Xây dựng chiến lược kinh doanh
Hoàng Văn Long QTKD_2A3
Chương 1: Giới thiệu về Hải Hà và thực trạng công tác hoạch
định chiến lược ở công ty.
1.1- Giới thiệu chung về công ty bánh kẹo Hải Hà
1.1.1- Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh
kẹo Hải Hà
Công ty Bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán
kinh tế độc lập, tư điều chỉnh về kinh tế, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có
trụ sở ổn định, có con dấu riêng, trực thuộc Bộ công nghiệp.
Công ty được chính thức thành lập theo quyết định số 216/CN/CLĐ
ngày 24/12/1993 cua Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ. Đăng ký kinh doanh
số 106286 do trong tài kinhtế thành phố Hà Nội cấp ngày 7/4/1993. Ng ày
12/4/1997 Công ty đã được Bộ thương mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu
số1011001.
Tên Công ty: Công ty bánh kẹo Hải Hà
Tên giao dịch: Hai Ha Confectionery Company
Viết tắt: HAIHACO
Công ty nhà nước
Kinh doanh các sản phẩm về bánh kẹo và thực phẩm
Trụ sở: Số 25 đường Trương Định Hà Nội
Các giai đoạn hình thành và phát triển :
+ Giai đoạn 1959 đến 1960: Trong công cuộc xây dựng CNXH ở
Miền Bắc và đấu tranh giải phóng Miền Nam, xuất phát từ kế ho ạch 3
năm (1958-1960) của Đảng đề ra phát triển nền kinh tế quốc dân, với
nhiệm vụ chủ yếu là “Cải tạo và phát triển Nông nghiệp đồng thời hướng
Công nghiệp phục vụ Nông nghiệp và thúc đẩy sản xuất hàng tiêu dùng”.
Ngày 1/1/1959 Tổng công ty Nông thổ sản Miền Bắc (tr ực thu ộc B ộ
nội thương) đã quyết định xây dựng một cơ sở thí nghiệm có tên là:
“Xưởng thực nghiệm” sau này chuyển sang Cục thực phẩm-Bộ công
nghiệp nhẹ, làm nhiệm vụ vừa xây dựng vừa thực nghiệm. Từ giữa năm
1959 đến tháng 4/1960 thực hiện chủ trương của tổng công ty Nông thổ
sản, anh chị em đã bắt tay vào việc nghiên cứu thử nghiệm sản xuất mặt
hàng Miến (sản phẩm đầu tay) nguyên liệu sản xuất của Nông nghiệp để
cung cấp miến cho nhu cầu tiêu dùng miến của nhân dân.
Ngày 25/12/1960 xưởng miến Hoàng Mai ra đời, đi vào hoạt động
với máy móc và thiết bị thô sơ, sản phẩm chỉ có Miến và nước chấm.
1
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Hoàng Văn Long QTKD_2A3
+ Giai đoạn 1960 đến 1970: Trong giai đoạn này đã thí nghiệm
thành công và đưa vào sản xuất những mặt hàng như: D ầu, tinh b ột
ngô.
Năm 1966, viện thực vật đã lấy nơi này làm cơ sở vừa sản xuất
vừa thử nghiệm các đề tài thực phẩm từ đó phổ biến cho các địa phương
sản xuất nhằm giải quyết hậu cần tại chỗ tránh ảnh hưởng do chiến tranh
gây ra. Từ đó nhà máy đổi tên thành “Nhà máy thực nghiệm thực phẩm
Hải Hà”. Được sự hỗ trợ của Bộ công nghiệp nhẹ, nhà máy đã trang bị
thêm môt số thiết bị nhằm nâng cao chất lượng và sản xuất thêm một số
sản phẩm mới.
Tháng 6/1970, nhà máy chính thức tiếp nhận phân xưởng sản xuất k ẹo
của nhà máy Hải Châu bàn giao sang với công suất 900tấn/năm và đổi tên
thành “Nhà máy thực phẩm Hải Hà”. Sốcán bộ công nhân viên của nhà
máy lúc này là 550 người sản xuất các sản phẩm kẹo, mạch nha, giấy tinh
bột, bột dinh dưỡng trẻ em.
+ Giai đoạn 1971 đến 1985: Nhà máy đã sản xuất thêm được nhiều
sản phẩm mới và trang bị một số dây chuyền sản xuất từ các nước như:
Trung Quốc, Ba lan, Cộng hoà dân chủ Đức.
Tháng 12/1976 nhà máy được nhà nước phê chuẩn mở rộng diện tích
mặt bằng lên 300.000m2 vơi công suất thiết kế là 6000 tấn/năm.
+ Giai đoạn 1986 đến 1970: Đây là giai đoạn nhà máy gặp nhiều khó
khăn. Năm 1987 nhà máy đổi tên thành “Nhà máy bánh kẹo Hải H à”.
Năm đó nhà máy tồn kho 250 tấn kẹo trị giá trên 1 tỷ đồng, ph ải đóng
cửa một phân xưởng kẹo cứng, cho 250 công nhân nghỉ việc, nợ ngân hàng
trên 2 tỷ đồng, vốn bị chiếm dụng lên đến 500 triệu đồng.
+ Giai đoạn 1991 đến nay: Tháng 1/1992 nhà máy chuyển về trực
thuộc Bộ công nghiệp quản lý. Nhà máy nhận thêm các đơn vị: Nhà máy
thực phẩm Việt Trì, Nhà máy bột dinh dưỡng trẻ em Nam Định.
+ Tháng 5/1993 Công ty tách một bộ phận sản xuất để thành lập liên
doanh “Hải Hà-Kotobuki” với công ty Kotobuki Nhật Bản, với tỷ l ệ góp
vốn:
- Bên Việt Nam: 30% tương đương 12 tỷ đồng
- Bên Nhật Bản: 70% tương đương28 tỷ đồng
+ Năm 1995 công ty liên doanh với hãng Miwon của Hàn Quốc th ành
lập liên doanh “Hải Hà-Miwon” tại Việt Trì vốn góp chiếm 16,5% tương
đương 1 tỷ đồng.
2
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Hoàng Văn Long QTKD_2A3
+ Năm 1996 thành lập liên doanh “Hải Hà-Kamenda” tại Nam Định với
số vốn góp của Công ty là 4,7 tỷ đồng. Tuy nhiên do hoạt động kém hi ệu
quả nên vào tháng 12/1998 liên doanh này bị giải thể.
1.1.2- Chức năng và nhiệm vụ :
Công ty bánh kẹo Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp nhẹ được thành lập
với chức năng là sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và
một phần để xuất khẩu.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao ban giám đốc cùng toàn thể cán
bộ công nhân viên của công ty phải thực hiện các nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng
nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, đa dạng hoá s ản
phẩm nhằm mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu về sản phẩm cho từng
khu vực thị trường.
Thứ hai, xây dựng phát triển chiến lược công nghệ sản xuất bánh k ẹo
và một số sản phẩm khác từ năm 2000 đến năm 2010, tăng cường công
tác đổi mới cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng
sức cạnh tranh.
Thứ ba, xác định rõ thị trường chính, thị trường phụ, tập trung nghiên
cứu thị trường mới, chú trọng hơn nữa đến thị trường xuất kh ẩu đặc bi ệt
là thị trường các nước láng giềng, củng cố thị trường Trung Quốc.
Thứ tư, nghiên cứu sắp xếp lại bộ máy sản xuất, t ổ ch ức trong doanh
nghiệp, hoàn thiện bộ máy quản lý từ trên xuống, vận hành nhanh chóng
thông suốt. Trước mắt phải phát triển bộ phận Marketing trong phòng kinh
doanh thành một phòng Marketing riêng biệt nhằm nâng cao hiệu quả trong
khai thác thị trường cũ và phát triển thị trường mới nhất l à thị tr ường các
tỉnh phía Nam và thị trường xuất khẩu.
Thứ năm, không ngừng nâng cao công tác đào tạo cán bộ, công nhân
viên.
Thứ sáu, tăng cường công tác xây dựng Đảng trong doanh nghi ệp,
thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt Đảng để quán triệt nghị quyết
của Đảng, tổ chức Đảng phải thực sự lãnh đạo kiểm tra được hoạt động
kinh doanh, đảm bảo thực hiện đúng đường lối của Đảng, chủ trương
chính sách của Nhà nước.
Thứ bảy, quản lý sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát tri ển
nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp, huy động thêm các nguồn vốn
khác, tiến tới tăng vốn chủ sở hữu.
3
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Hoàng Văn Long QTKD_2A3
Thứ tám, không ngừng chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên,
thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước, tham gia các công tác xã
hội.
1.1.3- Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Cơ cấu bộ máy quản trị được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng,
trong đó vị trí, chức năng các bộ phận như sau: Sơ đồ bộ máy quản trị.
Tổng giám đốc là người quyết định toàn bộ hoạt dộng của Công ty
và chịu trách nhiệm trước Nhà nước, tập thể người lao động về kết quả
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phó tổng giám đốc tài chính có trách nhiệm quản lý và trực ti ếp ch ỉ
đạo phòng tài chính - kế toán. Phòng này có chức năng kiểm soát các hoạt
động tài chính của Công ty, tổ chức hạch toán kinh tế, thực hiện các
nghiệp vụ giao dịch thanh toán và phân phối lợi nhuận.
Phó tổng giám đốc kinh doanh có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ
đạo phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh có chức năng xây dựng các kế hoạch
sản xuất kinh doanh, tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường, dự trữ, tiêu
thụ sản phẩm.
Phòng kỹ thuật, phòng KCS có chức năng kiểm tra giám sát quy trình
công nghệ, xác định mức tiêu dùng NVL, đảm bảo chất lượng sản phẩm
và phải chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng giám đốc.
Khối văn phòng có trách nhiệm tính lương trả cho cán bộ công nhân
viên và tuyển dụng đào tạo các nhân viên mới cho công ty.
Các phòng ban :
+. Phòng tài vụ có chức năng huy động vốn sản xuất, tính giá
thành, lỗ, lãi, thanh toán trong nội bộ công ty và với bên ngoài.
+. Phòng kinh doanh có chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh,
cân đối kế hoạch, điều độ sản xuất và thực hiện kế hoạch cung ứng v ật
tư, ký hợp đồng thu mua vật tư thiết bị, theo dõi việc th ực hi ện h ợp đồng,
tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hoạt động marketing từ quá trình tiêu thụ,
thăm dò thị trường, quảng cáo… lập dự án phát triển cho những n ăm ti ếp
theo.
+. Văn phòng có chức năng lập định mức thời gian cho các lo ại s ản
phẩm tính lương tính thưởng cho cán bộ công nhân viên, tuyển dụng lao
động, phụ trách những vấn đề bảo hiểm, an toàn lao động, vệ sinh công
nghiệp, phục vụ tiếp khách.
+. Phòng bảo vệ có chức năng bảo vệ kiểm tra cơ sở vật chất k ỹ
thuật của công ty.
4
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Hoàng Văn Long QTKD_2A3
+. Phòng KCS có chức năng kiểm tra chất lượng nguyên li ệu đầu
vào nếu đạt tiêu chuẩn tiến hành nhập kho đưa vào sản xuất v à ki ểm tra
chất lượng của thành phẩm đầu vào.
+. Phòng kỹ thuật có chức năng nghiên cứu công nghệ sản xuất bánh
hoặc kẹo phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và khí hậu Việt Nam. Sau
đó phòng kỹ thuật chuyển công nghệ cho các xí nghiệp thành viên. Trong
quá trình sản xuất phòng kỹ thuật có trách nhiệm theo dõi sản phẩm trên
dây truyền.
5
Xây dựng chiến lược kinh doanh
Hoàng Văn Long QTKD_2A3
Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải hà
Tổng giám đốc
Sơ đồ bộ máy quản
trị
Phó tổng
giám đốc
tài chính
Phòng
tài vụ
Phòng
kế toán
Xí nghiệp
bánh
Phòng
kỹ thuật
Văn phòng
Nhà ăn
Phòng
tổ chức
Bộ phận
vật tư
Bộ
phận
vận tải
Xí nghiệp
kẹo
Phòng
hành
chính
Bộ
phận
bốc vác
Xí nghiệp
phù trợ
6
Phó tổng
giám đốc
Kinh doanh
Phòng
KCS
Y tế
Kho
Nhà máy
Việt Trì
Phòng
kinh
doanh
Hệ thống
bán hàng
Nhà máy
Nam Định
Bộ phận
thị trường
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
1.1.4- Nguồn lực của công ty
a- Nguồn nhân lực
Hiện nay, công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 1.254 người
(tính tại thời điểm tháng 6/2007) trong đó số người có trình độ đại học
và cao đẳng chiếm khoảng 13,9% lao động toàn công ty. Với đội ngũ cán
bộ công nhân viên như trên, công ty có một nguồn nhân lực mạnh và có
một bề dày trong công tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với công ty,
nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thị trường, có kinh nghiệm về
mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân lực, tạo thế vững m ạnh
cho sự phát triển của công ty trong tương lai. Từ khi chuyển sang hạch toán
kinh tế theo cơ chế mới, công ty đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý
nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả.
Bảng 2: Cơ cấu lao động
Số lượng
Nam
Nữ
Phõn theo trỡnh độ học vấn
1. Trên đại học và Đại học
59
74
2. Cao đẳng
3
5
3. Trung cấp
6
17
4. Cụng nhõn kỹ thuật
369
117
5. Lao động phổ thông
111
493
1. Lao động quản lý
16
12
2. Lao động CMNV
60
56
3. Lao động trực tiếp
487
623
1. HĐ Không xác định thời hạn
188
201
2. HĐ xác định thời hạn từ 1-3 năm
328
335
3. HĐ thời vụ
47
155
213
218
Phân theo phân công lao động
Phân theo HĐLĐ
Phân theo độ tuổi
Dưới 30 tuổi
7
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
Từ 30-35 tuổi
99
214
Từ 36-40 tuổi
67
91
Từ 41-45 tuổi
73
117
Từ 46-50 tuổi
89
44
Từ 51-55 tuổi
18
7
Trờn 55 tuổi
4
-
b. Cơ sở vật chất kỹ thuật:
Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong b ất c ứ
một doanh nghiệp sản xuất nào .Là một doanh nghiệp nhà nước trong
nền kinh tế bao cấp: các dây chuyền sản xuất của công ty đều do nh à
nước cung cấp, chủ yếu là dây chuyền cũ, lạc hậu,năng suất thấp, chất
lượng không cao.Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường,nhận thức được
tầm quan trọng của yếu tố này,công ty đã nhanh chóng thanh lý những dây
chuyền khkông hoạt động được,mạnh dạn đầu tư những trang thiết bị
tiên tiến,hiện đại.Hiện nay công ty có hơn 7 phân x ưởng.Công ty không
ngừng xây dựng nhà xưởng để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh
doanh.Bên cạnh đó,Công ty cũng đã nâng cấp
Lại hệ thống kho tàng cho hàng hoá được đảm bảo chất lượng trong
quá trình dự trữ và ổn định nguồn hàng cung cấp ra thị trường.
c. Tiềm lực Tài chính
Bảng 3.Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2006-2009
Vốn
Năm 2006
Tỷ
Mức
trọng
(Trđ)
(%)
Năm 2007
Tỷ
Mức
trọng
(Trđ)
(%)
Theo cơ cấu:
1. Vốn cố định
60378 62,18
78.274 72,97
2. Vốn lưu động 26.720 37,82
29.652 27,03
Tổng
97.098 107.926 100,00 117.27
5
100,00
Theo nguồn:
1.Ngân sách
32.453 33,42
33.541 31,08
2. Vay ngân hàng 51.860 53,41
58.247 53,97
3. Tự có
12.785 13,15
16.138 14,95
Năm 2008
Tỷ
Mức
trọng
(Trđ)
(%)
85.132 72,59 155.132 81,48
32.143 27,41 35243 18,52
100,00 190.35 100,00
0
34.165 29,13
64.873 55,32
18.237 15,55
25.142
8
Năm 2009
Tỷ
trọng
(%)
35360 18,57
129.873 68,21
13,22
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Tổng
97.098 100,00
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
107.926 100,00 117.275 100,00 190.35 100,00
Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh,công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp cải
tạo mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể hướng hoạt động
kinh doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng c ủa
thị trường, cải tạo nâng cấp kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hi ện đại
hoá của Bộ Nông Nghiệp
9
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
1.2-Phân tích thực trạng công tác Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty trong giai đoạn 2005-2010
1.2.1-Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh c ủa công ty trong
giai đoạn 2005-2010
1.2.1.1-Các chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đo ạn 20052010
Giai đoạn 2005-2010 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổi
phương thức làm ăn mới của Công ty Bánh kẹo Hải Hà. Đó là phương
thức thự hạch toán kinh doanh tìm lợi nhuận. Bài toán đặt ra với Công ty
như một thử thách lớn khi mà trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ
cạnh tranh mới, trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh
và có sự vượt trội. Các câu hỏi luôn được đặt ra đối với ban lãnh đạo
Công ty là làm thế nào để có thể giữ vững được thị phần và đảm bảo
mức tăng trưởng bình quân khoảng 14%/năm khi mà môi trường cạnh
tranh ngày càng trở lên khốc liệt. Đứng trước những vấn đề nan giải đó,
Ban lãnh đạo Công ty đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ
và đe doạ từ môi trường trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực
của Công ty sau 17 năm đổi mới (1993-2010) để đưa ra và thực hiện các
chiến lược kinh doanh được xem như là có thể đem lại luồng sinh khí
mới cho Công ty vượt lên.
a.Chiến lược đầu tư chiều sâu:
Đây là chiến lược cũ được Công ty nâng cấp lên theo thời gian. Đó là
một chiến lược rất hiệu quả đã giúp Công ty thoát ra khỏi tình tr ạng y ếu
kém và lạc hậu để vượt lên thành một Công ty có quy mô lớn và hiện đại
hàng đầu trong cả nước đủ sức cung cấp cho thị trường bánh k ẹo có kh ả
năng cạnh tranh cao so với các sản phẩm ngoại nhập. Chiến lược đầu tư
chiều sâu ngày càng được mở rộng hơn khi Công ty quyết định sản xuất
những mặt hàng không phải là những mặt hàng truyền thống của Công ty.
Đó là những mặt hàng cao cấp, đòi hỏi công nghệ cao mà Công ty chưa
có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Phương châm của Công ty là
ngoài những mặt hàng truyền thống mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên
thị trường và được khách hàng mến mộ như Bim Bim, bánh quê Lollipop,
kẹo nhân hoa quả, bánh gato, bánh ngọt, bánh trung thu….Các sản phẩm
cần phải tạo ra sức cạnh tranh mới bằng các sản phẩm m ới có công ngh ệ
cao để khi Việt Nam gia nhập AFTA và các tổ chức kinh tế khác trên th ế
giới thì Công ty mới có khả năng cạnh tranh được với các sản ph ẩm bánh
kẹo nhập khẩu và có triển vọng xuất khẩu ra nước ngoài mở rộng thị
trường.
b. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
Đi cùng với chiến lược đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực sản
xuất thì chiến lược đa dạng hoá sản phẩm luôn là một chiến lược quan
trọng giúp công ty thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Đó là lời giải
để công ty đảm bảo đầu ra hiệu quả.
10
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trường bánh kẹo trong nh ững
năm trước, công ty nhận thấy các loại sản phẩm bánh kẹo trên th ị tr ường
rất phong phú và đa dạng cả về kiểu dáng và chất lượng, đặc bi ệt l à các
sản phẩm bánh kẹo nhập ngoại. Hơn nữa, nhu cầu của người dân đối v ới
mặt hàng bánh kẹo là không ổn định, thường có sự thay đổi từ loại này
sang loại khác, giữa sản phẩm của công ty này sang sản phẩm c ủa công ty
khác. Điều đó xuất phát từ suy nghĩ là được cảm quan các loại sản ph ẩm
bánh kẹo trên thị trường.
Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của
khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, công ty không chỉ chú trọng t ập trung
mọi năng lực vào sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm mà l à bên c ạnh
những sản phẩm truyền thống ra như các loại kẹo Chew, kẹo Jelly, k ẹo
xốp, bánh kem xốp,công ty còn sản xuất những loại sản phẩm gia t ăng, có
khả năng cạnh tranh cao và đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng.
Chính vì điều đó khi tiến hành đầu tư chiều sâu trong giai đoạn 20002010 công ty đã lựa chọn các thiết bị máy móc cùng một công nghệ nhưng
có thể sản xuất các loại sản phẩm khá như bánh phủ Socola, các sản phẩm
dinh dưỡng… Điều quan trọng là công ty biết cách phân đoạn thị trường
thành các lát, căn cứ theo mùa phân loại thu nhập của người dân để đưa
ra các loại sản phẩm tương ứng. Công ty biết cách khai thác nhu cầu thị
trường ở mức độ cao và đa dạng. Vì như vậy sẽ đem lại cho công ty
nhiều thị phần, nhiều lợi nhuận hơn.
Một trong những sản phẩmGiá
đã cả
đem lại cho Hải Hà sự thành công và
tên tuổi. Đó là các loại sản phẩm bánh kem xốp bao gồm bánh kem xốp,
bánh xốp phủ Socola màCao
chất lương và mẫu mã của nó không kém hàng
ngoại nhập mà giá cả phù hợp với mức thu nhập của người dân. Trước kia
2
mặt hàng kem xốp luôn được coi là loại sản phẩm cao1 cấp chỉ dành cho
người có thu nhập cao thì bây giờ với sản phẩm bánh kem xốp của Hải
Hà thì phần lớn người dân đều có thể mua đượ
3 c.
Chúng ta có thể đánh giá được độ đa dạng của sản phẩm bánh kẹo
t liượ
Hải Hà trên thị trường cũng như mức độ phù hợp của Ch
nó ấvớ
ngng
ười tiêu
4
qua đồ thị sau:
Thấdùng
p
Cao
Trung bình
Sơ đồ 4. Cơ cấu các loại mặt hàng bánh kẹo của Công ty Hải Hà
5
6
11
Thấp
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
1. Nhóm các sản phẩm bánh kẹo Chew, kẹo Jully.
2. Nhóm các sản phẩm bánh kem xốp, bánh mềm.
3. Nhóm các sản phẩm kẹo Socola.
4. Nhóm sản phẩm bánh Trung Thu
5. Nhóm các sản phẩm khác.
6. Nhóm sản phẩm cà phê hòa tan.
c. Chiến lược Marketing
Mục tiêu chính của chiến lược Marketing trong đánh giá 2005-2010 là
làm thế nào để làm tăng thị phần của công ty trên thị trường, nhằm xác
định một vị thế nhất định. Các nhiệm vụ chính mà công ty cần thực hi ện
khi tiến hành chiến lược Marketing là chính sách định giá sản phẩm sao
cho phù hợp với các mức thu nhập của người dân, phát triển mạng lưới
phân phối để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện các chính sách
khuyếch trương, khuyến mại nhằm thu hút khách hàng.
* Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả
năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi
kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn
cả đối với khách hàng . Đối với sản phẩm bánh kẹo thì độ co dãn của
cầu theo giá là khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá gi ữa hai s ản
phẩm cùng loại nhưng của hai công ty khác nhau thì thường dẫn tới hiện
tượng cầu đối với các sản phẩm bánh kẹo có giá mềm hơn, tăng vọt.
Nắm bắt được đặc điểm đó, công ty Bánh kẹo Hải Hà đã tìm mọi
12
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào. Chi phí sản xuất, ... chi phí
quản lý, ... để góp phần làm giảm giá thành. Một trong những ph ương
pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra được các giải pháp
dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn các nhà cung ứng có
khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sản xuất, khả năng ti ết ki ệm
trong sản xuất.
* Về mạng lưới phân phối:
Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lưới phân phối
trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà Công ty đã hết sức chú ý
phát triển mạng lưới phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc, với mục
tiêu tưang khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể
Công ty Bánh kẹo Hải Hà đã áp dụng 3 kênh phân phối chủ yếu hướng tới
tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng như sau:
Kênh 1
Công
ty
Bánh
kẹo
Hải
Châu
Kênh 2
Ngườ
i tiêu
dùng
cuối
cùng
Đại lý bán lẻ
Kênh 3
Đại lý bán
buôn
Đại lý bán
lẻ
Bảng 5. Hệ thống kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Hà
Kênh 1 là dòng vận chuyển các sản phẩm bánh kẹo của công ty đến tay
người tiêu dùng cuối cùng một cách trực tiếp không qua khâu trung gian
nào bằng hệ thống các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm. Tuy nhiên,
số lượng các của hàng giới thiệu và bán sản phẩm này có hạn và ch ỉ t ập
trung ở Hà Nội nên khối lượng tiêu thụ không lớn nhưng lại cho phép
công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thuộc mọi thành ph ần. Từ đó
Công ty thu nhận được những thông tin phản ánh chính xác nhất về nhu
cầu cũng như thị hiếu của khách hàng về mọi mặt của sản phẩm. Thông
qua cửa hàng, công ty có thể thực hiện được công tác quảng cáo và nâng
cao uy tín của Công ty.
Kênh 2 và kênh 3: Là các kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, với khối
lượng tiêu thụ lớn, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường cao. Mạng lưới
phân phối gồm hơn 300 đại lý ở hầu hết các tỉnh từ Bắc vào Nam. Các
13
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
đại lý rất nhanh nhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu th ị tr ường, n ắm b ắt
nhanh chóng sự thay đổi thị hiếu của khách hàng giúp Công ty đưa sản
phẩm vào kênh phân phối thông suốt, giảm tối thiểu tình tr ạng ứ đọng
sản phẩm. Các đại lý của công ty được hưởng nhưng chế độ ưu đãi nh ư
tỉ lệ % hoa hồng chiết khấu vào giá, được thanh toán trả chậm...
14
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
2.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty bánh kẹo Hải Hà
trong giai đoạn 2005-2010
Bảng 6:.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm
2005-2010
Chỉ tiêu
Đơn vị
Giá trị TSL
Tỉ
đồng
DT có thuế
Tỉ
đồng
LN thực hiện
Tỉ
đồng
Các khoản nộp Tỉ
Ngân sách
đồng
Thu nhập BQ 1000đ
CBCNV/tháng
Năm
2007
Năm
2008
119,52 136,361
0
129,58 150,108
3
2,530 3,836
Năm
2009
So sánh
08/2007 09/2008 09/2010
(%)
Năm
2010
152,260 170,890 114,09 111,65 112,48
184,460 185,210 108,98
122,88
100,40
3,415
0,214
120
112,48
6,26
8,465
8,665
9,077
5,102
100,23
104,75
56,207
1000
1150
1200
1000
115
104,34
83,33
Bảng 7.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty từ năm
2008-2010
Chỉ tiêu
Giá trị TSL
Đơn vị
Tỉ
đồng
DT có thuế
Tỉ
đồng
Tỉ
8,6410,69012,5
0714,63412411 đồng
Năm
Năm
Năm
Năm
So sánh (%)
08/07
09/08
2007
2008
2009
2010
149,817 184,839 213,655 246,653 123
116
10/09
115
170,146 215,921 253,219 297,032 127
117
117
6,000
7117LN thực
hiện
Thu nhập BQ 1000đ 1150
CBCNV/tháng
Tỉ đồng
3,114
4,459
6,223
50,711
143
140
1300
135
1400
113,04
103,84
103,7
Các khoản nộp
Ngân sách
Bảng 8. So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh v ới k ế ho ạch
sản xuất kinh doanh trong 2 năm 2007-2008
15
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Chỉ tiêu
2007
KH
TH
Giá trị TSL
149,817
DT có thuế
170,146
LN thực hiện
6,000
120010001300100 8,64
076.92Các khoản
nộp Ngân sách
1150
Thu
nhập
BQ
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
2008
Tỉ lệ % KH
152,260
184,460
3,415
9,077
101,63
185,40
0,214
5,102
TH
Tỉ lệ %
184,839
215,921
3,114
10,690
170,890
185,210
0,214
5,102
92,45
85,77
6,8
47.72
CBCNV/tháng
Qua bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên ta thấy
doanh thu của công ty từ năm 2005-2007 tăng rất mạnh. Năm 2006 doanh
thu tăng so với năm 2005 là 8,98%, năm 2007 doanh thu tăng so với năm
2006 là 22,88%. Nhưng sang năm 2003, doanh thu của công ty đã tăng
chậm hẳn, chỉ tăng so với năm 2008 là 0,4%. Điều đó cho thấy trong 3
năm đầu của giai đoạn 2005-2010, công ty đã hoạt động rất hiệu quả với
các sản phẩm truyền thống và tuy tín của mình trên thị trường. Trong đó
các sản phẩm chủ lực của công ty là bánh các loại và bột canh với giá tr ị
sản lượng bình quân năm mỗi loại tăng koảng 15%. Đặc biệt năm 2007,
do được đầu tư nâng cấp dây chuyền sản xuất kẹo nên sản lượng kẹo
tiêu thụ đã tăng vượt mức so với năm trước là 30,5%. Góp phần làm t ăng
mức doanh thu của công ty lên 184,46 tỉ đồng. Nếu so sánh kế hoạch sản
xuất kinh doanh với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007, ta
thấy các chỉ tiêu đề ra như giá trị tổng sản lượng thực hiện đạt 101,63%
so với kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện đạt 108,41% so với kế
hoạch, các khoản nộp ngân sách thực hiện đạt 105,18% so với kế hoạch.
Duy chỉ có lợi nhuận thực hiện chỉ đạt 56,91% so với kế hoạch. Các chỉ
tiêu đạt được trong năm 2007 chứng minh rằng năng lực sản xuất th ực t ế
của công ty cao hơn so với kế hoạch đặt ra, thị phần c ủa công ty ng ày
càng ổn định và được mở rộng hơn. Tuy nhiên còn một số hạn chế là tuy
doanh thu năm 2007 tăng cao hơn so với năm 2006 đến 22,88% tức là
34,352 tỉ đồng mà lợi nhuận chỉ tăng được 12,48% tức 0,379% và chỉ
bằng 56,91% lợi nhuận kế hoạch đầu ra. Điều này có thể do ba nguyên
nhân chính:
16
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
+ Sức ép cạnh tranh lớn nên công ty phải chi nhiều cho chi phí quảng
cáo, khuyến mãi, mở rộng thị trường phát triển các đại lý nên l ợi
nhuậngiảm.
+ Chi phí nguyên vật liệu lên cao, như giá đường tăng cao, tỉ giá USD
tănglàm chi phí mua nguyên vật liệu nhập khẩu tăng theo, các yếu t ố nh ư
giá tiền điện, tiền nước tăng cũng làm tăng chi phí sản xu ất l àm cho l ợi
nhuận giảm.
+ Chi phí cho đầu tư xây dựng cơ bản, nâng cấp trang thiết bị sản xu ất
lớn cũng làm giảm lợi nhuận.
- Các sản phẩm của công ty từ trước vốn có thế m ạnh nay tr ước s ự
xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới như công ty Kinh Đô đang xâm
nhập thị trường miền Bắc và miền Trung làm cho khả năng tiêu thụ c ũng
gặp không ít khó khăn. Đó là sự xuất hiện của các sản phẩm cùng loại
nhưng với hương vị khác tạo lên sự thu hút khách hàng.
- Sự xuất hiện của các sản phẩm mới cũng đã ảnh hưởng tr ực ti ếp tới
chu kỳ sống của các sản phẩm của công ty.
1.2.2. Đánh giá ưu, nhược điểm của công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh giai đoạn 2008-2010
Giai đoạn 2005-2010 là giai đoạn chuyển mình lớn của Công ty Bánh
kẹo Hải Hà. Công ty đã có những bước đi rất táo bạo để lập vị thế của
mình trên thị trường.
Ngoài những ưu điểm như tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm
tăng > 14%, uy tín vị thế ổn định trên thị trường, thị trường ngày c àng
được mở rộng, mức đóng góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao h ơn
năm trước.
Nhưng nhược điểm cũng không thể tránh khỏi và hết sức nặng nề. Do
mức đầu tư chiều sâu quá lớn, lại chưa có kinh nghiệm về sản xuất loại
sản phẩm bánh mềm mới, những nghiên cứu nhu cầu thị tr ường ch ưa th ật
sự chính xác nên kết quả là công suất sản xuất ra nhiều mà tiêu thụ lại
rất hạn chế, chưa kể kỹ thuật bảo quản loại sản phẩm này đòi hỏi rất
cao, giá thành cũng khá cao trong những năm đầu loại sản phẩm bánh
mềm của công ty chưa chiếm lĩnh được thị trường nên công ty phải chịu
lãi suất ngân hàng rất lớn, điều đó làm giảm lợi nhuận của công ty.
1.3. Phân tích công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010
1.3.1. xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010
17
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
Giai đoạn 2005-2010 là giai đoạn tiếp theo của quá trình chuyển đổi
phương thức làm ăn mới, tự hạch toán kinh doanh, tìm các giải pháp thu
được lợi nhuận nhiều nhất khi mà sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày
càng quyết liệt, sự gia tăng đột biến của các đối thủ cạnh tranh mới có
tiềm lực mạnh hơn, các sản phẩm thay thế ngày càng có xu h ướng l ấn át
các sản phẩm bánh kẹo... Trước tình hình diễn biến phức tạp khó khăn
như vậy, Ban giám đốc cùng toàn thể các cán bộ chủ chốt của Công ty đã
nghiên cứu phân tích và đánh giá sát thực tế, đồng thời căn cứ trên các
kết quả đã đạt được trong giai đoạn 2000- 2010, hình thành nên cac mục
tiêu chính của giai đoạn mới. Chính vì vậy, công tác hoạch định chi ến
lược kinh doanh giai đoạn giai đoạn 2005-2010 có sự chuyển biến rõ rệt
cả về tính chất và phương hướng hoạt động. Nhưng về cơ bản vẫn kế
thừa và phát huy được các chiến lược cũ giai đoạn 2005-2010.
Công ty xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan tr ọng mới m à
công ty cần đạt được trong 5 năm 2010-2015. Đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của công ty.
+ Tăng mức lợi nhuận.
+ Tăng thị phần trong nước và bắt đầu xâm nhập thị trường nước
ngoài.
1.3.2. Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn
2005-2010
Để có thể đạt được hai mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu
cầu đặt ra cho công ty là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến
lược trong giai đoạn này.
Đó sẽ là các cách thức giúp Công ty Bánh kẹo Hải Hà có thể ho àn
thành được các mục tiêu của mình.
- Nhiệm vụ chiến lược đầu tiên mà công ty cần thực hiện là tiếp thu
hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị sản xuất để ngày m ột nâng cao ch ất
lượng sản phẩm và gia tăng năng suất hoạt động của máy móc.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ hai là nghiên cứu các loại sản phẩm m ới có
thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường, làn tăng tính đa d ạng c ủa s ản
phẩm.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ ba là nghiên cứu, phân tích và đánh giá các
nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới.
18
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
- Nhiệm vụ chiến lược thứ tư là nâng cao công tác lập kế hoạch sản
xuất, dự báo chính xác nhu cầu thị trường để xác lập nên các phương án
sản xuất kinh doanh tốt nhất, tránh hiện tượng các sản phẩm có cầu cao
thì sản xuất thiếu, hoặc đáp ứng không đủ, các sản phẩm có cầu th ấp thì
sản xuất nhiều gây hiện tượng ứ đọng, không tiêu thụ được.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ năm là nâng cao công tác cung ứng nguyên
liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời giảm mức
chi phí nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành sản
phẩm. Điều này liên quan đến mối quan hệ và cách lựa chọn các nhà
cung ứng.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ sáu là nâng cao tay nghề công nhân viên,
đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình sản xuất bằng công nghệ mới, trang
thiết bị mới, hướng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân
công mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc, chất lượng sản xuất.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ bảy là hoàn thiện các chính sách về giá,
các chính sách về thanh toán, ...
- Nhiệm vụ chiến lược thứ tám là triển khai thăm dò và nghiên cứu các
vùng thị trường mới, thị trường nước ngoài.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ chín là phát triển và mở rộng mạng lưới
phân phối làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất
có thể.
- Nhiệm vụ chiến lược thứ mười là hoàn thiện các chính sách quảng
cáo, khuyếch trương sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm mới.
1.3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên ngoài
a. Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của công ty:
Trong nền kinh tế thị trường mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, có vai trò
như các nhân tố gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Công ty Bánh kẹo Hải hà cũng không nằm ngo ài sự tác
động đó, thực tế cho thấy các doanh nghiệp không thể kiểm soát được các
biến cố đem lại từ môi trường bên ngoài này mà chỉ có thể tìm ki ếm các
thông tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro không có lợi.
Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của công ty Bánh kẹo Hải Hà
là quy trình tìm kiếm, phân tích và lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trường
bên ngoài, từ đó làm căn cứ xác định các cơ hội và đe doạ đối với công ty.
19
X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh
Hoµng V¨n Long QTKD_2A3
Khi thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô bao gồm các môi tr ường
kinh tế, môi trường chính trị, môi trường văn hoá, môi trường công nghệ
và môi trường nhân khẩu học. Các thông tin từ việc thu nhập này đã trở
thành các nguồn cung cấp hữu ích cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty. Nhưng trên thực tế chỉ có 45% thông tin thu nh ập được l à có
thể sử dụng được cho các chiến lược hoạt động của công ty. Do vậy công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty khi đánh giá môi tr ường
bên ngoài đòi hỏi phải có sự lựa chọn các thông tin cần thiết và hữu ích.
* Xét về môi trường kinh tế, công ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại
tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước đối với các mặt hàng
liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Ngoài ra thị trường thế giới tăng cũng là nguyên nhân ảnh hưởng tới
các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đặc bi ệt, m ột s ố bi ến
động về giá điện và nước cũng tạo một phần không nhỏ những khó khăn
cho công ty (xăng dầu, điện , nước...) trong việc giảm chi phí để ổn định
giá thành.
* Về môi trường chính trị:
Giai đoạn 2005-2010: là giai đoạn mở dầu cho thời kỳ Việt Nam thiết
lập mối quan hệ thương mại song phương với Mỹ, mở rộng và gia nhập
các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới như EU, AFTA,
WTO. Điều đó tạo điều kiện cho công ty xuất khẩu sang các thị trường
tiềm năng này, nhưng cũng nhiều gian chuân và cạnh tranh khốc liệt.
* Về môi trường văn hoá:
Sự giao lưu về văn hoá với cá nước trên thế giới đã giúp Việt Nam h ọc
hỏi và thu nhận được nhiều mầu sắc văn hoá mới, quan điểm mới, cách
tiêu dùng mới, trong giai đoạn 1995-2000, người dân Việt Nam v ẫn còn
trọng thới quen ăn chắc mặc bền thì bước sang giai đoạn 2000 trở di,
người dân Việt Nam không còn quan tâm nhiều đến các vấn đề như mẫu
mã, phong cách , kiểu dáng, hương vị, độ hấp dẫn, ... của một sản phẩm.
Do vậy đòi hỏi về tính đa dạng của sản phẩm ngày càng cao và đó chính
là thách thức đối với Công ty Bánh kẹo Hải Hà trong quá trình thích nghi,
đổi mới hay không đổi mới. Điều này tác động tới các quyết định chiến
lược của công ty là cần thiết phải thực sự đổi mới các hoạt động kinh
doanh để thích nghi với nhu cầu đa dạng của khách hàng . Chính vì vậy
các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này sẽ mang thiên hướng ngoại.
* Về môi trường công nghệ:
20
- Xem thêm -
.DOC 
48 
135 
52 
