Bai qtrr (co mucluc)

  • Số trang: 31 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 20 |
  • Lượt tải: 0
thanhdoannguyen

Đã đăng 6184 tài liệu

Mô tả:

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------------ BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ RỦI RO ĐỀ TÀI: KIỂM SOÁT RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM PHÂN PHỐI CỬU LONG THUỘC KHU VỰC MIỀN NAM CỦA CÔNG TY P&G VIỆT NAM Giáo viên hướng dẫn: Ths. Trần Quang Trung Nhóm sinh viên thực hiện: Họ và tênMSSV1. Dương Kim Hà10882101752. Nguyễn Duy Linh10882102033. Ngô Minh Hiếu10882103254. Lê Văn Dũng10882103035. Châu Thế Vinh10882104216. Đặng Đình Cường10882102967. Ngô Duy Đông10882101718. Nguyễn Công Danh10882100169. Đinh Công Thanh1088210097 Lớp: QTKD – GĐ.B111- VB2K11 TP Hồ Chí Minh tháng 12 năm 2009 MỤC LỤC TÓM TẮT BÀI TIỂU LUẬN............................................................................1 CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU...........................................................................2 1.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM PHÂN PHỐI CỬU LONG CỦA CÔNG TY P&G.......................................................2 1.2 Vấn đề cần nghiên cứu............................................................................3 1.3 Tính cần thiết của đề tài...........................................................................3 1.4 Mục tiêu nghiên cứu................................................................................3 1.5 Phạm vi và giới hạn.................................................................................4 CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT..............................................................5 2.1 KHÁI NIỆM RỦI RO – QUẢN TRỊ RỦI RO........................................5 2.1.1 Rủi ro................................................................................................5 2.1.2 Quản trị rủi ro...................................................................................5 2.2 PHÂN LOẠI RỦI RO.............................................................................5 2.2.1 Theo phương pháp quản trị rủi ro truyền thống................................5 2.2.2 Theo nguồn gốc rủi ro.......................................................................6 2.2.3 Một số cách phân loại rủi ro khác.....................................................7 2.2.4 Phân tích PEST.................................................................................7 2.2.5 Kiểm soát rủi ro bằng phương pháp FMEA.....................................9 2.2.6 Mô hình 5 áp lực của Porter..............................................................9 CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU........................................14 3.1 NHẬN DẠNG RỦI RO.........................................................................14 3.1.1 Các phương pháp nhận dạng...........................................................14 3.1.2 Cách tiến hành................................................................................15 3.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ RỦI RO................................................15 3.3 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT RỦI RO..............................16 3.3.1 Kiểm soát rủi ro bằng FMEA.........................................................16 3.3.2 Xây dựng qui trình kiểm soát bằng FMEA.....................................16 CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...................................................20 4.1 NHẬN DẠNG RỦI RO.........................................................................20 4.2 ĐÁNH GIÁ RỦI RO.............................................................................21 4.2.1 Sự thiếu hụt hàng hóa cho trung tâm phân phối ở Miền Bắc trong mùa mưa lũ...................................................................................................22 4.2.2 Sự mất điện đột xuất.......................................................................22 CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ...................................................23 5.1.1 Kết luận...........................................................................................23 5.1.2 Kiến nghị.........................................................................................23 PHỤ LỤC 1.......................................................................................................24 PHỤ LỤC 2.......................................................................................................25 PHỤ LỤC 3.......................................................................................................26 TÓM TẮT BÀI TIỂU LUẬN Bài tiểu luận này nhận dạng các rủi ro tại Trung tâm phân phối Cửu Long của công ty P&G Việt thuộc khu vực Miền Nam Việt Nam. Nhóm nhiên cứu đã sử dụng các công cụ nhận dạng rủi ro thông qua việc xác định các mối đe dọa hay hiểm họa có thể xay ra đối với Trung tâm phân phối này. Các hiểm họa có thể là: con người, những hoạt động tác nghiệp, uy tín của công ty, quy trình hoạt động, tài chính, môi trường tự nhiên,…Các công cụ được sử dụng là: sự phụ thuộc vào bên ngoài, PEST, Nếu-thì và phân tích hiểm họa sơ cấp. Nhóm nghiên cứu đã nhận dạng ra các rủi ro của trung tâm phân phối Cửu Long bào gồm: Các rủi ro lien quan đến nhà cung cấp dịch vụ, hệ thống thông tin liên lạc, việc quản lý hàng tồn kho, dịch vụ công cộng và luật pháp, các rủi ro liên quan đến con người và điều kiện tự nhiên. Bằng cách sử dụng ma trận đánh giá rủi ro theo khả năng xảy ra và mức độ nghiêm trọng, bài tiểu luận này đưa ra được hai rủi ro đáng kể nhất là rủi ro cúp điện đột xuất và quản lý hàng tồn kho. Các rủi ro này được đề nghị kiểm soát bằng phương pháp FMEA và qui trình kiểm soát rủi ro. Nội dung cụ thể sẽ trình bày chi tiết trong bài viết bên dưới. 1 CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU 1.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA TRUNG TÂM PHÂN PHỐI CỬU LONG CỦA CÔNG TY P&G TTPP Cửu Long (TTPP Miền Nam của công ty P&G) được khánh thành vào tháng 12-2008. Nằm tại kho ngoại quan của ICD Sóng Thần Bình Dương, TTPP nằm cách nhà máy sản xuất của P&G khoảng 2 km. Với diện tích nhà kho là 14000 m2, TTPP này có thể chứa 12000 pallet thành phẩm. Nhiệm vụ chính của TTPP Cửu Long là nhận hàng từ nhà máy P&G ở Bình Dương cũng như từ các nước khác (Thailand, Singapore, Malaysia…) và phân phối đến các kênh siêu thị và các nhà phân phối trong phạm vi từ Huế trở vào. Ngoài ra TTPP Cửu Long cũng là nơi cung cấp sản phẩm ra một TTPP khác của P&G nằm tại Bắc Ninh để phục vụ cho các khách hàng ngoài Bắc. Hiện tại, TTPP Cửu Long được vận hành bởi công ty Toll-SGN Logistics với khoảng 10 nhân viên P&G để quản lý hoạt động của kho. TTPP vận hành 24 giờ một ngày, 7 ngày trong tuần. Các sản phẩm của P&G được trung tâm phân phối bao gồm: • Chất giặt tẩy: Tide, Ariel • Dầu gội: Rejoice, Pantene, Head & Shoulder • Xà bông: Safeguard, Camay • Nước xả vải: Downy • Tả giấy, băng vệ sinh: Pampers, Whisper • Chăm sóc da: Olay • Các sản phẩm Gillette: Dao cạo râu, Kem cạo râu, Lăn khử mùi… • Các sản phẩm Oral B: Bàn chải, Nước súc miệng… • Pin: Duracell • Thực phẩm: Pringles 2 1.2 Vấn đề cần nghiên cứu Bài tiểu luận sử dụng các công cụ nhận dạng để phát hiện các rủi ro có thể xảy ra đối với trung tâm phân phối Cửu Long của công ty P&G thuộc Miền nam Việt Nam và đưa ra các biện pháp kiểm soát phù hợp sau khi phân tích đánh giá các rủi ro đó nhằm giảm thiểu những thiệt hại của doanh nghiệp trong trường hợp rủi ro xảy ra. 1.3 Tính cần thiết của đề tài Phân tích rủi ro là một nguyên tắc cơ bản giúp doanh nghiệp vượt qua những rủi ro mà tổ chức gặp phải. Việc nhận dạng, phân tích rủi ro tốt sẽ giúp doanh nghiệp đi đến những hành động cần thiết để giảm thiểu những ảnh hưởng bất lợi đến kế hoạch của doanh nghiệp. Điều đó cũng giúp doanh nghiệp đi đến quyết định liệu những chiến lược đang sử dụng để kiểm soát rủi ro có cân đối giữa chi phí và hiệu quả mang lại hay không? Tại trung tâm phân phối Cửu Long, hiện tại giá trị hàng hóa trong kho vào khoảng 25 triệu USD. Nếu có rủi ro xảy ra, ví dụ như hỏa hoạn, thì tổn thất đối với công ty là rất lớn. Ngoài ra, nếu kho ngừng hoạt động trong 1 ngày thì trung tâm sẽ mất đơn hàng trị giá gần 20 triệu đồng, không nhập được hàng từ nhà máy sản xuất & hàng nhập khẩu, ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, phí phát sinh cho container để chứa hàng mất thêm khoảng 6 triệu đồng và quan trọng hơn tất cả là mất uy tín với khách hàng trong việc giao hàng đúng hẹn. Chính vì những thiệt hại to lớn như trên nên việc phân tích và đề ra các biện pháp kiểm soát rủi ro phù hợp nhất cho trung tâm phân phối Cửu Long là thật sự cần thiết. 1.4 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm nhận dạng tất cả những rủi ro có thể có trong hoạt động của trung tâm phân phối Cửu Long theo các phương pháp nhận dạng được chọn và đưa ra các biện pháp kiểm soát phù hợp cho các rủi ro đó. 3 1.5 Phạm vi và giới hạn Phạm vi nghiên cứu của đề tại chỉ tập trung ở việc lưu trữ và giao nhận hàng hóa mà không đi vào các rủi ro tài chính, rủi ro chiến lược, các rủi ro trong cạnh tranh,… Do thời gian không nhiều, đề tài chỉ sử dụng các phương pháp nhận dạng sau: sự phụ thuộc vào bên ngoài, PEST, Nếu-thì và phân tích hiểm họa sơ cấp và do đó vẫn có thể chưa nhận dạng được toàn bộ các rủi ro có thể có của trung tâm phân phối Cửu Long. Các biện pháp kiểm soát được đề nghị cũng chỉ áp dụng trên các rủi ro được cho là đáng kể sau khi đánh giá bằng ma trận rủi ro theo yếu tố mức độ nghiêm trọng và khả năng xảy ra đối với các rủi ro tương ứng. 4 CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 KHÁI NIỆM RỦI RO – QUẢN TRỊ RỦI RO 2.1.1 Rủi ro - Rủi ro là điều không lành, khống tốt, bất ngờ xảy đến (Từ điển Tiếng Việt – Trung tâm từ điển học Hà Nội, 1995) - Rủi ro là sự bất trắc có thể đo lường được (Frank Kinight). - Theo C. Arthur William, Jr. Michel và L.Smith đã viết “Rủi ro là sự biến động tiềm ẩn ở những kết quả. Rủi ro có thể xuất hiện trong hầu hết mọi hoạt động của con người. Khi có rủi ro, người ta không thể dự đoán được chính xác kết quả. Sự hiện diện của gây nên sự bất định. Nguy cơ rủi ro phát sinh bất cứ khi nào một hành đồng dẫn đến khả năng được hoặc mất không thể đoán trước”. 2.1.2 Quản trị rủi ro - Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học, toàn diện và có hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro (Kloman Haimes). - Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học, toàn diện, liên tục và có hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro, đồng thời tìm cách biến rủi ro thành những cơ hội thành công. 2.2 PHÂN LOẠI RỦI RO 2.2.1 Theo phương pháp quản trị rủi ro truyền thống - Rủi ro từ thảm họa: động đất, núi lửa, lũ lụt, hỏa hoạn, chiến tranh, khủng bố… - Rủi ro tài chính: các khoản nợ xấu, tỷ giá hối đoái, giá cổ phiếu hay lãi suất biến động - Rủi ro tác nghiệp: trang thiết bị, hệ thống máy tính hư hỏng, chuỗi cung ứng hay quy trình hoạt động có lỗi, bị gián đoạn. 5 - Rủi ro chiến lược 2.2.2 Theo nguồn gốc rủi ro - Rủi ro do môi trường thiên nhiên: động đất, núi lửa, bão, lủ lụt, sóng thần… Những rủi ro này thường dẫn đến những thiệt hại to lớn về người và của làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất nặng nề. - Rủi ro do môi trường văn hóa: là những rủi ro do sự thiếu hiểu biết về phong tục, tập quán, tín ngưỡng lối sống, nghệ thuật, đạo đức của dân tộc khác, từ đó dẫn đến cách hành xử không phù hợp, gây ra những thiệt hại, mất mát, mất cơ hội kinh doanh. - Rủi ro do môi trường xã hội: sự thay đổi các chuẩn mực giá trị, hành vi của con người, cấu trúc xã hội, các định chế… là một nguồn rủi ro quan trọng. Nếu không nắm được này sẽ có thể phải gánh chịu những thiệt hại nặng nề. - Rủi ro do môi trường chính trị: Môi trường chính trị có ảnh hưởng rất lớn đến bầu không khí kinh doanh. Môi trường chính trị ổn định sẽ giảm thiểu rất nhiều rủi ro cho các daonh nghiệp. Khi một chính thể mới ra đời có thể sẽ làm đảo lộn hoạt động của nhiều doanh nghiệp, tổ chức. - Rủi ro do môi trường luật pháp: luật pháp đảm bảo sự công bằng cho các doanh nghiệp, chống lại sự cạnh tranh không lành mạnh. Nếu các chuẩn mực luật pháp không phù hợp với bước tiến của xã hội sẽ gây ra nhiều rủi ro. - Rủi ro do môi trường kinh tế: tốc độ phát triển kinh tế, khủng hoảng, suy thoái kinh tế, lạm phát… đều ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp, gây ra những rủi ro, bất ổn. - Rủi ro do môi trường hoạt động của tổ chức: thiếu thông tin hoặc có những thông tin nhưng không chính xác dẫn đến bị lừa đảo; Máy móc thiết bị bị sự cố; Xảy ra tai nạn loa động; Hoạt động khuyến mãi, quảng cáo… bị sau sót. Chính sách tuyển dụng, đãi ngộ, sa thải nhân viên không phù hợp; Sản phẩm bị thu hồi, xảy ra đình công, bãi công, nổi loạn… - Rủi ro do nhận thức của con người: 6 2.2.3 Một số cách phân loại rủi ro khác - Phân loại rủi ro do môi trường tác động: môi trường bên trong, môi trường bên ngoài. - Phân loại theo đối tượng rủi ro: tài sản, nhân lực, trách nhiệm pháp lý. - Phân loại theo các ngành lĩnh vực hoạt động. 2.2.4 Phân tích PEST 2.2.4.1.Môi trường kinh tế - Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. - Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. - Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô: + Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, + Lãi suất, + Tỷ suất hối đoái, + Tỷ lệ lạm phát. 2.2.4.2.Môi trường công nghệ - Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. - Công nghệ bao gồm : + Các thể chế, + Các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, + Chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới. - Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa. - Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ. 7 - Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ động lên mọi doanh nghiệp: + Bằng việc mua từ bên ngoài hay + Tự sáng tạo ra công nghệ mới. 2.2.4.3.Môi trường văn hóa xã hội - Liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa. + Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, -> dẫn dắt + Các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị-luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa. 2.2.4.4.Môi trường chính trị - luật pháp - Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường. - Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ, - Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh. - Cần phân tích: + Các triết lý, + Các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước. + Luật chống độc quyền, luật thuế, + Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, + Luật lao động, + Những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. - Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật. + Các chính sách thương mại, + Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia. 8 2.2.5 Kiểm soát rủi ro bằng phương pháp FMEA Về mặt định nghĩa người ta có thể hiểu phân tích tác động và hình thức sai lỗi như sau: • Hình thức sai lỗi: có thể hiểu là cách mà sản phẩm hay quá trình không đáp ứng được các yêu cầu. Thường được hiểu như là các khuyết tật • Tác động sai lỗi: có thể hiểu là ảnh hưởng của các sai lỗi đến khách hàng nếu như nó không được ngăn ngừa hay khắc phục. Khách hàng có thể là khách hàng nội bộ hay người sử dụng cuối cùng • Nguyên nhân: có thể hiếu là nguồn gốc gây ra sai lỗi, thường là do các biến động tác động vào quá trình * Các lợi ích của FMEA: FMEA giúp cho các nhà quản lý • Xác định các hình thức sai lỗi tiềm tàng có thể xảy ra và mức độ tác động nghiêm trọng của các lỗi này • Đánh giá một cách khách quan khả năng xuất hiện các sai lỗi • Đánh giá khả năng phát hiện ra các sai lỗi • Phân loại các lỗi sản phẩm hay quá trình tiềm tàng có thể xảy ra • Tập trung vào loại trừ các nguyên nhân gây ra các lỗi trọng yếu Đối với các nhà sản xuất, FMEA thực sự là một công cụ hữu hiệu để thiết kế và cải tiến sản phẩm và quá trình. FMEA giúp chúng ta giảm thời gian và chi phí thiết kế Người ta phân ra hai ứng dụng FMEA cơ bản là: • FMEA thiết kế: sử dụng trong phân tích các phần tử thiết kế. Tại đây, người ta tập trung vào các tác động sai lỗi liên quan đến các chức năng của các phần tử trong thiết kế • FMEA quá trình: được sử dụng để phân tích các chức năng của quá trình. Tại đây người ta tập trung vào các sai lỗi gây ra các khuyết tật lên sản phẩm 2.2.6 Mô hình 5 áp lực của Porter - Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành: + Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; 9 + Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; + Sức mạnh thương lượng của người mua; + Sức mạnh thương lượng của người bán; + Đe dọa của các sản phẩm thay thế. - Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng để các công ty hiện tại tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. - Lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, -> sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. - Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. - Cần nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, do thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, để xây dựng các chiến lược thích ứng. 2.2.6.1.Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. -> thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới. 10 - Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành. - Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. + Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Theo Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của qui mô. Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là: + Chi phí chuyển đổi, + Qui định của chính phủ và sự trả đũa 2.2.6.2.Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành - Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả. - Sự ganh đua mãnh liệt khi: + Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác + Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. - Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) các điều kiện nhu cầu; (3) rào cản rời khỏi ngành cao. - Cấu trúc cạnh tranh. + Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành + Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán -> ngành tập trung và có liên quan đến sự ganh đua. 11 2.2.6.3.Năng lực thương lượng của người mua - Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). - Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. - Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: + Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. + Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. + Ngành phụ thuộc vào người + Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, + Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc + Người mua có khả năng hội nhập dọc - Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian 2.2.6.4.Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp - Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào - Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. - Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: + Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty. + Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. + Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi. + Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty. 2.2.6.5.Các sản phẩm thay thế - Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự - Giới hạn khả năng đặt giá cao -> giới hạn khả năng sinh lợi. - Cần có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào, 12 - Do toàn cầu hóa, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến - S hiểu biết sâu sắc để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng gặt hái thu nhập Nói chung với các doanh nghiệp trong ngành + Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, -> giảm tiềm năng thu lợi nhuận. + Một ngành thiếu hấp dẫn: -> Rào cản nhập cuộc thấp, -> Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh, -> đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, -> và cường độ cạnh tranh trong ngành cao. 13 CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 NHẬN DẠNG RỦI RO Để quản trị rủi ro trước hết phải nhận dạng được rủi ro. Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định liên tục và có hệ thống các rủi ro trong hoạt động kinh doanh của đơn vị. Hoạt động nhận dạng rủi ro nhằm phát triển các thông tin về nguồn gốc rủi ro, các yếu tố mạo hiểm, hiểm họa, đối tượng rủi ro và và các loại tổn thất. Nhận dạng rủi ro bao gồm các công việc theo dõi, xem xét, nghiên cứu môi trường hoạt động và toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm thống kê được tất cả các rủi ro , không chỉ những loại rủi ro đã và đang xảy ra, mà còn dự báo được những dạng rủi ro mới có thể xuất hiện đối với tổ chức, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp kiểm soát và tài trợ rủi ro thích hợp. 3.1.1 Các phương pháp nhận dạng 3.1.1.1.Phân tích “ Nếu thì” 3.1.1.2.Phân tích PEST Phân tích PEST giúp xác định được các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp  P - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành kinh doanh ví dụ Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư 2005  E - Các yếu tố kinh tế, ví dụ như thay đổi trong giá dầu, hoặc GPD tăng trưởng cao  S - Các yếu tố xã hội như thay đổi về niềm tin hoặc thái độ từ việc tăng thu nhập hoặc tiếp cận với các xu hướng quốc tế  T - Các yếu tố về kỹ thuật như tăng việc sử dụng Internet hoặc có thêm nhiều thông tin trên mạng về lĩnh vực kinh doanh. Trong khi PEST là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố bên ngoài, thì phân tích SWOT tập trung vào những biến đổi bên trong liên quan đến các yếu tố bên ngoài. SWOT là viết tắt của Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách 14 thức. Tất cả những doanh nghiệp quản lý theo phong cách hiện đại sủ dụng công cụ phân tích này, không theo cách này thi theo cách khác. 3.1.1.3.Phân tích sự phụ thuộc vào bên ngoài (mô hình 5 áp lực của Porter) Có năm áp lực định hướng cạnh tranh trong phạm vi của Trung tâm: - Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; - Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; - Sức mạnh thương lượng của người mua; - Sức mạnh thương lượng của người bán; - Đe dọa của các sản phẩm thay thế. 3.1.1.4.Phân tích hiểm họa sơ cấp Tiến hành các phân tích hiểm họa do: thiên tai, lũ lụt, động đất từ đó có biện pháp ứng phó. 3.1.2 Cách tiến hành Nhóm tiến hành đánh giá lưu đồ hoạt động của Trung tâm phân phối Cửu Long bằng các công cụ nhận dạng sự phụ thuộc vào bên ngoài, PEST, Nếu-thì và phân tích hiểm họa sơ cấp, nhóm nghiên cứu đã phát hiện ra các rủi ro của Trung tâm. 3.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ RỦI RO Phương pháp được lựa chọn để đánh giá rủi ro trong bài tiểu luận này sử dụng ma trận đánh gia liên quan đến khả năng xảy ra và mức ảnh hưởng của rủi ro, cụ thể như sau: CÁCH TÍNH ĐIỂM CHO KHẢ NĂNG XẢY RA Khả năng xảy ra Diễn giải Điểm Rất khó xảy ra Có thể xem như không xảy ra 1 Hiếm khi Cơ hội xảy ra rất ít 2 Thỉnh thoảng Đôi khi xảy ra 3 Có thể xảy ra Xảy ra nhiều lần 4 Thường xuyên xảy ra Xảy ra liên tục 5 CÁCH TÍNH ĐIỂM CHO MỨC ẢNH HƯỞNG 15 Mức ảnh hưởng Diễn giải Điểm Không đáng kể Khách hàng không có phản hồi 1 Ít Khách hàng gọi điện nhắc nhở 2 Nhiều Khách hàng nhắc nhở bằng văn bản 3 Nghiêm trọng Khách hàng đòi đền bù thiệt hại 4 Thảm khốc Khách hàng đòi bồi thường thiệt hại và không tiếp tục mua hàng 5 Ma trận đánh giá rủi ro Mức độ nghiêm trọng Thường xuyên (5) 3.3 Khả năng xảy ra Thỉnh Hiếm khi Có thể (4) thoảng (3) (2) Rất khó xảy ra (1) Thảm khốc (5) 5 5 4 3 3 Nghiêm trọng (4) 5 5 4 3 2 Nhiều (3) 5 4 3 2 2 Ít (2) 4 3 2 2 1 Không đáng kể (1) 4 3 2 2 1 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT RỦI RO 3.3.1 Kiểm soát rủi ro bằng FMEA Việc phân tích những phương thức xảy ra sai lỗi và ảnh hưởng của nó là một hình thức để xác định và phân loại theo thứ tự ưu tiên đối với các vấn đề tiềm tàng. Bằng cách tiến hành các hoạt động dựa vào việc công cụ FMEA, một nhà quản lý, một đội cải tiến, hoặc người phụ trách quá trình có thể tập trung vào các kế hoạch ngăn ngừa, giám sát và ứng phó, nơi có nhiều khả năng sự cố xảy ra. Ý tưởng về FMEA xuất phát từ các ngành công nghiệp có nhiều khả năng rủi ro như ngành hàng không và quốc phòng. 3.3.2 Xây dựng qui trình kiểm soát bằng FMEA 1. Xác định quá trình hoặc sản phẩm / dịch vụ 16 2. Liệt kê các vấn đề có thể nảy sinh (các phương thức xảy ra sai lỗi). Câu hỏi cơ bản là: “Cái gì có thể xãy ra?” Chúng ta cần liệt kê ra các loại sai lỗi, sự cố có thể xảy ra trong quá khứ hoặc trong tương lai. Chúng ta có thể được tập hợp thành nhóm bởi các bước quá trình hoặc thành phần của sản phẩm / dịch vụ 3. Đánh giá vấn đề theo tính nghiêm trọng, khả năng xảy ra và khả năng có thể xác định. Sử dụng một thang điểm từ 1 – 10, hãy cho điểm từng yếu tố đối với mỗi vấn đề tiềm tàng. Những vấn đề có tính nghiêm trọng hơn sẽ được đánh điểm cao hơn. Tiếp tục đánh giá lại, những yếu tố này có thể được đánh giá hoặc dựa trên dữ liệu lịch sử hoặc dựa trên dữ liệu kiểm tra 4. Tính toán “hệ số rủi ro theo thứ tự ưu tiên” hay còn được gọi là RPN ( Rick Priority Number). Hệ số này được tính dựa theo các hệ số sau: • Mức độ nghiêm trọng ( Severity – viết tắt là SEV ): chỉ ra mức độ ảnh hưởng hay tác động của các sai lỗi đến khách hàng • Khả năng xuất hiện ( Occurence – viết tắt là OCC ): chỉ ra khả năng xuất hiện các nguyên nhân gây ra sai lỗi • Khả năng phát hiện ( Detection - viết tắt là DET ): chỉ ra khả năng hệ thống phát hiện ra nguyên nhân của sai lỗi nếu nó xảy ra • Hệ số RPN = SEV*OCC*DET • Hệ số này được dùng làm cơ sở tính toán để ưu tiên hoá các chỉ tiêu chất lượng cần bảo đảm 5. Xác định giải pháp giảm thiểu yếu tố rủi ro. Chúng ta cần tập trung ưu tiên vào khắc phục những sự cố nghiêm trọng nhất theo thứ tự phân loại đã đề cập ở trên. Các giải pháp cần đi kèm với kế hoạch nguồn lực và phân công trách nhiệm thực hiện. 17
- Xem thêm -