Bai-qtcl-long

  • Số trang: 48 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 20 |
  • Lượt tải: 0
thanhdoannguyen

Đã đăng 6184 tài liệu

Mô tả:

Xây dựng chiến lược kinh doanh Hoàng Văn Long QTKD_2A3 Chương 1: Giới thiệu về Hải Hà và thực trạng công tác hoạch định chiến lược ở công ty. 1.1- Giới thiệu chung về công ty bánh kẹo Hải Hà 1.1.1- Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà Công ty Bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh tế độc lập, tư điều chỉnh về kinh tế, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có trụ sở ổn định, có con dấu riêng, trực thuộc Bộ công nghiệp. Công ty được chính thức thành lập theo quyết định số 216/CN/CLĐ ngày 24/12/1993 cua Bộ trưởng Bộ công nghiệp nhẹ. Đăng ký kinh doanh số 106286 do trong tài kinhtế thành phố Hà Nội cấp ngày 7/4/1993. Ng ày 12/4/1997 Công ty đã được Bộ thương mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu số1011001. Tên Công ty: Công ty bánh kẹo Hải Hà Tên giao dịch: Hai Ha Confectionery Company Viết tắt: HAIHACO Công ty nhà nước Kinh doanh các sản phẩm về bánh kẹo và thực phẩm Trụ sở: Số 25 đường Trương Định Hà Nội  Các giai đoạn hình thành và phát triển : + Giai đoạn 1959 đến 1960: Trong công cuộc xây dựng CNXH ở Miền Bắc và đấu tranh giải phóng Miền Nam, xuất phát từ kế ho ạch 3 năm (1958-1960) của Đảng đề ra phát triển nền kinh tế quốc dân, với nhiệm vụ chủ yếu là “Cải tạo và phát triển Nông nghiệp đồng thời hướng Công nghiệp phục vụ Nông nghiệp và thúc đẩy sản xuất hàng tiêu dùng”. Ngày 1/1/1959 Tổng công ty Nông thổ sản Miền Bắc (tr ực thu ộc B ộ nội thương) đã quyết định xây dựng một cơ sở thí nghiệm có tên là: “Xưởng thực nghiệm” sau này chuyển sang Cục thực phẩm-Bộ công nghiệp nhẹ, làm nhiệm vụ vừa xây dựng vừa thực nghiệm. Từ giữa năm 1959 đến tháng 4/1960 thực hiện chủ trương của tổng công ty Nông thổ sản, anh chị em đã bắt tay vào việc nghiên cứu thử nghiệm sản xuất mặt hàng Miến (sản phẩm đầu tay) nguyên liệu sản xuất của Nông nghiệp để cung cấp miến cho nhu cầu tiêu dùng miến của nhân dân. Ngày 25/12/1960 xưởng miến Hoàng Mai ra đời, đi vào hoạt động với máy móc và thiết bị thô sơ, sản phẩm chỉ có Miến và nước chấm. 1 Xây dựng chiến lược kinh doanh Hoàng Văn Long QTKD_2A3 + Giai đoạn 1960 đến 1970: Trong giai đoạn này đã thí nghiệm thành công và đưa vào sản xuất những mặt hàng như: D ầu, tinh b ột ngô. Năm 1966, viện thực vật đã lấy nơi này làm cơ sở vừa sản xuất vừa thử nghiệm các đề tài thực phẩm từ đó phổ biến cho các địa phương sản xuất nhằm giải quyết hậu cần tại chỗ tránh ảnh hưởng do chiến tranh gây ra. Từ đó nhà máy đổi tên thành “Nhà máy thực nghiệm thực phẩm Hải Hà”. Được sự hỗ trợ của Bộ công nghiệp nhẹ, nhà máy đã trang bị thêm môt số thiết bị nhằm nâng cao chất lượng và sản xuất thêm một số sản phẩm mới. Tháng 6/1970, nhà máy chính thức tiếp nhận phân xưởng sản xuất k ẹo của nhà máy Hải Châu bàn giao sang với công suất 900tấn/năm và đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hải Hà”. Sốcán bộ công nhân viên của nhà máy lúc này là 550 người sản xuất các sản phẩm kẹo, mạch nha, giấy tinh bột, bột dinh dưỡng trẻ em. + Giai đoạn 1971 đến 1985: Nhà máy đã sản xuất thêm được nhiều sản phẩm mới và trang bị một số dây chuyền sản xuất từ các nước như: Trung Quốc, Ba lan, Cộng hoà dân chủ Đức. Tháng 12/1976 nhà máy được nhà nước phê chuẩn mở rộng diện tích mặt bằng lên 300.000m2 vơi công suất thiết kế là 6000 tấn/năm. + Giai đoạn 1986 đến 1970: Đây là giai đoạn nhà máy gặp nhiều khó khăn. Năm 1987 nhà máy đổi tên thành “Nhà máy bánh kẹo Hải H à”. Năm đó nhà máy tồn kho 250 tấn kẹo trị giá trên 1 tỷ đồng, ph ải đóng cửa một phân xưởng kẹo cứng, cho 250 công nhân nghỉ việc, nợ ngân hàng trên 2 tỷ đồng, vốn bị chiếm dụng lên đến 500 triệu đồng. + Giai đoạn 1991 đến nay: Tháng 1/1992 nhà máy chuyển về trực thuộc Bộ công nghiệp quản lý. Nhà máy nhận thêm các đơn vị: Nhà máy thực phẩm Việt Trì, Nhà máy bột dinh dưỡng trẻ em Nam Định. + Tháng 5/1993 Công ty tách một bộ phận sản xuất để thành lập liên doanh “Hải Hà-Kotobuki” với công ty Kotobuki Nhật Bản, với tỷ l ệ góp vốn: - Bên Việt Nam: 30% tương đương 12 tỷ đồng - Bên Nhật Bản: 70% tương đương28 tỷ đồng + Năm 1995 công ty liên doanh với hãng Miwon của Hàn Quốc th ành lập liên doanh “Hải Hà-Miwon” tại Việt Trì vốn góp chiếm 16,5% tương đương 1 tỷ đồng. 2 Xây dựng chiến lược kinh doanh Hoàng Văn Long QTKD_2A3 + Năm 1996 thành lập liên doanh “Hải Hà-Kamenda” tại Nam Định với số vốn góp của Công ty là 4,7 tỷ đồng. Tuy nhiên do hoạt động kém hi ệu quả nên vào tháng 12/1998 liên doanh này bị giải thể. 1.1.2- Chức năng và nhiệm vụ : Công ty bánh kẹo Hải Hà thuộc Bộ công nghiệp nhẹ được thành lập với chức năng là sản xuất bánh kẹo phục vụ mọi tầng lớp nhân dân và một phần để xuất khẩu. Để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty phải thực hiện các nhiệm vụ sau: Thứ nhất, tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, đa dạng hoá s ản phẩm nhằm mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu về sản phẩm cho từng khu vực thị trường. Thứ hai, xây dựng phát triển chiến lược công nghệ sản xuất bánh k ẹo và một số sản phẩm khác từ năm 2000 đến năm 2010, tăng cường công tác đổi mới cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh. Thứ ba, xác định rõ thị trường chính, thị trường phụ, tập trung nghiên cứu thị trường mới, chú trọng hơn nữa đến thị trường xuất kh ẩu đặc bi ệt là thị trường các nước láng giềng, củng cố thị trường Trung Quốc. Thứ tư, nghiên cứu sắp xếp lại bộ máy sản xuất, t ổ ch ức trong doanh nghiệp, hoàn thiện bộ máy quản lý từ trên xuống, vận hành nhanh chóng thông suốt. Trước mắt phải phát triển bộ phận Marketing trong phòng kinh doanh thành một phòng Marketing riêng biệt nhằm nâng cao hiệu quả trong khai thác thị trường cũ và phát triển thị trường mới nhất l à thị tr ường các tỉnh phía Nam và thị trường xuất khẩu. Thứ năm, không ngừng nâng cao công tác đào tạo cán bộ, công nhân viên. Thứ sáu, tăng cường công tác xây dựng Đảng trong doanh nghi ệp, thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt Đảng để quán triệt nghị quyết của Đảng, tổ chức Đảng phải thực sự lãnh đạo kiểm tra được hoạt động kinh doanh, đảm bảo thực hiện đúng đường lối của Đảng, chủ trương chính sách của Nhà nước. Thứ bảy, quản lý sử dụng vốn có hiệu quả, không ngừng phát tri ển nguồn vốn do ngân sách Nhà nước cấp, huy động thêm các nguồn vốn khác, tiến tới tăng vốn chủ sở hữu. 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh Hoàng Văn Long QTKD_2A3 Thứ tám, không ngừng chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước, tham gia các công tác xã hội. 1.1.3- Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý Cơ cấu bộ máy quản trị được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng, trong đó vị trí, chức năng các bộ phận như sau: Sơ đồ bộ máy quản trị. Tổng giám đốc là người quyết định toàn bộ hoạt dộng của Công ty và chịu trách nhiệm trước Nhà nước, tập thể người lao động về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phó tổng giám đốc tài chính có trách nhiệm quản lý và trực ti ếp ch ỉ đạo phòng tài chính - kế toán. Phòng này có chức năng kiểm soát các hoạt động tài chính của Công ty, tổ chức hạch toán kinh tế, thực hiện các nghiệp vụ giao dịch thanh toán và phân phối lợi nhuận. Phó tổng giám đốc kinh doanh có trách nhiệm quản lý và trực tiếp chỉ đạo phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh có chức năng xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường, dự trữ, tiêu thụ sản phẩm. Phòng kỹ thuật, phòng KCS có chức năng kiểm tra giám sát quy trình công nghệ, xác định mức tiêu dùng NVL, đảm bảo chất lượng sản phẩm và phải chịu trách nhiệm trực tiếp trước tổng giám đốc. Khối văn phòng có trách nhiệm tính lương trả cho cán bộ công nhân viên và tuyển dụng đào tạo các nhân viên mới cho công ty.  Các phòng ban : +. Phòng tài vụ có chức năng huy động vốn sản xuất, tính giá thành, lỗ, lãi, thanh toán trong nội bộ công ty và với bên ngoài. +. Phòng kinh doanh có chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, cân đối kế hoạch, điều độ sản xuất và thực hiện kế hoạch cung ứng v ật tư, ký hợp đồng thu mua vật tư thiết bị, theo dõi việc th ực hi ện h ợp đồng, tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hoạt động marketing từ quá trình tiêu thụ, thăm dò thị trường, quảng cáo… lập dự án phát triển cho những n ăm ti ếp theo. +. Văn phòng có chức năng lập định mức thời gian cho các lo ại s ản phẩm tính lương tính thưởng cho cán bộ công nhân viên, tuyển dụng lao động, phụ trách những vấn đề bảo hiểm, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phục vụ tiếp khách. +. Phòng bảo vệ có chức năng bảo vệ kiểm tra cơ sở vật chất k ỹ thuật của công ty. 4 Xây dựng chiến lược kinh doanh Hoàng Văn Long QTKD_2A3 +. Phòng KCS có chức năng kiểm tra chất lượng nguyên li ệu đầu vào nếu đạt tiêu chuẩn tiến hành nhập kho đưa vào sản xuất v à ki ểm tra chất lượng của thành phẩm đầu vào. +. Phòng kỹ thuật có chức năng nghiên cứu công nghệ sản xuất bánh hoặc kẹo phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và khí hậu Việt Nam. Sau đó phòng kỹ thuật chuyển công nghệ cho các xí nghiệp thành viên. Trong quá trình sản xuất phòng kỹ thuật có trách nhiệm theo dõi sản phẩm trên dây truyền. 5 Xây dựng chiến lược kinh doanh Hoàng Văn Long QTKD_2A3 Biểu 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải hà Tổng giám đốc Sơ đồ bộ máy quản trị Phó tổng giám đốc tài chính Phòng tài vụ Phòng kế toán Xí nghiệp bánh Phòng kỹ thuật Văn phòng Nhà ăn Phòng tổ chức Bộ phận vật tư Bộ phận vận tải Xí nghiệp kẹo Phòng hành chính Bộ phận bốc vác Xí nghiệp phù trợ 6 Phó tổng giám đốc Kinh doanh Phòng KCS Y tế Kho Nhà máy Việt Trì Phòng kinh doanh Hệ thống bán hàng Nhà máy Nam Định Bộ phận thị trường X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 1.1.4- Nguồn lực của công ty a- Nguồn nhân lực Hiện nay, công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 1.254 người (tính tại thời điểm tháng 6/2007) trong đó số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 13,9% lao động toàn công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, công ty có một nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày trong công tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với công ty, nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thị trường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân lực, tạo thế vững m ạnh cho sự phát triển của công ty trong tương lai. Từ khi chuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, công ty đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả. Bảng 2: Cơ cấu lao động Số lượng Nam Nữ Phõn theo trỡnh độ học vấn 1. Trên đại học và Đại học 59 74 2. Cao đẳng 3 5 3. Trung cấp 6 17 4. Cụng nhõn kỹ thuật 369 117 5. Lao động phổ thông 111 493 1. Lao động quản lý 16 12 2. Lao động CMNV 60 56 3. Lao động trực tiếp 487 623 1. HĐ Không xác định thời hạn 188 201 2. HĐ xác định thời hạn từ 1-3 năm 328 335 3. HĐ thời vụ 47 155 213 218 Phân theo phân công lao động Phân theo HĐLĐ Phân theo độ tuổi Dưới 30 tuổi 7 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 Từ 30-35 tuổi 99 214 Từ 36-40 tuổi 67 91 Từ 41-45 tuổi 73 117 Từ 46-50 tuổi 89 44 Từ 51-55 tuổi 18 7 Trờn 55 tuổi 4 - b. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong b ất c ứ một doanh nghiệp sản xuất nào .Là một doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế bao cấp: các dây chuyền sản xuất của công ty đều do nh à nước cung cấp, chủ yếu là dây chuyền cũ, lạc hậu,năng suất thấp, chất lượng không cao.Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường,nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này,công ty đã nhanh chóng thanh lý những dây chuyền khkông hoạt động được,mạnh dạn đầu tư những trang thiết bị tiên tiến,hiện đại.Hiện nay công ty có hơn 7 phân x ưởng.Công ty không ngừng xây dựng nhà xưởng để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh.Bên cạnh đó,Công ty cũng đã nâng cấp Lại hệ thống kho tàng cho hàng hoá được đảm bảo chất lượng trong quá trình dự trữ và ổn định nguồn hàng cung cấp ra thị trường. c. Tiềm lực Tài chính Bảng 3.Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2006-2009 Vốn Năm 2006 Tỷ Mức trọng (Trđ) (%) Năm 2007 Tỷ Mức trọng (Trđ) (%) Theo cơ cấu: 1. Vốn cố định 60378 62,18 78.274 72,97 2. Vốn lưu động 26.720 37,82 29.652 27,03 Tổng 97.098 107.926 100,00 117.27 5 100,00 Theo nguồn: 1.Ngân sách 32.453 33,42 33.541 31,08 2. Vay ngân hàng 51.860 53,41 58.247 53,97 3. Tự có 12.785 13,15 16.138 14,95 Năm 2008 Tỷ Mức trọng (Trđ) (%) 85.132 72,59 155.132 81,48 32.143 27,41 35243 18,52 100,00 190.35 100,00 0 34.165 29,13 64.873 55,32 18.237 15,55 25.142 8 Năm 2009 Tỷ trọng (%) 35360 18,57 129.873 68,21 13,22 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Tổng 97.098 100,00 Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 107.926 100,00 117.275 100,00 190.35 100,00 Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh,công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp cải tạo mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng c ủa thị trường, cải tạo nâng cấp kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hi ện đại hoá của Bộ Nông Nghiệp 9 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 1.2-Phân tích thực trạng công tác Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2005-2010 1.2.1-Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh c ủa công ty trong giai đoạn 2005-2010 1.2.1.1-Các chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đo ạn 20052010 Giai đoạn 2005-2010 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới của Công ty Bánh kẹo Hải Hà. Đó là phương thức thự hạch toán kinh doanh tìm lợi nhuận. Bài toán đặt ra với Công ty như một thử thách lớn khi mà trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới, trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vượt trội. Các câu hỏi luôn được đặt ra đối với ban lãnh đạo Công ty là làm thế nào để có thể giữ vững được thị phần và đảm bảo mức tăng trưởng bình quân khoảng 14%/năm khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt. Đứng trước những vấn đề nan giải đó, Ban lãnh đạo Công ty đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ và đe doạ từ môi trường trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Công ty sau 17 năm đổi mới (1993-2010) để đưa ra và thực hiện các chiến lược kinh doanh được xem như là có thể đem lại luồng sinh khí mới cho Công ty vượt lên. a.Chiến lược đầu tư chiều sâu: Đây là chiến lược cũ được Công ty nâng cấp lên theo thời gian. Đó là một chiến lược rất hiệu quả đã giúp Công ty thoát ra khỏi tình tr ạng y ếu kém và lạc hậu để vượt lên thành một Công ty có quy mô lớn và hiện đại hàng đầu trong cả nước đủ sức cung cấp cho thị trường bánh k ẹo có kh ả năng cạnh tranh cao so với các sản phẩm ngoại nhập. Chiến lược đầu tư chiều sâu ngày càng được mở rộng hơn khi Công ty quyết định sản xuất những mặt hàng không phải là những mặt hàng truyền thống của Công ty. Đó là những mặt hàng cao cấp, đòi hỏi công nghệ cao mà Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Phương châm của Công ty là ngoài những mặt hàng truyền thống mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên thị trường và được khách hàng mến mộ như Bim Bim, bánh quê Lollipop, kẹo nhân hoa quả, bánh gato, bánh ngọt, bánh trung thu….Các sản phẩm cần phải tạo ra sức cạnh tranh mới bằng các sản phẩm m ới có công ngh ệ cao để khi Việt Nam gia nhập AFTA và các tổ chức kinh tế khác trên th ế giới thì Công ty mới có khả năng cạnh tranh được với các sản ph ẩm bánh kẹo nhập khẩu và có triển vọng xuất khẩu ra nước ngoài mở rộng thị trường. b. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Đi cùng với chiến lược đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất thì chiến lược đa dạng hoá sản phẩm luôn là một chiến lược quan trọng giúp công ty thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường. Đó là lời giải để công ty đảm bảo đầu ra hiệu quả. 10 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trường bánh kẹo trong nh ững năm trước, công ty nhận thấy các loại sản phẩm bánh kẹo trên th ị tr ường rất phong phú và đa dạng cả về kiểu dáng và chất lượng, đặc bi ệt l à các sản phẩm bánh kẹo nhập ngoại. Hơn nữa, nhu cầu của người dân đối v ới mặt hàng bánh kẹo là không ổn định, thường có sự thay đổi từ loại này sang loại khác, giữa sản phẩm của công ty này sang sản phẩm c ủa công ty khác. Điều đó xuất phát từ suy nghĩ là được cảm quan các loại sản ph ẩm bánh kẹo trên thị trường. Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, công ty không chỉ chú trọng t ập trung mọi năng lực vào sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm mà l à bên c ạnh những sản phẩm truyền thống ra như các loại kẹo Chew, kẹo Jelly, k ẹo xốp, bánh kem xốp,công ty còn sản xuất những loại sản phẩm gia t ăng, có khả năng cạnh tranh cao và đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng. Chính vì điều đó khi tiến hành đầu tư chiều sâu trong giai đoạn 20002010 công ty đã lựa chọn các thiết bị máy móc cùng một công nghệ nhưng có thể sản xuất các loại sản phẩm khá như bánh phủ Socola, các sản phẩm dinh dưỡng… Điều quan trọng là công ty biết cách phân đoạn thị trường thành các lát, căn cứ theo mùa phân loại thu nhập của người dân để đưa ra các loại sản phẩm tương ứng. Công ty biết cách khai thác nhu cầu thị trường ở mức độ cao và đa dạng. Vì như vậy sẽ đem lại cho công ty nhiều thị phần, nhiều lợi nhuận hơn. Một trong những sản phẩmGiá đã cả đem lại cho Hải Hà sự thành công và tên tuổi. Đó là các loại sản phẩm bánh kem xốp bao gồm bánh kem xốp, bánh xốp phủ Socola màCao chất lương và mẫu mã của nó không kém hàng ngoại nhập mà giá cả phù hợp với mức thu nhập của người dân. Trước kia 2 mặt hàng kem xốp luôn được coi là loại sản phẩm cao1 cấp chỉ dành cho người có thu nhập cao thì bây giờ với sản phẩm bánh kem xốp của Hải Hà thì phần lớn người dân đều có thể mua đượ 3 c. Chúng ta có thể đánh giá được độ đa dạng của sản phẩm bánh kẹo t liượ Hải Hà trên thị trường cũng như mức độ phù hợp của Ch nó ấvớ ngng ười tiêu 4 qua đồ thị sau: Thấdùng p Cao Trung bình Sơ đồ 4. Cơ cấu các loại mặt hàng bánh kẹo của Công ty Hải Hà 5 6 11 Thấp X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 1. Nhóm các sản phẩm bánh kẹo Chew, kẹo Jully. 2. Nhóm các sản phẩm bánh kem xốp, bánh mềm. 3. Nhóm các sản phẩm kẹo Socola. 4. Nhóm sản phẩm bánh Trung Thu 5. Nhóm các sản phẩm khác. 6. Nhóm sản phẩm cà phê hòa tan. c. Chiến lược Marketing Mục tiêu chính của chiến lược Marketing trong đánh giá 2005-2010 là làm thế nào để làm tăng thị phần của công ty trên thị trường, nhằm xác định một vị thế nhất định. Các nhiệm vụ chính mà công ty cần thực hi ện khi tiến hành chiến lược Marketing là chính sách định giá sản phẩm sao cho phù hợp với các mức thu nhập của người dân, phát triển mạng lưới phân phối để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện các chính sách khuyếch trương, khuyến mại nhằm thu hút khách hàng. * Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lượng là giá và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với khách hàng . Đối với sản phẩm bánh kẹo thì độ co dãn của cầu theo giá là khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá gi ữa hai s ản phẩm cùng loại nhưng của hai công ty khác nhau thì thường dẫn tới hiện tượng cầu đối với các sản phẩm bánh kẹo có giá mềm hơn, tăng vọt. Nắm bắt được đặc điểm đó, công ty Bánh kẹo Hải Hà đã tìm mọi 12 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 phương pháp để làm giảm chi phí đầu vào. Chi phí sản xuất, ... chi phí quản lý, ... để góp phần làm giảm giá thành. Một trong những ph ương pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là đưa ra được các giải pháp dự trữ nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, lựa chọn các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của sản xuất, khả năng ti ết ki ệm trong sản xuất. * Về mạng lưới phân phối: Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lưới phân phối trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà Công ty đã hết sức chú ý phát triển mạng lưới phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc, với mục tiêu tưang khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể Công ty Bánh kẹo Hải Hà đã áp dụng 3 kênh phân phối chủ yếu hướng tới tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng như sau: Kênh 1 Công ty Bánh kẹo Hải Châu Kênh 2 Ngườ i tiêu dùng cuối cùng Đại lý bán lẻ Kênh 3 Đại lý bán buôn Đại lý bán lẻ Bảng 5. Hệ thống kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Hà Kênh 1 là dòng vận chuyển các sản phẩm bánh kẹo của công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách trực tiếp không qua khâu trung gian nào bằng hệ thống các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm. Tuy nhiên, số lượng các của hàng giới thiệu và bán sản phẩm này có hạn và ch ỉ t ập trung ở Hà Nội nên khối lượng tiêu thụ không lớn nhưng lại cho phép công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thuộc mọi thành ph ần. Từ đó Công ty thu nhận được những thông tin phản ánh chính xác nhất về nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng về mọi mặt của sản phẩm. Thông qua cửa hàng, công ty có thể thực hiện được công tác quảng cáo và nâng cao uy tín của Công ty. Kênh 2 và kênh 3: Là các kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, với khối lượng tiêu thụ lớn, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường cao. Mạng lưới phân phối gồm hơn 300 đại lý ở hầu hết các tỉnh từ Bắc vào Nam. Các 13 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 đại lý rất nhanh nhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu th ị tr ường, n ắm b ắt nhanh chóng sự thay đổi thị hiếu của khách hàng giúp Công ty đưa sản phẩm vào kênh phân phối thông suốt, giảm tối thiểu tình tr ạng ứ đọng sản phẩm. Các đại lý của công ty được hưởng nhưng chế độ ưu đãi nh ư tỉ lệ % hoa hồng chiết khấu vào giá, được thanh toán trả chậm... 14 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 2.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động của công ty bánh kẹo Hải Hà trong giai đoạn 2005-2010 Bảng 6:.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2005-2010 Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị TSL Tỉ đồng DT có thuế Tỉ đồng LN thực hiện Tỉ đồng Các khoản nộp Tỉ Ngân sách đồng Thu nhập BQ 1000đ CBCNV/tháng Năm 2007 Năm 2008 119,52 136,361 0 129,58 150,108 3 2,530 3,836 Năm 2009 So sánh 08/2007 09/2008 09/2010 (%) Năm 2010 152,260 170,890 114,09 111,65 112,48 184,460 185,210 108,98 122,88 100,40 3,415 0,214 120 112,48 6,26 8,465 8,665 9,077 5,102 100,23 104,75 56,207 1000 1150 1200 1000 115 104,34 83,33 Bảng 7.Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2008-2010 Chỉ tiêu Giá trị TSL Đơn vị Tỉ đồng DT có thuế Tỉ đồng Tỉ 8,6410,69012,5 0714,63412411 đồng Năm Năm Năm Năm So sánh (%) 08/07 09/08 2007 2008 2009 2010 149,817 184,839 213,655 246,653 123 116 10/09 115 170,146 215,921 253,219 297,032 127 117 117 6,000 7117LN thực hiện Thu nhập BQ 1000đ 1150 CBCNV/tháng Tỉ đồng 3,114 4,459 6,223 50,711 143 140 1300 135 1400 113,04 103,84 103,7 Các khoản nộp Ngân sách Bảng 8. So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh v ới k ế ho ạch sản xuất kinh doanh trong 2 năm 2007-2008 15 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Chỉ tiêu 2007 KH TH Giá trị TSL 149,817 DT có thuế 170,146 LN thực hiện 6,000 120010001300100 8,64 076.92Các khoản nộp Ngân sách 1150 Thu nhập BQ Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 2008 Tỉ lệ % KH 152,260 184,460 3,415 9,077 101,63 185,40 0,214 5,102 TH Tỉ lệ % 184,839 215,921 3,114 10,690 170,890 185,210 0,214 5,102 92,45 85,77 6,8 47.72 CBCNV/tháng Qua bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trên ta thấy doanh thu của công ty từ năm 2005-2007 tăng rất mạnh. Năm 2006 doanh thu tăng so với năm 2005 là 8,98%, năm 2007 doanh thu tăng so với năm 2006 là 22,88%. Nhưng sang năm 2003, doanh thu của công ty đã tăng chậm hẳn, chỉ tăng so với năm 2008 là 0,4%. Điều đó cho thấy trong 3 năm đầu của giai đoạn 2005-2010, công ty đã hoạt động rất hiệu quả với các sản phẩm truyền thống và tuy tín của mình trên thị trường. Trong đó các sản phẩm chủ lực của công ty là bánh các loại và bột canh với giá tr ị sản lượng bình quân năm mỗi loại tăng koảng 15%. Đặc biệt năm 2007, do được đầu tư nâng cấp dây chuyền sản xuất kẹo nên sản lượng kẹo tiêu thụ đã tăng vượt mức so với năm trước là 30,5%. Góp phần làm t ăng mức doanh thu của công ty lên 184,46 tỉ đồng. Nếu so sánh kế hoạch sản xuất kinh doanh với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007, ta thấy các chỉ tiêu đề ra như giá trị tổng sản lượng thực hiện đạt 101,63% so với kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện đạt 108,41% so với kế hoạch, các khoản nộp ngân sách thực hiện đạt 105,18% so với kế hoạch. Duy chỉ có lợi nhuận thực hiện chỉ đạt 56,91% so với kế hoạch. Các chỉ tiêu đạt được trong năm 2007 chứng minh rằng năng lực sản xuất th ực t ế của công ty cao hơn so với kế hoạch đặt ra, thị phần c ủa công ty ng ày càng ổn định và được mở rộng hơn. Tuy nhiên còn một số hạn chế là tuy doanh thu năm 2007 tăng cao hơn so với năm 2006 đến 22,88% tức là 34,352 tỉ đồng mà lợi nhuận chỉ tăng được 12,48% tức 0,379% và chỉ bằng 56,91% lợi nhuận kế hoạch đầu ra. Điều này có thể do ba nguyên nhân chính: 16 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 + Sức ép cạnh tranh lớn nên công ty phải chi nhiều cho chi phí quảng cáo, khuyến mãi, mở rộng thị trường phát triển các đại lý nên l ợi nhuậngiảm. + Chi phí nguyên vật liệu lên cao, như giá đường tăng cao, tỉ giá USD tănglàm chi phí mua nguyên vật liệu nhập khẩu tăng theo, các yếu t ố nh ư giá tiền điện, tiền nước tăng cũng làm tăng chi phí sản xu ất l àm cho l ợi nhuận giảm. + Chi phí cho đầu tư xây dựng cơ bản, nâng cấp trang thiết bị sản xu ất lớn cũng làm giảm lợi nhuận. - Các sản phẩm của công ty từ trước vốn có thế m ạnh nay tr ước s ự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới như công ty Kinh Đô đang xâm nhập thị trường miền Bắc và miền Trung làm cho khả năng tiêu thụ c ũng gặp không ít khó khăn. Đó là sự xuất hiện của các sản phẩm cùng loại nhưng với hương vị khác tạo lên sự thu hút khách hàng. - Sự xuất hiện của các sản phẩm mới cũng đã ảnh hưởng tr ực ti ếp tới chu kỳ sống của các sản phẩm của công ty. 1.2.2. Đánh giá ưu, nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2008-2010 Giai đoạn 2005-2010 là giai đoạn chuyển mình lớn của Công ty Bánh kẹo Hải Hà. Công ty đã có những bước đi rất táo bạo để lập vị thế của mình trên thị trường. Ngoài những ưu điểm như tạo mức tăng trưởng bình quân hàng năm tăng > 14%, uy tín vị thế ổn định trên thị trường, thị trường ngày c àng được mở rộng, mức đóng góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao h ơn năm trước. Nhưng nhược điểm cũng không thể tránh khỏi và hết sức nặng nề. Do mức đầu tư chiều sâu quá lớn, lại chưa có kinh nghiệm về sản xuất loại sản phẩm bánh mềm mới, những nghiên cứu nhu cầu thị tr ường ch ưa th ật sự chính xác nên kết quả là công suất sản xuất ra nhiều mà tiêu thụ lại rất hạn chế, chưa kể kỹ thuật bảo quản loại sản phẩm này đòi hỏi rất cao, giá thành cũng khá cao trong những năm đầu loại sản phẩm bánh mềm của công ty chưa chiếm lĩnh được thị trường nên công ty phải chịu lãi suất ngân hàng rất lớn, điều đó làm giảm lợi nhuận của công ty. 1.3. Phân tích công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010 1.3.1. xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010 17 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 Giai đoạn 2005-2010 là giai đoạn tiếp theo của quá trình chuyển đổi phương thức làm ăn mới, tự hạch toán kinh doanh, tìm các giải pháp thu được lợi nhuận nhiều nhất khi mà sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày càng quyết liệt, sự gia tăng đột biến của các đối thủ cạnh tranh mới có tiềm lực mạnh hơn, các sản phẩm thay thế ngày càng có xu h ướng l ấn át các sản phẩm bánh kẹo... Trước tình hình diễn biến phức tạp khó khăn như vậy, Ban giám đốc cùng toàn thể các cán bộ chủ chốt của Công ty đã nghiên cứu phân tích và đánh giá sát thực tế, đồng thời căn cứ trên các kết quả đã đạt được trong giai đoạn 2000- 2010, hình thành nên cac mục tiêu chính của giai đoạn mới. Chính vì vậy, công tác hoạch định chi ến lược kinh doanh giai đoạn giai đoạn 2005-2010 có sự chuyển biến rõ rệt cả về tính chất và phương hướng hoạt động. Nhưng về cơ bản vẫn kế thừa và phát huy được các chiến lược cũ giai đoạn 2005-2010. Công ty xác định ba mục tiêu chiến lược kinh doanh quan tr ọng mới m à công ty cần đạt được trong 5 năm 2010-2015. Đó là: + Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của công ty. + Tăng mức lợi nhuận. + Tăng thị phần trong nước và bắt đầu xâm nhập thị trường nước ngoài. 1.3.2. Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2005-2010 Để có thể đạt được hai mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu đặt ra cho công ty là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trong giai đoạn này. Đó sẽ là các cách thức giúp Công ty Bánh kẹo Hải Hà có thể ho àn thành được các mục tiêu của mình. - Nhiệm vụ chiến lược đầu tiên mà công ty cần thực hiện là tiếp thu hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị sản xuất để ngày m ột nâng cao ch ất lượng sản phẩm và gia tăng năng suất hoạt động của máy móc. - Nhiệm vụ chiến lược thứ hai là nghiên cứu các loại sản phẩm m ới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường, làn tăng tính đa d ạng c ủa s ản phẩm. - Nhiệm vụ chiến lược thứ ba là nghiên cứu, phân tích và đánh giá các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới. 18 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 - Nhiệm vụ chiến lược thứ tư là nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất, dự báo chính xác nhu cầu thị trường để xác lập nên các phương án sản xuất kinh doanh tốt nhất, tránh hiện tượng các sản phẩm có cầu cao thì sản xuất thiếu, hoặc đáp ứng không đủ, các sản phẩm có cầu th ấp thì sản xuất nhiều gây hiện tượng ứ đọng, không tiêu thụ được. - Nhiệm vụ chiến lược thứ năm là nâng cao công tác cung ứng nguyên liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời giảm mức chi phí nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành sản phẩm. Điều này liên quan đến mối quan hệ và cách lựa chọn các nhà cung ứng. - Nhiệm vụ chiến lược thứ sáu là nâng cao tay nghề công nhân viên, đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình sản xuất bằng công nghệ mới, trang thiết bị mới, hướng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân công mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc, chất lượng sản xuất. - Nhiệm vụ chiến lược thứ bảy là hoàn thiện các chính sách về giá, các chính sách về thanh toán, ... - Nhiệm vụ chiến lược thứ tám là triển khai thăm dò và nghiên cứu các vùng thị trường mới, thị trường nước ngoài. - Nhiệm vụ chiến lược thứ chín là phát triển và mở rộng mạng lưới phân phối làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường ở mức cao nhất có thể. - Nhiệm vụ chiến lược thứ mười là hoàn thiện các chính sách quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm mới. 1.3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên ngoài a. Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của công ty: Trong nền kinh tế thị trường mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, có vai trò như các nhân tố gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty Bánh kẹo Hải hà cũng không nằm ngo ài sự tác động đó, thực tế cho thấy các doanh nghiệp không thể kiểm soát được các biến cố đem lại từ môi trường bên ngoài này mà chỉ có thể tìm ki ếm các thông tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro không có lợi. Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của công ty Bánh kẹo Hải Hà là quy trình tìm kiếm, phân tích và lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trường bên ngoài, từ đó làm căn cứ xác định các cơ hội và đe doạ đối với công ty. 19 X©y dùng chiÕn lîc kinh doanh Hoµng V¨n Long QTKD_2A3 Khi thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô bao gồm các môi tr ường kinh tế, môi trường chính trị, môi trường văn hoá, môi trường công nghệ và môi trường nhân khẩu học. Các thông tin từ việc thu nhập này đã trở thành các nguồn cung cấp hữu ích cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhưng trên thực tế chỉ có 45% thông tin thu nh ập được l à có thể sử dụng được cho các chiến lược hoạt động của công ty. Do vậy công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty khi đánh giá môi tr ường bên ngoài đòi hỏi phải có sự lựa chọn các thông tin cần thiết và hữu ích. * Xét về môi trường kinh tế, công ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước đối với các mặt hàng liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngoài ra thị trường thế giới tăng cũng là nguyên nhân ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đặc bi ệt, m ột s ố bi ến động về giá điện và nước cũng tạo một phần không nhỏ những khó khăn cho công ty (xăng dầu, điện , nước...) trong việc giảm chi phí để ổn định giá thành. * Về môi trường chính trị: Giai đoạn 2005-2010: là giai đoạn mở dầu cho thời kỳ Việt Nam thiết lập mối quan hệ thương mại song phương với Mỹ, mở rộng và gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới như EU, AFTA, WTO. Điều đó tạo điều kiện cho công ty xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng này, nhưng cũng nhiều gian chuân và cạnh tranh khốc liệt. * Về môi trường văn hoá: Sự giao lưu về văn hoá với cá nước trên thế giới đã giúp Việt Nam h ọc hỏi và thu nhận được nhiều mầu sắc văn hoá mới, quan điểm mới, cách tiêu dùng mới, trong giai đoạn 1995-2000, người dân Việt Nam v ẫn còn trọng thới quen ăn chắc mặc bền thì bước sang giai đoạn 2000 trở di, người dân Việt Nam không còn quan tâm nhiều đến các vấn đề như mẫu mã, phong cách , kiểu dáng, hương vị, độ hấp dẫn, ... của một sản phẩm. Do vậy đòi hỏi về tính đa dạng của sản phẩm ngày càng cao và đó chính là thách thức đối với Công ty Bánh kẹo Hải Hà trong quá trình thích nghi, đổi mới hay không đổi mới. Điều này tác động tới các quyết định chiến lược của công ty là cần thiết phải thực sự đổi mới các hoạt động kinh doanh để thích nghi với nhu cầu đa dạng của khách hàng . Chính vì vậy các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này sẽ mang thiên hướng ngoại. * Về môi trường công nghệ: 20
- Xem thêm -