. 5. Xác định lượng đặt hàng, dự trữ tối ưu và thời gian đặt hàng Để xác định lượng đặt hàng, công ty dựa trên các đơn đặt hàng từ phía khách hàng. Khi nhận được các đơn hàng, công ty sẽ lập kế hoạch sản xuất cho kỳ và kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. Lượng đặt hàng và thời gian đặt hàng được xác định căn cứ vào các kế hoạch sản xuất trong kỳ. Đối với các đơn hàng mà khách hàng trực tiếp cung cấp nguyên vật liệu, sau khi nhận đơn hàng, Công ty sẽ tính toán các định mức, xác định nhu cầu nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất (có tính đến hao hụt, tổn thất). Công ty sẽ thoả thuận, bàn bạc với đối tác để đi đến thống nhất lượng nguyên vật liệu cần nhập về. Đối với các đơn hàng mà công ty phải tự thu mua nguyên vật liệu, khi có đơn hàng, công ty sẽ lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Với những đơn hàng trên, công ty sẽ thông báo cho nhà cung ứng về số lượng, chủng loại và yêu cầu chất lượng nguyên vật liệu, thời gian, địa điểm và phương thức thanh toán. Nếu đơn hàng được chấp nhận thì quá trình mua bán sẽ được diễn ra Chỉ khi có đơn hàng, Công ty mới cho xây dựng kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu. Nhu cầu cấp nguyên vật liệu của Công ty được tính toán căn cứ vào lượng nguyên vật liệu cần để đáp ứng các đơn hàng hoặc theo kế hoạch sản xuất của Công ty. Với cách đặt mua hàng như vậy, công ty sẽ giảm bớt được phần chi phí lưu kho, chi phí cho hoạt động bảo quản nguyên vật liệu,… Tuy nhiên, hình thức này cũng tạo ra một khó khăn lớn cho công ty khi đơn hàng nhiều, công ty không đưa ra định mức kịp thời…khi nhà cung ứng không có nguyên vật liệu để đáp ứng cho yêu cầu của Công ty sẽ dẫn đến tăng thời gian máy móc ngừng hoạt động, người lao động không đủ việc để làm,…. dẫn đến tăng chi Trang 8 phí cho sản xuất kinh doanh, làm giảm lợi nhuận của công ty. Hơn nữa, với việc mua sắm nguyên vật liệu của Công ty như trên, các đơn đặt hàng số lượng ít sẽ không được giảm giá đồng thời chi phí vận chuyển lớn vì phải vận chuyển nhiều lần, làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty. Hình: Xác định lượng đặt hàng tối ưu theo POQ 6. Quản lý nguyên vật liệu trong khâu tiếp nhận và cấp phát Quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu phải đảm bảo các yêu cầu về chất lượng, số lượng, chủng loại và thời gian cung ứng. Để thực hiện điều đó, các bộ phận trong Công ty có liên quan việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch mua sắm, vận chuyển và bộ phận tiếp nhận đã luôn cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Phòng kế hoạch Kinh doanh – Xuất nhập khẩu của Công ty có trách nhiệm lập kế hoạch mua và trực tiếp mua, tiếp nhận nguyên vật liệu theo kế hoạch cung cấp. Khi hàng được chuyển đến Công ty, cán bộ tiếp nhận Phòng kế hoạch Kinh doanh- Xuất nhập khẩu sẽ kết hợp với thủ kho tiến hành đánh giá, kiểm tra về mặt số lượng, chất lượng, quy cách vật tư. Nếu đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành nhập kho theo số thực nhập. Sau khi hoàn tất thủ tục nhập kho, nguyên vật liệu được bố trí theo các vị trí quy định, đảm bảo dễ tìm, dễ lấy, dễ kiểm tra và tuân thủ nguyên tắc xuất, nhập hàng của Công ty.Việc cung ứng cấp phát nguyên vật liệu giữ vai trò quan trọng trong việc đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra đều đặn, liên tục và nhịp nhàng. Để đảm bảo vai trò trên, Công ty áp dụng xuất, nhập hàng theo nguyên tắc nhập trước, xuất trước. Trang 9 Phòng kế hoạch Kinh doanh - Xuất nhập khẩu cấp phát nguyên vật liệu thông qua phiếu cấp phát vật tư dựa trên kế hoạch sản xuất hàng kỳ 7. Bảo quản nguyên vật liệu trong kho Công ty bố trí hệ thống trang thiết bị hợp lý, đặc biệt có sử dụng các phương tiện phòng cháy, chữa cháy, quạt thông gió và có các nội quy an toàn trong kho nhằm đảm độ khô ráo, thoáng mát, tránh ẩm mốc và tiêu hao nguyên vật liệu . Các loại nguyên vật liệu trong kho được bố trí hợp lý để thuận lợi cho sử dụng và kiểm kê. 8. Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu Phòng kế hoạch Kinh doanh Xuất nhập khẩu của Công ty chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc xây dựng định mức cho từng loại nguyên vật liệu và cho từng khâu của quá trình sản xuất. Các định mức này thường xuyên được đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện do yêu cầu các điều kiện sử dụng, lưu kho nguyên vật liệu thường xuyên thay đổi. Căn cứ vào các đơn hàng và nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất, Công ty tiến hành xây dựng các định mức vật tư, trên cơ sở đó, lập kế hoạch khai thác vật tư, tiến hành tổ chức sản xuất. Việc tổ chức sản xuất ở các phân xưởng được sắp xếp dựa trên kế hoạch sản xuất của Công ty. Thủ kho sẽ xuất kho nguyên vật liệu theo các phiếu lĩnh đã được Giám đốc duyệt của các đơn vị sản xuất. 9. Tồn kho thành phẩm Tồn kho thành phẩm bao gồm những sản phẩm đã hoàn thành chu kỳ sản xuất của mình và đang nằm chờ tiêu thụ. Ngoại trừ các thiết bị có qui mô lớn, còn lại các sản phẩm tiêu dùng và các sản phẩm công nghiệp đều được sản xuất hàng loạt và tồn trữ trong kho nhằm đáp ứng mức tiêu thụ dự kiến trong tương lai. Việc tồn trữ đủ một lượng thành phẩm tồn kho mang lại lợi ích cho cả hai bộ phận sản xuất và bộ phận marketing của công ty. Dưới góc độ của bộ phận marketing, với mức tiêu thụ trong tương lai được dự kiến không chắc chắn, tồn kho thành phẩm với số lượng lớn sẽ đáp ứng nhanh chóng bất kỳ một nhu cầu tiêu thụ nào trong tương lai, đồng thời tối thiểu hóa thiệt hại vì mất doanh số bán do không có hàng giao hay thiệt hại vì mất uy tín do chậm trễ trong giao hàng khi hàng trong kho hết. Dưới góc độ của nhà sản xuất thì việc duy trì một lượng lớn thành phẩm tồn kho cho phép các loại sản phẩm được sản xuất Trang 10 với số lượng lớn, và điều này giúp giảm chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm do chi phí cố định được phân bổ trên số lượng lớn đơn vị sản phẩm được sản xuất ra. Công ty chủ yếu sử dụng hệ thống kho bãi trung gian tại các đại lý để lưu trữ sản phẩm 10. Đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng 10.1 Các chỉ số đánh giá hiệu quả nội bộ Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến việc cải tiến và đạt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng. Công ty sử dụng các tiêu chí đánh giá nội bộ sau:  Giá trị hàng tồn kho: Thời gian tồn kho sẽ tính cho mỗi mắc xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp dầu ở nước ngoài, nhà máy sản xuất dầu, các đại lý, kênh phân phối, siêu thị) và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại (có thể tính từ mức độ tồn kho). Thời gian tồn kho đánh giá khả năng cung ứng trong một thời gian nhất định khi có sự biến đổi gia tăng về nhu cầu của thị trường trên chuỗi cung ứng. Là cơ sở để có kế hoạch cho thời gian bổ sung hàng lại (kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất,…) Thời gian tồn kho = mức độ tồn kho/mức độ sử dụng Thời gian tồn kho trong chuỗi là 90 ngày. Thời gian tồn kho càng ngắn cho thấy công ty định hướng sản xuất theo JIT  Chu kỳ kinh doanh Một chỉ tiêu quan trọng nữa là xem xét đến thời gian thu hồi công nợ, nó đảm bảo công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sảm phẩm tạo vòng luân chuyển hàng hóa Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ Hiện tại,chu kỳ kinh doanh trong chuỗi cung ứng này là 90 (ngày tồn kho) + 110 (ngày công nợ) = 200 ngày. Chu kỳ kinh doanh này tương đối tốt trong chuỗi hiện tại.  Hiệu quả chi phí Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất. Hiệu quả = (Doanh số - chi phí NVL)/(chi phí lao động + chi phí quản lý) Trang 11 Chỉ tiêu đánh giá này có giá trị gia tăng ở tử số và tổng chi phí làm gia tăng giá trị ở mẫu số. Với hoạt động hiện tại, chỉ số này trong chuỗi là 1.8  Đáp ứng nhu cầu thay đổi Thời gian chu kỳ hoạt động: đo lường thời gian hoàn thành đơn hàng, thiết kế sản phẩm, dây chuyền sản xuất và các hoạt động hỗ trợ. Nếu đo trong phạm vị công ty Cái Lân, thì thời gian hoàn thành đơn hàng là 7 ngày, phát triển sản phẩm là 90 ngày Mức gia tăng tính linh hoạt: khả năng công ty đáp ứng nhanh chóng khối lượng đơn hàng tăng thêm. Hiện tại ở mức tồn kho và nguồn lực hiện tại hiện tại, thì công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu tăng thêm 25% trong một tuần  Phát triển sản phẩm: Đo lường khả năng công ty nghiên cứu, sản xuất và phân phối sản phẩm mới để phục vụ thị trường  % tổng sản phẩm bán ra đã được giới thiệu trước đó.  % tổng doanh số sản phẩm bán ra đã được giời thiệu trước đó  Tổng thời gian phát triển và phân phối sản phẩm hiện tại của công ty là 110 ngày 10.2 Các chỉ số đo lường sự hài lòng khách hàng Đây là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng công ty Cái Lân thông qua sự đánh giá của khách hàng – đây là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp  Giao hàng đúng hạn: Tỉ lệ % các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng. Các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có 1 phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là tiêu chí chặt chẽ, khắc khe và khó nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách khi có yêu cầu. Tỉ lệ này năm 2012 là 4% so với 6% của Tường An, hiện tại công ty đang đặt mục tiêu năm nay tỉ lệ này là ≤ 2%.  Chất lượng: Trang 12 Số khiếu nại trong một tháng liên quan tới chất lượng sản phẩm. Ngoài ra còn thiết kế sử dụng bảng câu hỏi về khả năng đáp ứng-thỏa mãn mong đợi khách hàng: “chúng tôi đã đáp ứng nhu cầu của quý khách tốt đến mức nào?” . Thang điểm (5) cho vô cùng hài long, (4) rất hài lòng, (3) hài lòng, (2) chưa hài lòng, (1) thất vọng. Nếu (4) và (5) chiếm tỉ lệ cao trong tổng các câu trả lời cho thấy công ty đã đáp ứng hơn mong đợi của khách hàng. Công ty đã có số liệu cho sản phẩm dầu NEPTUNE, bảng trả lời với điểm (4) và (5) chiếm trên 85%. 10.3 Kết luận về hiệu quả chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng công ty Cái Lân được đánh giá thông 2 chỉ số đó là chỉ số nội bộ và chỉ số hài lòng khách hàng. Việc đánh giá chuỗi cung ứng chưa được công ty thực hiện nghiêm túc điều đó có thể là do quá trình vận hành diễn ra tốt đẹp, chưa xuất hiện những điểm thắc cổ chai, hay gián đoạn trong quá trình sản xuất. Điều đó cho thấy việc quản lý chuỗi cưng ứng công ty với 03 dòng chảy của nguyên vật liệu, thông tin và tài chính tương đối ổn định và đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Các chỉ số nên trên được định lượng và tiến hành so sánh đối chiếu với ngành và các công ty tương tự để thấy được sự hiệu quả và có các biện cải tiến chuỗi cung ứng. 11. Kết luận Công ty dầu thực vật Cái Lân đã vận hành trong suốt 17 năm qua đã đạt sự tín nhiệm tiêu dùng của khách hàng và doanh nghiệp. Trong quá trình vận hành và cung cấp sản phẩm thì chuỗi cung ứng đóng vai trò hết sức quan trọng trong hiệu quả hoạt động của công ty. Với phần lớn nguyên vật liệu được nhập khẩu từ nước ngoài, nên việc quản lý rủi ro trong quá trình vận chuyển dẫn đến thiếu hụt nguyên vật liệu là cần thiết cho hoạt động sản xuất của công ty. Chính vì thế với sự hỗ trợ của hệ thống thông tin – hoạch định sản xuất sẽ giúp công ty có các chiến lược quản lý dòng cung ứng nguyên vật liệu tốt nhất. Bên cạnh đó dòng chảy sản phẩm từ nhà máy xuống khách hàng, ngày càng được mở rộng phát triển, tuy nhiên công ty chỉ quản lý 03 kênh phân phối chính đó là các đại lý cấp 1, hệ thống siêu thị và nhóm khách hàng công nghiệp. Ngày càng hoàn thiện các chỉ số để đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng là bước đầu trong giai đoạn kiểm soát và cải thiện quá trình cung ứng trong công ty Trang 13 Tài Liệu Tham Khảo  Tài liệu công ty TNHH Dầu thực vật Cái Lân (CALOFIC)  Bài giảng môn Quản lý chuỗi cung ứng – ThS Đường Võ Hùng.  Designing and Managing the Supply Chain – Simchi Levi * Kaminsky Trang 14
- Xem thêm -