Bài tập môn quản trị kinh doanh quốc tế xco trung quốc

  • Số trang: 10 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 14 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH. VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DO ANH LỚ P NGÀY 2 – K22 BÀI TẬP MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TÌNH HUỐNG: XCO TRUNG QU ỐC GVHD : Thầy Nguyễn Hùng Phong Thực hiện: Danh sách nhóm 11 1. Trần Thái Lâm 2. Nguyễn Mỹ Diệu Linh 3. Vũ Thị Thanh M ai 4. Phạm Thanh Hà Ngân 5. Bùi Thanh Diễm Ngọc TP.HCM, Tháng 12 năm 2013 -0- XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong MỤC LỤC PHẦN 1: TÓM TẮT TÌNH HUỐNG……………………………………………………………………... - 2 PHẦN 2: TRẢ LỜI CÂU HỎI…………………………………………………………………………….. - 3 Câu 1: Theo bạn, tại sao kinh nghiệm quản lý tại nước ngoài trước kia của John Ross lại thất bại trong việc quản l ý XCO tại T rung Quốc?........................................................................................................... - 3 Câu 2: Kinh nghiệm của XCO với hai chuyên gia người Mỹ cho bạn thấy điều gì về những vấn đề khi làm việc ở nước ngoài và những khó khăn khi sử dụng các nhân viên từ chính quốc để chuyển giao những tri thức gi á trị của một công ty đ a q uốc gia?............................................................................................. - 5 Câu 3: Để chuyển giao những tri thức giá trị, tại sao việc gửi những nhân viên người Trung Quốc sang Mỹ và sau đó cho họ trở về nước l àm vi ệc lại hiệu quả hơn việc sử dụng những nhân vi ên người Mỹ? - 6 Câu 4: Hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh như thế nào để Ross cảm thấy xứng đáng với công việc khó khăn ông đang thực hiện ở Trung Quốc? Trong trường hợp làm việc không hiệu quả ở XCO Trung Quốc nhưng lại hiệu quả ở những nơi khác t hì thế nào?............................................. - 8 - -1- XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong PHẦN 1: TÓM TẮT TÌNH HUỐNG XCO là một công ty điện tử đa quốc gia của Mỹ và liên doanh giữa tập đoàn điện tử Thượng Hải (Doanh Nghiệp Nhà Nước với 40% vốn) và X CO (60% còn lại) – Nhưng công ty vẫn phải tham khảo đối tác trước khi đưa ra các quyết định đầu tư lớn hay thay đổi nhân sự. XCO Trung Quốc chuyên sản xuất đại trà bo mạch điện tử cho những công ty trong ngành máy tính và điện thoại di động. Tình hình tồn tại ở XCO Trung Quốc: ROI thấp hơn 20% (mục tiêu của các đơn vị kinh doanh trong toàn XCO); Các chủ tịch than phiền vì tình hình kinh doanh kém; họ không hiểu tình hình và văn hóa ở Trung Quốc. Hoạt động kinh doanh thì cực kì kém hiệu quả, tiền lương rất thấp, năng suất bị phá hỏng bởi chất lượng sản phẩm kém và quản lý hàng tồn kho lỏng lẻo. Liên doanh đã thuê quá nhiều người, nhưng đối tác Trung Quốc của XCO xem liên doanh như một chương trình tạo việc làm và họ phản đối bất kì kế hoạch cắt giảm nhân sự nào.XCO Trung Quốc thiếu cập nhật những phát triển mới nhất trong kĩ thuật sản xuất, kết quả bị tụt lại sau các đối thủ cạnh tranh. John Ross điều hành XCO Trung Quốc 4 năm sau một sự nghiệp rất thành công ở XCO (Bao gồm việc mở rộng thị trường Mexico và Hungary). Ross cử 2 chuyên gia từ M ỹ đến làm cùng với nhân viên sản xuất Trung Quốc. Một người chỉ làm việc được ba tháng, người kia trụ lại được một năm. Khi đó ông nhận ra rằng việc thiếu sự đào tạo về văn hóa làm việc ở Trung Quốc, ông và hai chuyên gia người M ỹ chưa bao giờ nhận được bất kì sự đào tạo nào. Sau thất bại này, Ross chọn 4 nhân viên sản xuất người Trung Quốc xuất sắc và gởi họ sang XCO Mỹ tham gia chương trình đào tạo 2 tháng về kỹ thuật sản xuất mới nhất. Kết quả 1 năm sau, họ đã giới thiệu chương trình quản lý chất lượng 6 sigma và cải thiện việc luân chuyển hàng tồn kho. Tiếp theo 3 năm sau, XCO Trung Quốc có lợi nhuận. Tuy nhiên vẫn chưa đạt mong muốn của cấp trên. Do thị trường Trung Quốc rất cạnh tranh, khách hàng luôn yêu cầu giá thấp hơn, Ross bị hạn chế quyền cắt giảm nhân sự theo yêu cầu của đối tác p hía Trung Quốc. -2- XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong PHẦN 2: TRẢ LỜI CÂU HỎI Câu 1: Theo bạn, tại sao kinh nghiệm quản lý tại nước ngoài trước kia của John Ross lại thất bại trong việc quản lý XCO tại Trung Quốc? Nguyên nhân chủ yếu khiến kinh nghiệm quản lý tại nước ngoài trước kia của John Ross lại thất bại trong việc quản lý XCO tại Trung Quốc. Đó là: 1. Sự khác biệt ngôn ngữ giữa các quốc gia, gây ra khó khăn trong quá trình giao tiếp và truyền đạt thông tin với nhau:  Một khác biệt rất lớn đó là ngôn ngữ, Trung Quốc là quốc gia sử dụng đa phần là tiếng bản ngữ, còn phương Tây chủ yếu lại sử dụng tiếng anh ngữ, mà Ross lại là người từ phương tây đến nên sự bất đồng ngôn ngữ giữa gây cản trở rất lớn trong quá trình giao tiếp giữa Ross với các nhân viên dẫn đến sự bất hợp tác trong quá trình làm việc và truyền đạt thông tin từ Ross xuống cấp dưới hoặc ngược lại.  Ngoài ra, việc sử dụng thông dịch viên để truyền đạt thông tin trong quá trình làm việc là một trở ngại rất lớn vì người thông dịch sẽ không thể nào diễn đạt được hết ý của Ross muốn truyền đạt, bên cạnh đó người thông dịch có thể làm nhiễu thông tin dẫn đến sai lệch nội dung muốn truyền đạt xuống cấp dưới của Ross và gây nên bất đồng hoặc gây nên tình trạng bất hợp tác trong quá trình làm việc, đây là điều rất nguy hại trong công việc. 2. Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia, cụ thể là Mỹ và Trung Quốc: John Ross đến XCO Trung Quốc sau một sự nghiệp thành công tại XCO, bao gồm cả việc mở rộng thành công tại M exico và Hungary. Điều này cho thấy Ross là nhà quản lý điều hành thành công ở nhiều nước khác nhau nhưng những doanh nghiệp nước này đều thuộc phương tây nên có một nền văn hóa khá tương đồng với nhau, nên ông thuận tiện hơn trong việc hòa nhập vào nền văn hóa của những nước này. Trung Quốc là một đất nước có nền văn hóa và thể chế chính trị khác hẳn với những quốc gia trước đây ông từng điều hành. Trong khi đó ông lại không được đào tạo về văn hóa Trung Quốc trước khi ông qua làm việc. Do đó, ông đã gặp một khó khăn rất lớn là không thể hòa nhập vào nền văn hóa Trung Quốc nói chung và XCO Trung Quốc nói riêng. Nên ông cảm thấy đơn độc và khó khăn trong chính tổ chức mà ông điều hành. 3. Sự khác biệt về trình độ nhân công Trong quá trình liên doanh của XCO đã thuê quá nhiều người, nhưng đối tác Trung Quốc của XCO lại xem liên doanh như một chương trình tạo việc làm và họ phản đối bất kì kế hoạch cắt giảm nhân sự nào. Cho nên Ross bất lực trong việc cắt giảm nhân sự, khiến nhân công không theo kịp trình độ khoa học kỹ thuật và thụt lùi so với đối thủ cạnh tranh. 4. Khác biệt về môi trường kinh doanh:  Trung Quốc là thị trường cạnh tranh khắc nghiệt hơn so với các quốc gia khác, điều này làm cho ROI tại XCO Trung Quốc thấp hơn ROI ở các quốc gia khác mà XCO Mỹ đầu tư. Điều này cho thấy 2 điều: -3- XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong + XCO Mỹ khi tham gia đầu tư vào Trung Quốc chưa đánh giá hết được điều này nên đã áp cho XCO Trung Quốc một tỷ suất ROI ngang bằng hoặc cao hơn tỷ suất ROI trung bình của tập đoàn. + Chưa đánh giá hết sự cạnh tranh gay gắt của các công ty tư nhân của Trung Quốc mà các công ty này có thể nắm bắt công nghệ rất nhanh nên lợi thế công nghệ không phải là yếu tố cạnh tranh duy nhất có thể thắng thế ở Trung Quốc.  John Ross không đánh giá được hết môi trường kinh doanh và sự cạnh tranh gay gắt ở Trung Quốc nên khi phải đối mặt với những vấn đề này, ông đã gặp rất nhiều khó khăn để giải quyết. Sự khác biệt trong mục tiêu của các đối tác liên doanh: 5.  Mục tiêu của Trung Quốc không đặt lợi nhuận lên hàng đầu mà mục tiêu của họ nhằm 2 mục tiêu lớn: + Chuyển giao công nghệ sản xuất. + Giải quyết công ăn việc làm.  Còn mục tiêu của XCO Mỹ khi đầu tư vào Trung Quốc là lợi nhuận và lợi ích của tập đoàn XCO.  Cụ thể, XCO Trung Quốc là liên doanh giữa tập đoàn điện tử Thượng Hải (Doanh Nghiệp Nhà Nước với 40% vốn) và XCO (60% còn lại) – Nhưng công ty vẫn phải tham khảo đối tác trước khi đưa ra các quyết định đầu tư lớn hay thay đổi nhân sự.  Từ hai mục tiêu khác nhau này kéo theo một điều là quyền lực trong điều hành của John Ross giảm đi rất nhiều, khiến ông không thể sắp xếp nhân sự và điều hành theo ý mình (điều này lại không có ở các quốc gia khác nên tạo cho ông có đầy đủ quyền lực của một CEO nên ông thành công ở các quốc gia đó) nên không thể thành công ở XCO Trung Quốc. 6. Từ phía John Ross:  Chưa được đào tạo văn hóa của Trung Quốc nên ông không biết để chuẩn bị đầy đủ và đánh giá hết những rào cản văn hóa, ngôn ngữ và môi trường kinh doanh khi điều hành ở môi trường mới.  Do Ross nghĩ môi trường ở Trung Quốc thì giống với những quốc gia ông từng điều hành nên ông không hình dung ra những khó khăn trước mắt, do vậy ông chưa có đối sách thích hợp để đối phó với trở lực này. 7. Từ phía công ty XCO Mỹ:  Không đánh giá hết được tình hình kinh doanh ở Trung Quốc so với các quốc gia khác và xem đây là thị trường tiềm năng có thể đem về lợi nhuận tốt cho tập đoàn cũng giống như các quốc gia khác mà XCO đầu tư.  Không có chiến lược đúng đắn nhằm hỗ trợ cho John Ross để có thể cải thiện được tình hình. -4- XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong  Không đánh giá hết trở ngại của rào cản văn hóa nên không hỗ trợ đào tạo về văn hóa ở Trung Quốc cũng như đưa ra bất kỳ lưu ý nào cho John Ross. Câu 2: Kinh nghiệm của XCO với hai chuyên gia người Mỹ cho bạn thấy điều gì về những vấn đề khi làm việc ở nước ngoài và những khó khăn khi sử dụng các nhân viên từ chính quốc để chuyển giao những tri thức giá trị của một công ty đa quốc gia? Kinh nghiệm của XCO với hai chuyên gia người Mỹ khi làm việc ở nước ngoài cho thấy:  Sự khác biệt văn hóa giữa Phương Tây và Phương Đông nói chung, M ỹ và Trung Quốc nói riêng đã dẫn tới việc kinh nghiệm của XCO và hai chuyên gia người Mỹ khó hòa nhập được với công ty tại Trung Quốc. - Sự khác biệt văn hóa giữa Phương Đông và Phương Tây nói chung, M ỹ và Trung Quốc nó riêng gây nên trở ngại rất lớn cho 2 chuyên gia như kiểu tư duy của người Trung Quốc cũng khác với Mỹ, lối sống, tính đúng giờ, mối quan hệ, cái tôi và nhiều thứ khác. Dẫn chứng trong tình huống này là một người chỉ làm việc được ba tháng và sau đó đề nghị chuyển công tác vì những lí do cá nhân, rõ ràng là vì vợ ông ta ghét Trung Quốc. Người kia thì trụ lại được một năm, nhưng vì giao tiếp kém với các nhân viên người Trung Quốc nên cũng đã phải quay về Mỹ. Do Ross và hai chuyên gia người M ỹ chưa bao giờ nhận được bất cứ sự đào tạo nào về văn hóa làm việc ở Trung Quốc. Rõ ràng, văn hóa là rào cản rất lớn tạo ra bức tường ngăn cách nếu không được đào tạo hoặc tìm hiểu kỹ trước khi hòa nhập sẽ gây nên những khó khăn rất lớn và điều này dẫn đến không thành công khi Ross đề xuất bộ phận nhân sự của tập đoàn cử hai chuyên gia từ M ỹ đến làm việc cùng với các nhân viên sản xuất người Trung Quốc. - Ngoài ra, sự khác biệt về văn hóa này còn thể hiện ở một khía cạnh khác là công ty XCO Trung Quốc không tìm hiểu và chuẩn bị những điều kiện đầy đủ để đào tạo nhân viên trước khi cử hai chuyên gia từ M ỹ đến làm việc cùng với các nhân viên sản xuất người Trung Quốc, dẫn đến các nhân viên XCO Trung Quốc bất hợp tác vì họ cho rằng giữa họ và hai chuyên gia người Mỹ khác biệt nhau về đẳng cấp và chế độ nên họ không sẵn sàng hợp tác với hai chuyên gia.  Sự khác biệt ngôn ngữ giữa các nước là một khó khăn trong giao tiếp dẫn đến việc giao tiếp giữa hai chuyên gia người Mỹ và nhân viên XCO Trung Quốc không hiệu quả - Từ tình huống là Ross chọn ra bốn nhân viên sản xuất người Trung Quốc xuất sắc nhất và gửi họ sang XCO M ỹ, cùng với một thông dịch viên, tham gia một chương trình đào tạo hai tháng về các kỹ thuật sản xuất mới nhất. Sau đó, bốn nhân viên quay về hướng dẫn nhân viên sản xuất khác của công ty XCO Trung Quốc làm việc. Chính điều này cho thấy rằng khả năng ngoại ngữ của các nhân viên XCO Trung Quốc là rất kém. Khi hai chuyên gia người Mỹ được cử qua làm việc cùng với các nhân viên sản xuất người Trung Quốc, do đó họ không thể giao tiếp trực tiếp được với các nhân viên Trung Quốc mà p hải qua thông -5- XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong dịch viên, dẫn đến khả năng hướng dẫn và truyền đạt lại những kinh nghiệm sẽ không đạt hiệu quả cao. - Sự bất đồng ngôn ngữ giữa hai nước là rào cản rất lớn làm cho hai chuyên gia người Mỹ không thể truyền đạt thông tin xuống các nhân viên sản xuất người Trung Quốc và ngược lại nên gây ra tình trạng bất hợp tác trong công việc. Từ đó hai chuyên gia này cảm thấy lẻ loi trong chính tổ chức của mình. Dẫn chứng trong tình huống này là một người chỉ làm việc được ba tháng và sau đó đề nghị chuyển công tác, người kia thì trụ lại được một năm. Những khó khăn khi sử dụng các nhân viên từ chính quốc để chuyển giao những tri thức giá trị của một công ty đa quốc gia như sau:  Khác biệt về môi trường và văn hóa giữa hai nước dẫn đến việc các nhân viên Trung Quốc nhận thức những giá trị tri thức chuyển giao của những chuyên gia không phù hợp với quốc gia họ, mà chỉ phù hợp với quốc gia của những chuyên gia. Vì vậy, họ hời hợt và bất hợp tác trong quá trình tham gia huấn luyện, dẫn đến hiệu quả không cao trong việc chuyển giao.  Khác biệt về ngôn ngữ giữa hai nước gây ra nhiều khó khăn dẫn đến việc truyền đạt thông tin không hiệu quả, và bất đồng nhận thức trong việc chuyển giao những tri thức giá trị.  Sự nghi kỵ trong chế độ và địa vị làm cho nhân viên sản xuất người Trung Quốc cảm thấy không hài lòng và bất mãn với những chuyên gia chuyển giao và có thể gây nên tình trạng phá đám hay gây khó khăn cho những chuyên gia này. Câu 3: Để chuyển giao những tri thức giá trị, tại sao việc gửi những nhân viên người Trung Quốc sang Mỹ và sau đó cho họ trở về nước làm việc lại hiệu quả hơn việc sử dụng những nhân viên người Mỹ? Như đã được giải thích ở câu 2, kinh nghiệm rút ra được từ hai chuyên gia người M ỹ là sự giao tiếp ngôn ngữ không hiệu quả và sự khó hòa nhập văn hóa trong công ty. Điều này là vật cản rất lớn cho những người Mỹ khi muốn tiếp cận sâu vào môi trường kinh doanh đa quốc gia, tuy nhiên khi gửi nhân viên Trung Quốc sang M ỹ thì kết quả khả thi hơn vì: Nhân viên được đào tạo tại Mỹ cảm thấy được tin tưởng vào nghiệp vụ và khả năng quản lý: - Bốn nhân viên được chọn phải là những con người có đầy đủ năng lực về chuyên môn, đóng góp xuất sắc và nỗ lực trong suốt thời gian công tác ở công ty. Chính điều này làm cho bốn nhân viên cảm thấy đây là một sự công nhận của công ty cũng như niềm tự hào cá nhân mà không phải nhân viên nào cũng có được. Họ sẽ cố gắng nỗ lực đóng góp nhiều hơn cho công ty – vì chính bản thân mình và cho cả công ty XCO -6- XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong - Bên cạnh đó, họ cũng ý thức được những trách nhiệm mà bản thân mình được giao phó. Chính sự tin tưởng của các chuyên gia làm cho họ thấy bản thân mình phải cố gắng nắm vững kiến thức được truyền đạt và trau dồi nhiều hơn. - Khi đã có sẵn nền tảng những kiến thức chuyên môn, cộng với việc được thông dịch viên hỗ trợ, sự trao đổi qua lại trong nhóm 4 người cũng là một thuận lợi giúp việc tiếp nhận kiến thức truyền đạt của kỹ thuật sản xuất mới được tiếp thu thuận lợi. Văn hóa kinh doanh và ngôn ngữ được hòa hợp khi kết hợp những con người cùng quốc tịch: Khi các công việc chuyển giao đã được hoàn tất, việc truyền đạt và quản lý của các nhân viên được đào tạo sẽ gặp được nhiều thuận lợi:  Văn hóa kinh doanh của người Trung Q uốc: - Hệ thống văn hóa giao tiếp của người Trung Quốc chịu sự ảnh hưởng của Nho giáo, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Trung Quốc luôn đề cao vị trí người đứng đầu. Những người đứng vị trí cao này lại tận mắt chứng kiến công nghệ sản xuất hiện đại tại các nước phát triển như Mỹ, Mexico, Brazil, thế nên việc truyền đạt sẽ nhận được nhiều sự hưởng ứng và tâm phục của nhân viên. Chính điều này tạo niềm tin cho đại bộ phận nhân viên công ty XCO tại Trung Quốc về những thay đổi về quy trình và kỹ thuật sản xuất mới có tính khả thi cao. - Khi cùng quốc tịch, cùng ngôn ngữ giao tiếp, cùng môi trường văn hóa làm việc; 4 nhân viên người Trung Quốc có nhiều thuận lợi hơn so với nhân viên người M ỹ trong việc truyền đạt và hướng dẫn những kỹ thuật sản xuất mới cho đại bộ phận nhân viên. Cùng ngôn ngữ giao tiếp, nên tốc độ truyền đạt thông tin nhanh hơn, và cũng xóa bỏ rào cản ngôn ngữ giúp cho nhân viên không ngại ngùng e dè thắc mắc khi họ không hiểu hoặc không nắm bắt kịp thông tin. Cùng làm việc trong một môi trường giúp cho các nhân viên hiểu được tính cách và cách làm việc của nhau, nên họ dễ dàng tiếp cận với nhau theo một cách phù hợp nhất. - Đào tạo về kiến thức và kỹ năng chuyên môn luôn dễ dàng hơn đào tạo về văn hóa.Những nhân viên người Trung Quốc là dân bản địa, đã lớn lên cùng với phong tục, văn hóa, ngôn ngữ, phong cách…của người dân ở đây. Do đó, họ sẽ dễ dàng giao tiếp, xử lý mâu thuẫn, truyền đạt, thu phục lòng tin của nhân viên. Đối với những chuyên gia người nước ngoài, cái họ có là chuyên môn và kỹ năng, nhưng rất khó để họ hòa nhập và thấu hiểu văn hóa của Trung Quốc. Do đó, họ sẽ gặp phải sự kỳ thị do khác dân tộc, cùng với rào cản về văn hóa và sự khác biệt trong phong cách làm việc. - Ý thức được trách nhiệm công việc, doanh thu và lợi nhuận là chính bản thân mình và những công ty dưới cấp làm nên. Khi gắn với hai chữ trách nhiệm, công việc sẽ được xúc tiến nhanh hơn và trơn tru hơn. Ý thức làm việc cho chính bản thân mình sẽ khiến mọi người cố gắng nhiều hơn là làm việc dưới cấp của một người ngoại quốc và mọi trách nhiệm điều do người đó gánh vác, bản thân người lao động lại không bị sa thải. -7- XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong Như vậy, chính vì những yếu tố kết hợp trên mang lại hiệu quả cao hơn việc sử dụng nhân viên người Mỹ. Đây cũng chính là bài học cho những công ty đa quốc gia khi xâm nhập những thị trường như Trung Quốc. Hòa nhập văn hóa khi có sự bất đồng ngôn ngữ là điều rất khó khăn. Thế nên để chính ban lãnh đạo Trung Quốc làm việc với nhân viên dựa trên nền tảng kiến thức chuyên môn được truyền đạt sẽ mang lại hiệu quả cao nhất. Câu 4: Hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh như thế nào để Ross cảm thấy xứng đáng với công việc khó khăn ông đang thực hiện ở Trung Q uốc? Trong trường hợp làm việc không hiệu quả ở XCO Trung Quốc nhưng lại hiệu quả ở những nơi khác thì thế nào? 1. Hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh như thế nào để Ross cảm thấy xứng đáng với công việc khó khăn ông đang thực hiện ở Trung Quốc? Như phần tóm tắt XCO Trung Quốc kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất bo mạch điện tử, hoạt động theo hình thức liên doanh và theo “ROI-tỷ suất lợi nhuận mục tiêu của tập đoàn là 20%”. Sau 3 năm kể từ khi Ross lên điều hành, XCO mới bắt đầu có lãi, tuy nhiên mức lãi không đạt được mục tiêu của tập đoàn mẹ đưa ra và kết quả là nhận được một lời đe dọa từ cấp trên của mình. Xét về mục tiêu, công ty áp dụng 20% cho các công ty và hầu hết các chi nhánh đều không bị phản ánh gì chứng tỏ tình hình hoạt động của tập đoàn tương đối tốt. Tuy nhiên, công ty chưa tính đến việc tách riêng mục tiêu cho từng thị trường khác nhau vì mỗi nước đều có một đặc thù kinh tế riêng, cần có một hệ thống đánh giá thành tích các nhà quản lý cấp cao phù hợp với từng quốc gia mà tập đoàn này đang đặt chân đến tùy theo tình hình kinh doanh chung, chiến lược của từng chi nhánh và đặc điểm của địa phương. Theo như tình huống đưa ra, ta nhận thấy sự quan tâm của tập đoàn đến văn hóa tại XCO Trung Quốc vẫn chưa cao, theo cách quản trị Mỹ thì họ rất quan tâm tới hiệu quả tối ưu của công việc, không những hoàn thành 100% chỉ tiêu mà còn hơn thế nữa, do đó ngay khi thấy thành công của Ross ở Mexico và Hungary, quản lý cấp cao đã tin tưởng giao XCO Trung Quốc cho Ross, tuy nhiên cử Ross đảm nhiệm điều hành nhưng lại bỏ qua huấn luyện khóa học về văn hóa, con người Trung Quốc cho ông, tập đoàn dường như quên chú ý rằng Hungary và M exico có nền văn hóa gần giống với nước Mỹ, mặc nhiên áp cho Trung Quốc cũng như vậy. Chính vì vậy, Ross phải mất một thời gian mới tìm được giải pháp cải thiện XCO Trung Quốc, có được kết quả khả quan như hiện nay. Bên cạnh đó, những quản lý cấp cao của Tập đoàn, như Mr Smith mặc dù đánh giá công việc qua các con số theo mục tiêu cụ thể nhưng bảng đánh giá này áp đặt chung cho các nước XCO có mặt, chưa phản ánh theo tình hình kinh doanh của mỗi nước, các đối thủ cạnh tranh ra sao? M áy móc áp đạt bằng những con số tức thời mà bỏ qua mất quá trình Ross hoàn thành như thế nào, cách quản lý của ông, thái độ với nhân viên, ….. Điều này dễ ảnh hưởng đến thái độ không phục của Ross. Tập đoàn cần điều chỉnh lại hệ thống đánh giá riêng, khách quan hơn, xác đáng hơn, nên có những chính sách động viên các chuyên gia quản trị gia biệt phái. Do đó, hệ thống đánh giá thành tích của XCO nên được điều chỉnh theo hướng xem xét thêm các thông tin khách quan từ những người quản lý cũ của XCO -8- XCO Trung Quốc GV: Nguyễn Hùng Phong Trung Quốc, từ những người dưới quyền của Ross và từ các đối thủ cạnh tranh để có thể đưa ra những chỉ tiêu đánh giá thành tích thích đáng. 2. Trường hợp làm việc không hiệu quả ở XCO Trung Quốc nhưng hiệu quả ở những nơi khác XCO là tập đoàn của người Mỹ, do đó, các nước có nền văn hóa tương đồng với Mỹ, như tình huống trong bài là Hungary và Mexico thì hệ thống đánh giá thành tích không vấn đề gì với Ross, ông cũng là người Mỹ nên các cách thức quản lý nhân viên theo cách Mỹ là phù hợp. Tuy nhiên với các nước Châu Á, để kinh doanh, làm việc được với họ, thì trước tiên phải hiểu được văn hóa nước họ, giống như người Châu Á muốn làm việc tại Mỹ, họ cũng phải học cách thích nghi với văn hóa M ỹ,….Như vậy, hệ thống đánh giá của tập đoàn cần phải xem xét đến khía cạnh về văn hóa các nước. Và tập đoàn nên đưa yếu tố thời gian để xem xét, đánh giá tại mỗi thị trường là khác nhau và phụ thuộc vào các yếu tố nội tại từ chính thị trường đó. Như tình huống ta cũng đã thấy được Ross đang chèo lái XCO Trung Quốc từng bước p hát triển đi lên nhưng ta không thể biết được trong những năm tới kết quả có được như mong đợi hay là lại quay trở lại vạch xuất phát ban đầu. Do đó, hệ thống đánh giá thành tích của XCO cần phải đánh giá đến sự thay đổi của tỷ suất lợi nhuận và khoảng thời gian duy trì sự thay đổi này trong thời gian bao lâu. Hay nói một cách khác, XCO có thể cử một đội ngũ chuyên gia thăm giò, phân tích thị trường ở Trung Quốc, dựa vào sự hình thành và phát triển thị trường để có thể đưa ra đường xu hướng phát triển chung khi bắt đầu đầu tư. Thêm nữa, từ tình huống đưa ra, XCO liên doanh với tập đoàn điện tử Thượng Hải, tham gia góp vốn 60%, các chiến lược và thay đổi nhân sự có sự tham khảo ý kiến của đối tác. Thiết nghĩ, Mr Ross nên đệ trình lên tập đoàn XCO mẹ về việc thay đổi nhân sự, tuyển những ứng viên giỏi, có trình độ, đảm nhận vị trí chiến lược tại XCO Trung Quốc, để lãnh đạo cấp cao xem xét và có cuộc họp thương thảo với đối tác đề ra được phương hướng phát triển cho công ty, nên để lại hay loại bỏ những chính sách nhân sự không hợp thời. Nếu sau một thời gian ban lãnh đạo gia hạn cho Ross mà XCO Trung Quốc vẫn không đi theo xu hướng tích cực, về phía Ross đã xem như thất bại tại thị trường Trung Quốc, ông đã học được bài học là không nên xem nhẹ việc tìm hiểu văn hóa nước sở tại, về phía tập đoàn có thể chuyển Ross đến một chi nhánh khác phù hợp hơn vì Mr Ross cũng là một nhà quản lý có tài nhưng chưa được đặt đúng vị trí mà thôi và đưa một chuyên gia khác được đào tạo về văn hóa, môi trường Trung Quốc và có kiến thức chuyên môn cùng kỹ năng tốt để thay thế hoặc tìm kiếm nhân sự tài năng tại Trung Quốc, họ dễ dàng hình dung được bối cảnh thị trường ra sao, nên họ sẽ có những chiến lược áp dụng phù hợp, những đối sách với đối thủ cạnh tranh như thế nào? … -9-
- Xem thêm -