Bài giảng quản trị học

  • Số trang: 221 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 65 |
  • Lượt tải: 0
thuvientrithuc1102

Đã đăng 15337 tài liệu

Mô tả:

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG -------------------- KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1 BÀI GIẢNG PT IT QUẢN TRỊ HỌC Hà Nội 2013 LỜI NÓI ĐẦU Quản trị là một trong những hoạt động tất yếu khách quan không thể thiếu được trong xã hội loài người và nhất là trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có thể nói rằng trong kinh doanh quản trị đóng một vai trò hết sức quan trọng vì không một dự án kinh doanh hấp dẫn nào, không có một cơ hội kinh doanh đầy triển vọng nào có thể hoạt động có hiệu quả và biến thành hiện thực nếu như nó không được quản trị một cách khoa học và sáng tạo. Với nhịp độ phát triển kinh tế cùng khoa học kỹ thuật và xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, cùng với đó là xu thế toàn cầu hoá và hội nhập đang diễn ra trên toàn thế giới thì nhu cầu quản trị khoa học trong kinh doanh ngày càng trở nên cần thiết, quan trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết. Chính vì vậy môn học quản trị học đã được đưa vào giảng dạy trong tất cả các trường đại học khối kinh tế nói chung và ngành quản trị doanh nghiệp, ngành kế toán của Học viên Công nghệ Bưu chính Viễn thông nói riêng. Để đáp ứng nhu cầu học tập và nghiên cứu của học sinh sinh viên, tác giả đã biên soạn bài giảng môn quản trị học dành sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và kế toán của học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông. Bài giảng gồm 10 chương trình bày những nội dung căn bản nhất về quản trị. PT IT Bài giảng được xây dựng trên cơ sở đề cương chương trình đã được duyệt giành cho hệ đại học Quản trị kinh doanh, kế toán của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông. Để biên soạn bài giảng tác giả đã cố gắng nghiên cứu, chọn lọc và tổng hợp những kiến thức cơ bản, tuy nhiên bài giảng có thể có những thiếu sót ngoài ý muốn của tác giả. Mong nhận được sự đóng góp xây dựng của các đồng nghiệp và sinh viên. Hy vọng bài giảng sẽ giúp sinh viên thuận lợi hơn trong quá trình học tập và nghiên cứu các môn quản trị nói chung và môn quản trị học nói riêng. Tác giả Lê Thị Bích ngọc 1 MỤC LỤC CHƯƠNG 1 - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC .................................................................... 1 1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ .......................................................................................... 1 1.1.1. Định nghĩa về quản trị ............................................................................................... 1 1.1.2. Sự cần thiết phải quản trị........................................................................................... 1 1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ ........................................................................... 3 1.2.1. Hoạch định (Planning). ............................................................................................. 3 1.2.2. Tổ chức (Organizing). ............................................................................................... 3 1.2.3. Lãnh đạo (Leading). .................................................................................................. 3 1.2.4. Kiểm tra (Controlling). .............................................................................................. 3 1.3. NHÀ QUẢN TRỊ ............................................................................................................ 3 PT IT 1.3.1.Khái niệm ................................................................................................................... 4 1.3.2. Vai trò của nhà quản trị ............................................................................................. 6 1.3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị .................................................................................... 9 1.3.4. Năng lực của nhà quản trị ....................................................................................... 10 1.4. TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ .............................. 20 1.4.1. Quản trị là khoa học ................................................................................................ 20 1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật ....................................................................................... 21 1.4.3. Quản trị là một nghề ................................................................................................ 22 CHƯƠNG 2- CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ ................................................................... 24 2.1. CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN. ............................ 24 2.1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại. ........................................................................... 24 2.1.2. Trường phái quản trị khoa học ................................................................................ 26 2.1.3. Lý thuyết quản trị hành chính. ................................................................................ 29 2.2. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HÀNH VI (TRƯỜNGPHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ). .......................................................................................................... 30 2.2.1. Những đóng góp của Follett .................................................................................... 31 2.2.2. Những đóng góp của Barnard ................................................................................. 31 2.3. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HỆ THỐNG ................................................................... 32 2.3.1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts)............................................................ 32 2.3.2. Các loại hệ thống ..................................................................................................... 33 2.3.3. Đánh giá quan điểm hệ thống.................................................................................. 34 2.4. CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƯỜNG PHÁI KHÁC ...................................................... 34 2.4.1. Trường phái quản trị theo tình huống .................................................................... 34 2.4.2. Quản trị quá trình .................................................................................................... 36 2.4.3. Khảo hướng "quản trị sáng tạo" .............................................................................. 36 CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ .............. 39 3.1 VẬN DỤNG QUY LUẬT TRONG QUẢN TRỊ ........................................................... 39 3.1.1 . Khái niệm ............................................................................................................... 39 3.1.2. Đặc điểm của các quy luật....................................................................................... 39 3.1.3. Cơ chế sử dụng các quy luật ................................................................................... 39 3.1.4. Phân loại quy luật .................................................................................................... 40 3.2 CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ ........................................................ 46 PT IT 3.2.1. Khái niệm ................................................................................................................ 47 3.2.2. Vị trí của các nguyên tắc ......................................................................................... 47 3.2.3. Căn cứ hình thành nguyên tắc ................................................................................. 47 3.2.4. Các nguyên tắc quản trị cơ bản ............................................................................... 49 3.2.5. Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị.................................................................. 54 CHƯƠNG 4 - MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ ........................................................................ 57 4.1. KHÁI NIỆM .................................................................................................................. 57 4.1.1. Khái niệm ................................................................................................................ 57 4.1.2. Phân loại môi trường ............................................................................................... 57 4.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ................................................................................................. 57 4.2.1. Môi trường chính trị- pháp luật ............................................................................... 57 4.2.2. Môi trường kinh tế .................................................................................................. 58 4.2.3. Môi trường văn hoá xã hội ...................................................................................... 59 4.2.4. Môi trường tự nhiên ................................................................................................ 60 4.2.5. Môi trường công nghệ ............................................................................................. 61 4.3. MÔI TRƯỜNG VI MÔ ................................................................................................. 63 4.3.1. Đối thủ tiềm tàng ..................................................................................................... 63 4.3.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ...................................................................................... 64 4.3.3. Khách hàng.............................................................................................................. 65 4.3.4. Nhà cung cấp ........................................................................................................... 66 4.3.5. Sản phẩm thay thế ................................................................................................... 66 4.4. GIẢM BỚT SỤ BẤT TRẮC BẰNG CÁCH QUẢN TRỊ MÔI TRUỜNG ................. 67 CHƯƠNG 5 THÔNG TIN QUẢN TRỊ VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ..............70 5.1.THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ ................................................................................ 70 5.1.1. Vai trò của thông tin và truyền thông trong tổ chức ............................................... 70 5.1.2. Truyền thông trong tổ chức ..................................................................................... 73 5.2- QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ ........................................................................... 83 5.2.1- Khái niệm quyết định quản trị ................................................................................ 83 5.2.2. Phân loại quyết định ................................................................................................ 84 5.2.3. Các yêu cầu đối với quyết định quản trị.................................................................. 84 PT IT 5.2.4. Cơ sở khoa học cho việc ra quyết định ................................................................... 86 5.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị .......................................... 87 5.2.6. Tiến trình ra quyết định ........................................................................................... 87 5.2.7. Các dạng điều kiện ra quyết định.............................................................................95 5.2.8. Mô hình, phương pháp và kỹ thuật ra quyết định....................................................95 CHƯƠNG 6- CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH ................................................................... 109 6.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH........................................................... 109 6.1.1. Khái niệm hoạch định ........................................................................................... 109 6.1.2. Lý do phải hoạch định ........................................................................................... 109 6.1.3. Vai trò của hoạch định .......................................................................................... 109 6.1.4. Các loại hoạch định ............................................................................................... 110 6.1.5 .Những phương pháp hoạch định ........................................................................... 112 6.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ................................................................................... 112 6.2.1. Chức năng của hoạch định chiến lược .................................................................. 113 6.2.2. Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược .................................................................... 113 6.2.3. Nội dung hoạch định chiến lược ........................................................................... 113 6.2.4. Tiến trình hoạch định ............................................................................................ 114 6.3. HOẠCH ĐINH TÁC NGHIỆP.................................................................................... 116 6.3.1.Kế hoạch đơn dụng................................................................................................. 116 6.3.2. Kế hoạch thường xuyên ........................................................................................ 117 6.4. MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH.......................................................... 118 6.4.1. Một số kỹ năng dự báo. ......................................................................................... 118 6.4.2. Phân tích hoà vốn .................................................................................................. 119 6.4.3. Phương pháp sơ đồ mạng lưới .............................................................................. 121 CHƯƠNG 7 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ............................................................................ 123 7.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ...................................... 123 7.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức ................................................................................ 123 7.1.2. Mục tiêu của chức năng tổ chức ............................................................................ 123 7.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC .................................................................................................... 123 7.2.1. Khái niệm .............................................................................................................. 123 PT IT 7.2.2. Những yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức. .............................................................. 124 7.2.3. Một số mô hình cơ cấu tổ chức ............................................................................. 124 7.2.4. Thiết kế cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 132 7.3. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC ........................................................................... 135 7.3.1- Khái niệm .............................................................................................................. 135 7.3.2. Vai trò của phối hợp .............................................................................................. 135 7.3.3. Nguyên tắc của sự phối hợp .................................................................................. 136 7.3.4. Các công cụ phối hợp ............................................................................................ 138 7.4.QUYỀN HÀNH ............................................................................................................ 140 7.4.1. Khái niệm quyền hành........................................................................................... 140 7.4.2. Tập trung và phân chia quyền hành ...................................................................... 140 CHƯƠNG 8 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO..............................................................................136 8.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO....................................136 8.1.1. Khái niệm chức năng lãnh đạo.................................................................................136 8.1.2. Vai trò của chức năng lãnh đạo................................................................................136 8.2. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC.....................137 8.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO..............................................................................138 8.3.1.Phương pháp hành chính..........................................................................................138 8.3.2. Phương pháp kinh tế................................................................................................138 8.3.3. Phương pháp giáo dục.............................................................................................138 8.4. Động viên khuyến khích trong các tổ chức.....................................................................140 8.4.1. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ..................................................................140 8.4.2. Các công cụ và biện pháp thúc đẩy động cơ............................................................149 CHƯƠNG 9 - CHỨC NĂNG KIỂM TRA..........................................................................161 9.1. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA ....................................................... 161 9.1.1. Khái niệm .............................................................................................................. 161 9.1.2. Mục đích của kiểm tra quản trị.............................................................................. 161 9.2. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA ........................................................................................... 162 9.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường việc thực hiện............. 162 9.2.2. Đo lường việc thực hiện ........................................................................................ 162 PT IT 9.2.3. Điều chỉnh các sai lệch .......................................................................................... 162 9.3. CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA .................................................................................. 163 9.3.1. Kiểm tra lường trước ............................................................................................. 163 9.3.2. Kiểm tra đồng thời ................................................................................................ 164 9.3.3. Kiểm tra phản hồi .................................................................................................. 164 9.4 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA ............................................................................... 165 9.4.1. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra....................................................................... 165 9.4.2. Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị ... 165 9.4.3. Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu .................................. 165 9.4.4. Kiểm tra phải khách quan...................................................................................... 166 9.4.5. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp................. 166 9.4.6. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế ...................... 166 9.4.7. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động .................................................................. 166 9.5. CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA VÀ HỆ THỐNG KIỂM TRA ...................................... 166 9.5.1. Các công cụ kiểm tra truyền thống........................................................................ 166 9.5.2. Các hệ thống kiểm tra, kiểm soát chính ................................................................ 167 CHƯƠNG 10- NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI .......................... 171 10.1. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ........................................................................................... 171 10.1.1.Những quan niệm cơ bản về xung đột ................................................................. 171 10.1.2. Sự xung đột về vai trò ......................................................................................... 173 10.1.3. Các phương pháp quản trị xung đột .................................................................... 175 10.2. VĂN HOÁ VỚI QUẢN TRỊ TỔ CHỨC .................................................................. 179 10.2.1. Khái niệm và thành tố của văn hóa tổ chức. ....................................................... 179 10.2.2. Các loại hình văn hóa của tổ chức....................................................................... 180 10.3. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ...................................................................................... 187 10.3.1. Các kiểu thay đổi tổ chức .................................................................................... 187 10.3.2. Hoạch định sự thay đổi trong tổ chức ................................................................. 190 10.3.3. Phương pháp thực thi sự thay đổi........................................................................ 195 10.4. QUẢN TRỊ HỌC TRONG NỀN KINH TẾ TRI THỨC........................................... 199 10.4.1. Khái niệm nền Kinh tế tri thức. ........................................................................... 199 PT IT 10.4.2. Các yếu tố cơ bản quyết định sự hình thành nền Kinh tế Tri thức ...................... 199 10.4.3. Các đặc trưng cơ bản của nền kinh tế tri thức ..................................................... 200 10.4.4.Tác động của kinh tế tri thức đối với quản trị ...................................................... 200 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................................215 Chương 1 Nhập môn quản trị học CHƯƠNG 1 - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC 1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ 1.1.1. Định nghĩa về quản trị Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau : - Mary parker Follett cho rằng: "Quản trị là một nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác". Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình. - Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và stephen Robbins trình bày như sau: "Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra". PT IT - Rober Kreitner : "Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn" - Một quan điểm khác lại cho rằng: Quản trị là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản trị lên hoạt động bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Tóm lại từ các quan điểm trên ta có thể tiếp cận định nghĩa về quản trị như sau: thuật ngữ quản trị được xem như là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu, thông qua và với người khác. Thuật ngữ tiến trình trong định nghĩa quản trị biểu thị những hoạt động chính mà nhà quản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hữu hiệu (kết quả) và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng như thế nào. Hữu hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Mặc dầu hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, nhưng chúng lại có liên quan với nhau, có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả. Như vậy quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất có thể. 1.1.2. Sự cần thiết phải quản trị Vì sao quản trị là hoạt động cần thiết đối với mọi tổ chức? Không phải mọi tổ chức đều tin rằng họ cần đến quản trị. Trong thực tiễn, một số người chỉ trích nền quản trị hiện đại và họ cho rằng người ta sẽ làm việc với nhau tốt hơn và với một sự thỏa mãn cá nhân nhiều hơn, nếu không có những nhà quản trị. Họ viện dẫn ra những hoạt động theo nhóm lý tưởng như là một sự nỗ lực ‘đồng đội’. Tuy nhiên họ không nhận ra là trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi đồng đội, các cá nhân tham gia trò chơi đều có những mục đích rõ ràng của nhóm 1 Chương 1 Nhập môn quản trị học cũng như những mục đích riêng, họ được giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui tắc/luật lệ của trò chơi và thừa nhận một người nào đó khởi xướng trò chơi và tuân thủ các hướng dẫn của người đó. Điều này có thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức. Thật vậy, quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cần đến hoạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn. Giống như hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau. Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng. Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta khẳng định sự cần thiết của quản trị qua câu nói của C. Mác trong bộ Tư Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ huy, người nhạc trưởng”. PT IT Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, phải luôn tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu năng. Hoạt động quản trị là cần thiết để đạt được hai mục tiêu trên, chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì chừng đó hoạt động quản trị mới được quan tâm đúng mức. Khái niệm hiệu quả thể hiện khi chúng ta so sánh những kết quả đạt được với những chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí và ngược lại, hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được. Không biết cách quản trị cũng có thể đạt được kết quả cần có nhưng có thể chi phí quá cao, không chấp nhận được. Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi: Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng ở đầu ra. Hoặc giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lượng đầu ra nhiều hơn. Hoặc vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra. Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra. Càng ít tốn kém các nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao. Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình nầy là sử dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động quản trị là để cùng làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. Thí dụ, một người quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng quản trị các nhân viên của mình vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong như tình trạng máy móc, tình hình sản xuất, công việc quảng cáo của công ty, cũng như những ảnh hưởng bên ngoài như các điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, công nghệ có ảnh hưởng tới sản phẩm những điều chỉnh trong chính sách cuả nhà nước, các mối 2 Chương 1 Nhập môn quản trị học quan tâm và áp lực của xã hội.v.v. Tương tự, một ông giám đốc công ty trong khi cố gắng để quản lý tốt công ty của mình phải tính đến vô số những ảnh hưởng bên trong lẫn bên ngoài công ty đưa ra quyết định hoặc những hành động cụ thể. 1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ 1.2.1. Hoạch định (Planning). Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác thảo những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định nhằm: (1) Thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) Xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) Quyết định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu. 1.2.2. Tổ chức (Organizing). PT IT Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả. 1.2.3. Lãnh đạo (Leading). Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức được hoàn tất; nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này. 1.2.4. Kiểm tra (Controlling). Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc các hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra. 1.3. NHÀ QUẢN TRỊ Nhà quản trị, thông qua các hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những quyết định mà họ đưa ra. Một câu nói rất đúng về vai trò có tính quyết định của nhà quản trị đối với thành bại của một tổ chức là "một nhà quản trị giỏi sẽ biến rơm thành vàng và ngược lại một nhà quản trị tồi sẽ biến vàng thành rơm!". Như vậy, những ai là nhà quản trị? Nhà quản trị đóng những vai trò gì? Và nhà quản trị cần có những kỹ năng gì? 3 Chương 1 Nhập môn quản trị học 1.3.1.Khái niệm PT IT Các nhà quản trị hoạt động trong một tổ chức. Vì thế, trước khi tìm hiểu ai là nhà quản trị, vai trò và các kỹ năng của nhà quản trị, chúng ta cần hiểu công việc quản trị của một tổ chức. Mỗi tổ chức có những mục tiêu và nội dung công việc khác nhau nhưng nhìn chung dù là tổ chức kinh doanh hay phi kinh doanh thì các công việc quản trị chủ yếu vẫn xoay quanh cái trục ra quyết định trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát và một số hoạt động hỗ trợ khác nữa. Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức, nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là vì các công việc quản trị không phải là tất cả mọi công việc của một tổ chức, mà nó thường chỉ là những hoạt động mang tính phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc trong một tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó. Các thành viên trong mọi tổ chức có thể chia làm hai loại: người thừa hành và nhà quản trị. Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công tác và không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác. Trái lại, các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát v.v... hoạt động của những người khác,... Nhà quản trị, phân biệt với những nhân viên khác là những người chịu trách nhiệm về công việc của những người khác tại mọi cấp trong bất kỳ loại cơ sở nào. Như vậy nhà quản trị là những người làm việc trong tổ chức. Họ làm việc với nhiều chức danh - lãnh đạo nhóm, giám sát viên, trưởng phòng, trưởng dự án, trưởng khoa, giám đốc, hiệu trưởng, chủ tịch, v.v.v. Họ luôn làm việc trực tiếp với những người dựa vào họ để có được sự hỗ trợ giúp đỡ cần thiết trong công việc. Peter Drucker miêu tả công việc của họ là nhằm "làm cho công việc trở nên có năng suất và người làm việc trở nên có hiệu quả". Tóm lại, nhà quản trị có thể được định nghĩa "là người hoạch định kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của những người khác để tổ chức do họ quản trị đạt được mục tiêu của mình" Các nhà quản trị trong tổ chức bao gồm:  Quản trị viên cấp cơ sở Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp cơ sở (cấp tác nghiệp) chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán hàng, trưởng bộ phận, trưởng ca… tùy thuộc vào từng tổ chức. Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày. Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức. Quản trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc với quản trị cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian của họ làm việc với nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Các quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng) để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên 4 Chương 1 Nhập ập môn quản trị học trong công việcc hàng ngày. Các nhân viên thư thường phát triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn trước khi trở thành các quản n trị tr viên.  Quản trị viên cấp c trung (Middle Managers) Một số nhà quản trị trong các tổ t chức lớn phải tập trung các nỗ lựcc của c họ vào việc phối hợp hoạt động của mọii người, ngư xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào ccần được sản xuất, và quyết định đưa các sảản phẩm, dịch vụ đó đến ngườii tiêu dùng như thế th nào. Đó chính là công việc củaa các các nhà quản trị cấp trung, những người nhận các chiếến lược và chính sách chung từ quản trị cấp p cao rồi r triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch ho chi tiết, cụ thể cho các quản trị viên tác nghi nghiệp thực hiện. Nhiều người trở thành quản qu trị viên cấp trung sau nhiều năm là quảnn tr trị viên cấp tác nghiệp, cho dù sự thăng tiến n này thường thư là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấấn mạnh hơn vào việc quản trị kết quả thực hiện n của c nhóm và phân phối các nguồn lực là những ng khác bi biệt quan trọng nhất giữa quản trị tác nghi nghiệp và quản trị cấp trung. Ngày nay, ở nhiều tổ chức việc phát triển đội ngũ nhân viên thuộcc quy quyền và giúp họ tiến bộ trong tổ chức là vấn đềề thiết yếu để đánh giá sự thành công của quảnn tr trị viên cấp trung. PT IT Mục tiêu chính của hầ ầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ nguồn ngu lực một cách hiệu quả và quản n lý các nhóm làm vi việc để đạt được mục tiêu chung của tổ ch chức. Hình 1.1 - Các cấp bậcc qu quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của quản trị viên mỗi m cấp 5 Chương 1 Nhập môn quản trị học  Quản trị viên cấp cao (Top Managers) Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao. Michael Dell, giám đốc điều hành của Hãng máy tính Dell, và Meg Whitman, giám đốc điều hành của trang Web bán đấu giá eBay, những người đã tạo nên sự thành công của các công ty đó là những quản trị viên cấp cao. Chức danh của các quản trị viên cấp cao này thường là giám đốc hoặc phó giám đốc điều hành, chủ tịch và phó chủ tịch… Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịch công ty thường đại diện cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh, và trong những thương lượng với chính quyền. Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó. PT IT Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian cho chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trong tổ chức hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan hệ công chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây phương hại đến hình ảnh của tổ chức. Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức năng quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản trị, cho dầu ở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động, nhưng thời lượng họ dùng cho các hoạt động không nhất thiết phải như nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng thay đổi theo cấp bậc quản trị. 1.3.2. Vai trò của nhà quản trị Henry Mintzberg đã quan sát và nghiên cứu các hoạt động của những nhà quản trị cấp và Ông đã phân loại những ngày bận rộn công việc của những nhà quản trị thành 10 vai trò cụ thể, có liên quan với nhau. Những vai trò này có thể phân ra thành ba nhóm khác nhau: Những vai trò liên kết giữa các cá nhân, những vai trò thông tin và những vai trò ra quyết định. 1. Vai trò quan hệ với con người Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có các quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vai trò cơ bản như vai trò đại diện, lãnh đạo và liên lạc. Ba vai trò này đều bắt nguồn từ quyền lực chính thức của nhà quản trị. Do đảm nhiệm những vai trò này mà nhà quản trị có khả năng xâm nhập các vai trò thông tin rồi từ đó trực tiếp dẫn đến các vai trò ra quyết định. 6 Chương 1 Nhập môn quản trị học Vai trò người đại diện, nhà quản trị là người đại diện cho đơn vị mình trong hoạt động có tính chất nghi thức hoặc tượng trưng. Vai trò lãnh đạo của nhà quản trị đòi hỏi phải chỉ đạo và điều phối các hoạt động của những dưới quyền. Vai trò này có thể đòi hỏi phải bố trí nhân sự (tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt, sa thải) và đôn đốc những người dưới quyền. Vai trò lãnh đạo cũng đòi hỏi phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến. Vai trò người liên lạc buộc những nhà quản trị phải can dự vào những mối liên hệ giữa các cá nhân ở bên ngoài phạm vi chỉ huy của mình. Việc này có thể đòi hỏi phải có những cuộc tiếp xúc cả ở trong lẫn ở ngoài tổ chức. Ở bên trong tổ chức những nhà quản trị phải giao tiếp với rất nhiều người nhà quản trị và các cá nhân khác. Họ phải duy trì quan hệ tốt với những nhà quản trị đã giao việc cho đơn vị cũng như những người nhận việc của đơn vị. Cuối cùng, những nhà quản trị thường hay phải quan hệ với những nhân vật quan trọng ở bên ngoài tổ chức. Có thể dễ dàng nhận thấy rằng vai trò liên lạc thường có thể chiếm mất khá nhiều thời gian của nhà quản trị. 2. Những vai trò thông tin PT IT Những vai trò này đã đặt nhà quản trị vào vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những thông tin đặc biệt. Thông qua ba vai trò quan hệ với con người đã trình bày ở trên nhà quản trị xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ giao tiếp. Các mối quan hệ giao tiếp đó hỗ trợ nhà quản trị thu thập và tiếp nhận thông tin trong vai trò người thu thập và xử lý thông tin và truyền đạt thông tin đó trong vai trò người phổ biến và vai trò người phát ngôn. Vai trò thu thập và xử lý thông tin: đòi hỏi phải khảo sát môi trường để thu thập thông tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề có thể tác động đến đơn vị mình. Những mối quan hệ giao tiếp chính thức và không chính thức được xây dựng trong vai trò mối liên lạc thường là có ích trong trường hợp này. Thông tin đó có thể đề cập đến những nước đi của đối thủ cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hay cho biết là cần phải cầu viện ai khi người cung ứng một bộ phận quan trọng thường ngày không thể thực hiện được đơn hàng. Vai trò người phổ biến đòi hỏi phải cung cấp những thông tin quan trọng hay dành riêng cho những người dưới quyền mà thông thường họ không thể biết được hay không thể nhận được. Qua cuộc nói chuyện trong lúc ăn trưa chủ tịch một công ty được thông báo rằng một khách hàng lớn của Công ty đang bên bờ vực phá sản. Sau khi trở lại văn phòng Công ty vị chủ tịch đó đã liên hệ với phó chủ tịch phụ trách Marketing để vị này chỉ thị cho lực lượng bán hàng không được bán trả chậm bất kỳ thứ hàng gì cho Công ty có vấn đề rắc rối đó. Trong vai trò người phát ngôn (cung cấp thông tin) nhà quản trị đại diện cho bộ phận của mình trong quan hệ với những người khác. Việc đại diện này có thể có tính chất nội bộ khi nhà quản trị trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lương cho các thành viên trong bộ phận của mình. Việc đại diện đó cũng có thể có tính chất đối ngoại, chẳng hạn như khi một uỷ viên quản trị thay mặt tổ chức trình bày với một tổ chức chính quyền địa phương về một vấn đề quyền lợi cụ thể của công chúng. 7 Chương 1 Nhập môn quản trị học 3. Những vai trò ra quyết định Tuy việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và việc thu thập thông tin đều có ý nghĩa quan trọng tuy nhiên hai hoạt động này tự nó không phải là mục đích quan trọng. Chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết định. Thật sự là có một số người tin rằng những vai trò ra quyết định - người chủ trì (vai trò doanh nhân), người xử lý xáo trộn, người phân bổ các nguồn tài nguyên và người thương lượng - là những nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhà quản trị. Mục đích của vai trò người chủ trì là tạo ra những chuyển biến hơn lên trong đơn vị. Người giám sát viên cơ sở năng động, không ngừng tìm kiếm những ý tưởng mới hay những phương pháp mới nhằm nâng cao kết quả hoạt động của đơn vị. Người chủ nhiệm khoa năng động của trường đại học không ngừng lập kế hoạch cái tiến công tác nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng giáo dục. Vị chủ tịch quản trị năng động sẽ luôn cố gắng tìm kiếm những ý tưởng mới. PT IT Trong vai trò người xử lý xáo trộn những nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát của mình. Bởi vì khi có những trường hợp xáo trộn thường phải nhanh chóng đưa ra các quyết định. Điều đó có nghĩa là vai trò này chiếm vị trí ưu tiên hơn so với các vai trò khác. Mục tiêu trước mắt là đem lại một sự ổn định. Khi một người giám sát của phòng cứu hộ khẩn cấp nhanh chóng đối phó với một tai hoạ địa phương, một giám sát viên trong nhà máy đối phó với một cuộc đình công hay một nhà quản trị cấp cơ sở đối phó với trường hợp cỗ máy chủ chốt bị hỏng hóc, họ đều phải khắc phục những xáo trộn trong môi trường. Những biện pháp đối phó phải nhanh và phải thiết lập lại được trật tự ổn định. Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên đặt nhà quản trị vào cương vị quyết định xem ai được nhận những nguồn tài nguyên nào, bao gồm tiền bạc, nhân lực, thời gian và trang thiết bị. Không bao giờ có đủ các nguồn tài nguyên cho tất cả mọi người, mọi bộ phận cho nên nhà quản trị phải phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm cho rất nhiều những mục đích khác nhau. Vì vậy phân bổ các nguồn tài nguyên là một trong những vai trò quan trọng nhất trong số những vai trò ra quyết định của nhà quản trị. Một giám sát viên cấp cơ sở phải quyết định xem có cần lên kế hoạch làm thêm giờ hay không hoặc là có cần tuyển dụng công nhân làm việc bán thời gian hay không. Một chủ nhiệm khoa của trường đại học phải căn cứ vào khả năng hiện có của khoa để quyết định sẽ đưa những giáo trình nào vào chương trình của học kỳ tới. Tổng thống và quốc hội Mỹ phải quyết định xem có nên đề nghị phân bổ ngân sách tăng thêm cho quốc phòng và giảm bớt cho các chương trình xã hội hay không hay ngược lại. Trong vai trò người thương lượng nhà quản trị phải bàn bạc với các bộ phận và các cá nhân khác để giành lấy lợi thế về cho đơn vị của mình. Các cuộc thương lượng đó có thể là về công việc, việc triển khai, các mục tiêu, các nguồn tài nguyên hay bất kỳ điều gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình. Một nhà quản trị tiêu thụ có thể thương lượng với bộ phận sản xuất về một đơn hàng đặc biệt cho một khách hàng lớn, một giám sát viên cấp cơ sở có thể thương lượng về những máy đánh chữ mới, một nhà quản trị cấp tối cao có thể thương lượng với một đại diện của công đoàn. 8 Chương 1 Nhập môn quản trị học 4. Cấp quản trị và các vai trò quản trị Cấp của nhà quản trị trong tổ chức đó có ảnh hưởng đến tầm quan trọng của các vai trò quản trị. Hiển nhiên là những nhà quản trị cấp tối cao phải dành nhiều thời gian hơn cho vai trò thủ trưởng danh dự so với các giám sát viên cấp cơ sở. Các vai trò liên lạc của những nhà quản trị cấp tối cao và trung gian liên quan đến các cá nhân và những nhóm người ở bên ngoài tổ chức, trong khi vai trò liên lạc ở cấp cơ sở thì chỉ là ở ngoài đơn vị, nhưng vẫn ở trong tổ chức. Những nhà quản trị cấp tối cao theo dõi những biến động của môi trường có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Những nhà quản trị cấp trung gian theo dõi những biến động của môi trường có thể ảnh hưởng đến chức năng cụ thể mà họ quản trị (ví dụ như marketing). Còn các giám sát viên cấp cơ sở thì quan tâm đến những gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình. Tuy nhiên, mặc dù quỹ thời gian của các vai trò khác nhau và những hoạt động được triển khai trong mỗi vai trò đều có thể khác nhau, tất cả những nhà quản trị đều đóng các vai trò quan hệ, thông tin và ra quyết định. 1.3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị PT IT Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan điểm khác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lý một bộ phận hoặc tổ chức có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual skills), kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng là khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi công việc của mình một cách hiệu quả. 1. Kỹ năng nhận thức Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị nhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ sẽ bị giới hạn. Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn là suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu của tổ chức. Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn. 2. Kỹ năng nhân sự Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng này được minh họa theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với người khác, bao gồm khả năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kỹ năng làm việc với con người cho phép cấp dưới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc bông đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ. 3. Kỹ năng chuyên môn 9 Chương 1 Nhập ập môn quản trị học Kỹ năng chuyên môn là khả kh năng am hiểu và thành thạo trong thựcc hi hiện các công việc cụ thể. Kỹ năng chuyên môn bao gồm g sự tinh thông về các phương pháp, kỹ ỹ thuật và thiết bị liên quan đến các chứcc năng cụ c thể như marketing, sản xuất hoặcc tài chính. Kỹ K năng chuyên môn cũng bao gồm những kiếến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng d các công cụ và kỹ thuật để giải quyết vấn n đề đ trong một lĩnh vực cụ thể. Các nhà quản trị cần n có 3 kỹ k năng trên nhưng tầm quan trọng củaa chúng tùy thuộc thu vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ t chức như được trình bày trong Hình 1.3. Hình 1.3 nói vớii chúng ta rằng r ở những cấp quản trị càng cao thì càng ccần nhiều những kỹ năng về tư duy. Ngược Ngư lại ở những cấp quản trị càng thấp, p, thì càng ccần nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ thuật. t. Kỹ K năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng ũng ccần và cũng đều là quan trọng. PT IT Mặc dù vậy, trên thựcc tế t thường đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân sự s có thể có sự khác nhau tùy theo loạii cán bộ b quản trị, nhưng xét theo quan điểm của nhiềều nhà kinh tế thì nó lại đóng vai trò quan trọng ng nhất, nh góp phần làm cho các nhà quản trị thựcc hi hiện thành công các loại kỹ năng khác củaa mình và góp phần ph vào việc đạt được thành công vềề mục tiêu chung của cả tổ chức. Hình 1.2. Các kỹ năng quản trị 1.3.4. Năng lực của a nhà quản qu trị 1. Khái niệm Những đòi hỏi về kỹ năng để đ đảm bảo tốt công việc quản trị như đãã đề cập ở trên là một phương hướng tiếp cận n có tính năng truyền truy thống, mặc dù rất phổ biếnn nhưng vvẫn không đáp ứng với những đòi hỏi cũng ũng như nh những thay đổi của quản trị hiện đại. i. Vì để thành công, như tất cả các nghề nghiệp p khác, bên cạnh c kiến thức và kỹ năng thì quản trị viên ccũng cần có những phẩm chất cá nhân nhất nh định mà những đòi hỏi từ đặc thù công việcc qu quản trị đặt ra. Một hướng tiếp cận vấn đề mang tính tổng t hợp hơn đã đượcc Susan E. Jackson, Don Hellriegel và John W. Slocum đề xuấtt vào đầu đ những năm 2000 trong tác phẩm m "Management: " A Competency Based Appoach" là tiếp cận theo năng lực quản trị. 10 Chương 1 Nhập môn quản trị học Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các một dãy rộng những hoạt động quản trị, trong môi trường khác nhau của tổ chức và ở các loại tổ chức khác nhau. 2. Các năng lực quản trị a) Năng lực truyền thông Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công việc thông qua người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả công việc quản trị. Nó bao gồm:  Truyền thông không chính thức,  Truyền thông chính thức, và  Thương lượng. PT IT Năng lực truyền thông không đơn thuần là việc sử dụng một phương tiện truyền thông cụ thể nào đó. Điều này có nghĩa, năng lực truyền thông tốt có thể bao gồm việc giao tiếp trực tiếp, soạn thảo và đọc diễn văn trước hàng trăm thính giả, sử dụng e-mail để phối hợp công việc với các thành viên trong nhóm làm việc ở các khu vực khác nhau của quốc gia, hoặc trên thế giới. Truyền thông không phải là những gì chúng ta làm cho người khác mà là những gì chúng ta làm cùng với họ, cho cả truyền thông chính thức và không chính thức. Thông thường, đây là một tiến trình năng động (gửi - nhận), bao gồm việc gửi các thông điệp cho người khác cũng như nhận các điệp văn từ người khác. Bên cạnh kỹ năng nói và viết, truyền thông còn bao hàm cả việc lắng nghe, quan sát ngôn ngữ cơ thể (các cử chỉ), nhận ra và hiểu biết các biểu hiện tinh tế về cử chỉ mà thỉnh thoảng mọi người sử dụng để làm biến thể ý nghĩa của từ ngữ. Trong sáu năng lực quản trị đã xác định, có lẽ năng lực truyền thông là cơ bản nhất. Nếu không tự mình diễn đạt và hiểu người khác qua văn bản, qua đối thoại, hay quan sát cử chỉ (biểu hiện của động tác cơ thể), thì nhà quản trị không thể sử dụng các năng lực khác một cách hiệu quả để hoàn thành công việc thông qua người khác. Quản trị viên cũng không thể quản trị hữu hiệu một mạng lưới các mối quan hệ rộng lớn giúp liên kết họ với mọi người trong và ngoài tổ chức. Những công nhân sản xuất với độ tuổi và giới tính khác nhau, kiến thức và kinh nghiệm khác nhau, nền tảng văn hoá và đạo đức khác nhau, đòi hỏi các nhà quản trị phải nâng cao không ngừng năng lực truyền thông của mình. Hơn nữa, quản trị hiệu quả nghĩa là làm sao cho mọi người đóng góp hết ý tưởng và nỗ lực của họ trong bối cảnh và một thị trường toàn cầu cạnh tranh khôc liệt. Hơn thế nữa, để đoán chắc quản trị viên có thể hiểu rõ mọi người thì họ cần phải chân thành và dễ dàng chấp nhận những thông tin phản hồi. Qua giao tiếp phi chính thức các quản trị viên có thể xây dựng một mạng lưới các giao tiếp xã hội. Bằng việc thường xuyên giao tiếp không chính thức, các nhà quản trị chuẩn bị những cơ sở cho những cộng tác ở bên trong và bên ngoài tổ chức. 11 Chương 1 Nhập môn quản trị học Khả năng truyền thông trong các tình huống chính thức cũng rất quan trọng đối với hiệu quả quản trị. Truyền thông chính thức, chẳng hạn như một bức thư, thường được sử dụng để thông báo cho mọi người các hoạt động và các sự kiện liên quan giúp họ cập nhật tình trạng của các dự án đang thực hiện. Các bản tuyên bố trước công chúng là ví dụ khác của truyền thông chính thức. Cho dù là một nhà quản trị, các đồng nghiệp, cổ đông hay một thành viên của công đoàn đi chăng nữa thì việc trình bày gây ấn tượng trước công chúng có thể làm cho các thành phần liên quan quan tâm hơn đến tổ chức cũng như gia tăng hình ảnh của công ty. Truyền thông chính thức cũng có thể diễn ra tại một cấp công việc, trong các cuộc trò chuyện giữa các nhà cung cấp và khách hàng. Công việc của các nhà quản trị cũng bao gồm cả việc thương lượng. Các nhà thương thuyết giỏi cần tìm ra được những ý kiến đối lập và tìm cách để đáp ứng lại những quan điểm trái ngược nhau. Xây dựng sự đồng thuận và sự cam kết là rất hữu ích cho các cuộc thương lượng với các cộng sự, thuộc cấp cũng như với khách hàng. Các nhà quản trị cũng phải thương lượng về việc sử dụng các nguồn lực với các thuộc cấp của mình và giải quyết những tranh chấp xảy ra giữa các thành phần liên quan đến tổ chức.  PT IT Do các quản trị viên phải dành nhiền thời gian cho việc giao tiếp, truyền thông nên những người tuyển dụng cần lưu tâm tìm kiếm các quản trị viên tương lai có thể truyền thông một cách hiệu quả. Trong thực tế, chúng ta không thể chỉ rõ sự quan trọng của truyền thông tốt. Trong thời đại mà các tổ chức ngày càng gia tăng tính chủ động cho người lao động trong công việc cũng như giảm thiểu sự giám sát, việc thể hiện tốt các khả năng giao tiếp chủ động trong đối thoại, viết và truyền thông điện tử là vô cùng thiết yếu. Các khía cạnh của năng lực truyền thông gồm Truyền thông không chính thức + Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phản hồi, lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật. + Hiểu được tình cảm của người khác. + Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.  Truyền thông chính thức + Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động. + Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm soát vấn đề tốt. + Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.  Thương lượng + Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực. + Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các quan hệ với cấp trên. + Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp. b. Năng lực hoạch định và điều hành 12
- Xem thêm -