Tài liệu Áp dụng quản trị tinh gọn tạ bệnh viện bạch mai

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM BÍCH NGỌC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI BỆNH VIỆN BẠCH MAI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội, 2015 i ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM BÍCH NGỌC ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI BỆNH VIỆN BẠCH MAI Quản trị Kinh doanh 60 34 01 02 Chuyên ngành: Mã số: LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN TS. Nguyễn Đăng Minh PGS.TS. Hoàng Văn Hải Hà Nội, 2015 ii LỜI CẢM ƠN Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, Khoa Quản trị kinh doanh và các thầy giáo, cô giáo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt khóa học này. Với tất cả tình cảm sâu sắc nhất, tôi bày tỏ lòng biết ơn đến TS. Nguyễn Đăng Minh, người đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luận văn này. Kiến thức về học thuật, sự tận tâm trong giảng dạy và hướng dẫn của Thầy đã giúp tôi có được những kiến thức, kinh nghiệm quý báu, một tầm nhìn mới, sự tự tin trong nghiên cứu khoa học. Và điều tâm đắc nhất tôi đã học được từ Thầy đó là trước khi làm bất cứ điều gì, bạn phải có “tâm thế”. Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc và toàn thể cán bộ, bác sỹ, nhân viên tại Bệnh viện Bạch Mai đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này. Mặc dù đã rất cố gắng, song đây là đề tài nghiên cứu rất mới tại Việt Nam, cả về lĩnh vực nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu, nên luận văn không tránh khỏi những mặt còn hạn chế, rất mong nhận được sự góp ý của Quý độc giả. Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày 25 tháng 3 năm 2015 Tác giả luận văn Phạm Bích Ngọc iii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn nay đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc. Tác giả luận văn Phạm Bích Ngọc iv TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Quản trị tinh gọn (Lean Management) là phƣơng pháp quản trị theo hƣớng làm thay đổi tƣ duy nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời để cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Hiện nay, nhiều bệnh viện trên thế giới đã áp dụng quản trị tinh gọn để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cƣờng khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của ngƣời bệnh. Luận văn “Áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện Bạch Mai” cung cấp bức tranh tổng quan nhất về cơ sở lý luận và thƣ̣c tiễn áp dụng quản trị tinh gọn nói chung và quản trị tinh gọn trong một tổ chức cụ thể nói riêng. Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan này, luận văn đề xuất mô hình và giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn cho một đơn vị cụ thể là Khoa Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai. Với đặc thù là bệnh viện đa khoa hoàn chỉnh hạng đặc biệt đầu tiên của Việt Nam, hàng ngày Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai tiếp đón hơn 2.000 lƣợt ngƣời đến khám và chữa bệnh. Điều này khiến Bệnh viện thƣờng xuyên bị tình trạng quá tải xảy ra. Áp lực trong việc cắt giảm chi phí, nâng cao chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của ngƣời bệnh trong quá trình phục vụ cũng nhƣ mong muốn về kết quả sức khỏe đầu ra của họ luôn tồn tại và ngày càng cấp thiết. Nhận thấy sự cần thiết phải áp dụng quản trị tinh gọn tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai, luận văn “Áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện Bạch Mai” đã khảo cứu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về quản trị tinh gọn và phân tích những bài học thành công khi áp dụng quản trị tinh gọn đối với các doanh nghiệp, tổ chức nói chung và bệnh viện nói riêng. Trên cơ sở phân tích này, luận văn đã áp dụng khung lý thuyết các công cụ v quản trị tinh gọn để khảo sát thƣ̣c trạng hoạt động của Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai theo các yếu tố của khung công cụ quản trị tinh gọn. Phân tích đã chỉ ra nhƣ̃ng mặt đƣợc, mặt hạn chế, đặc biệt là các loại lãng phí đang tồn tại để làm cơ sở cho xây dƣ̣ng mô hình và giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn cũng nhƣ đề xuất các điều kiện áp dụng quản trị tinh gọn ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai. vi MỤC LỤC TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ................................................................................ i MỤC LỤC ....................................................................................................... vii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... ix DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... x DANH MỤC BIỂU ĐỒ .................................................................................... x DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... xi DANH MỤC HỘP ........................................................................................... xi MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1 Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN .................................................. 6 1.1. Tổng quan về quản trị tinh gọn .................................................................. 6 1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nƣớc ................................................................. 6 1.1.2. Các nghiên cứu trong nƣớc .................................................................. 9 1.2. Cơ sở lý luận chung về quản trị tinh gọn ................................................. 10 1.2.1. Khái niệm về quản trị và quản trị tinh gọn ........................................ 10 1.2.2. Các công cụ của quản trị tinh gọn ..................................................... 14 1.2.3. Lợi ích của quản trị tinh gọn.............................................................. 18 1.3. Quản trị tinh gọn trong bệnh viện ............................................................ 24 Kết luận Chƣơng 1 .......................................................................................... 28 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ....................... 29 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 29 2.1.1. Nghiên cứu liên ngành ....................................................................... 29 2.1.2. Phƣơng pháp phân tích (hay còn go ̣i là phƣơng pháp nghiên cƣ́u tƣ liê ̣u thƣ́ cấ p) ................................................................................................. 29 2.2. Tổ chức quá trình điều tra khảo sát: ......................................................... 33 2.3. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................. 34 Kết luận Chƣơng 2 .......................................................................................... 35 Chƣơng 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................... 36 3.1. Tổng quan về Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ........................... 36 3.1.1. Tổng quan chung ............................................................................... 36 3.1.2. Hoạt động chuyên môn ...................................................................... 38 vii 3.2. Thông tin chung về đối tƣợng tham gia khảo sát ..................................... 41 3.3. Kết quả điều tra khảo sát .......................................................................... 42 3.3.1. Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của phƣơng pháp 5S ........................................................................................... 43 3.3.2. Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của phƣơng pháp Quản trị trực quan .................................................................. 54 3.3.3. Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của phƣơng pháp Kaizen .................................................................................... 58 Kết luận Chƣơng 3 .......................................................................................... 59 Chƣơng 4: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG Ở KHOA KHÁM BỆNH, BỆNH VIỆN BẠCH MAI .................................... 61 4.1. Mô hình QTTG áp dụng cho Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ... 61 4.1.1. Mô hình áp dụng ................................................................................ 61 4.1.2. Các giai đoạn triển khai áp dụng QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai .............................................................................................. 63 4.1.3. Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ................................................................ 64 4.2. Một số giải pháp cụ thể để áp dụng QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ......................................................................................................... 67 4.2.1. Nâng cao nhận thức và hiểu biết của nhà lãnh đạo, quản lý, đội ngũ bác sĩ, nhân viên về QTTG .......................................................................... 67 4.2.2. Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết và đầy đủ theo từng bƣớc ........ 68 4.2.3. Một số lƣu ý cụ thể khi áp dụng các công cụ của QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ................................................................ 69 Kết luận Chƣơng 4 .......................................................................................... 72 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 76 PHỤ LỤC ........................................................................................................ 80 viii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Stt Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 BHYT Bảo hiểm y tế 2 BHXH Bảo hiểm xã hội 3 ISO International Organization for Standardization (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế) 4 JIT Just-in-time (Nguyên tắc tức thời) 5 QTTG Quản trị tinh gọn 6 SXTG Sản xuất tinh gọn 7 TPM Total Productivity Maintenance (Duy trì năng suất tổng thể) 8 TPS Toyota Production System (Hệ thống sản xuất Toyota) 9 TQM Total Quality Management (Quản lý chất lƣợng tổng thể) ix DANH MỤC BẢNG Stt Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 3.1 Số lƣợng ngƣời bệnh đến khám tại Khoa Khám bệnh 40 2 Bảng 3.2 Thông tin chung về đối tƣợng tham gia khảo sát 41 3 Bảng 3.3 Kết quả đánh giá về thực trạng các loại lãng phí ở Khoa Khám bệnh (sắp xếp theo thứ tự giảm dần của M(i)) 46 4 Bảng 3.4 Những ý kiến đồng thuận 52 5 Bảng 3.5 Những ý kiến không đồng thuận 53 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Stt Biểu đồ 1 Biểu đồ 3.1 Cơ cấu các phòng trong Khoa Khám bệnh 38 2 Biểu đồ 3.2 Số lƣợng ngƣời bệnh đến khám chữa bệnh qua các năm 41 3 Biểu đồ 3.3 Nhận định các loại lãng phí ở Khoa Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai 45 4 Biểu đồ 3.4 Ý kiến nhận định về cách bố trí phòng làm việc, phòng xét nghiệm của Khoa Khám bệnh đƣợc xây dựng bài bản, tối ƣu 48 5 Biểu đồ 3.5 Ý kiến nhận định về hệ thống trang thiết bị, máy móc của Khoa Khám bệnh là rất tốt 49 6 Biểu đồ 3.6 Ý kiến nhận định về quy trình và thủ tục khám bệnh đƣợc xây dựng bài bản, tối ƣu 51 7 Biểu đồ 3.7 Ý kiến lựa chọn của ngƣời bệnh để biết về quy trình, thủ tục khám chữa bệnh tại Khoa Khám bệnh 57 8 Biểu đồ 3.8 Ý kiến của ngƣời đƣợc hỏi về các nhận định 59 9 Biểu đồ 4.1 Ý kiến lựa chọn biện pháp để khắc phục tình trạng lãng phí 70 Nội dung x Trang DANH MỤC HÌNH Stt Hình 1 Hình 1.1 Quá trình 5S 15 2 Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà chất lƣợng - Hệ thống sản xuất Toyota 17 3 Hình 1.3 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống quản trị bệnh viện 26 4 Hình 2.1 Sơ đồ trình tự các bƣớc nghiên cứu 34 5 Hình 3.1 Một số hình ảnh Bệnh viện Bạch Mai 36 6 Hình 3.2 Sơ đồ quy trình khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai 39 7 Hình 3.3 Một số hình ảnh tại khu vực tiếp đón 44 8 Hình 3.4 Một số hình ảnh về sắp xếp, vệ sinh 50 9 Hình 3.5 Một số hình ảnh về trực quan 55 10 Hình 3.6 Một số hình ảnh tại Khoa Khám bệnh 56 11 Hình 4.1 Mô hình cơ sở đề xuất áp dụng quản trị tinh gọn tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai 61 12 Hình 4.2 Mô hình các bƣớc thực hiện quản trị tinh gọn ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai 62 Nội dung Trang DANH MỤC HỘP Stt Hộp Nội dung Trang 1 Hộp 1.1 Hệ thống Sản xuất Toyota và Phƣơng pháp sản xuất tinh gọn 12 2 Hộp 1.2 Ví dụ về lãng phí trong sản xuất, lãng phí trong dịch vụ và lãng phí trong bệnh viện 23 3 Hộp 1.3 Bệnh viện quốc tế đầu tiên tại Việt Nam áp dụng Lean & 6 Sigma để cải tiến chất lƣợng dịch vụ khám chữa bệnh và giảm thiểu lãng phí 26 xi MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngay từ đầu thế kỷ XVIII, khi nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất, kinh doanh trên thế giới bắt đầu phát triển mạnh, đã xuất hiện nhiều tổng kết, đúc rút thành những lý thuyết, trƣờng phái về quản trị. Các lý thuyết này đều hƣớng tới mục tiêu tăng năng suất lao động, giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh. Tuy nhiên hầu hết các lý thuyết quản trị đều xem xét khía cạnh giảm chi phí bằng việc thúc đẩy cắt giảm nhân công, vật tƣ, nguyên nhiên liệu và nếu chỉ dừng lại ở đó là chƣa đủ vì những yếu tố này luôn bị giới hạn bởi nhiều yếu tố nguồn lực hữu hình. Xuất phát từ Nhật Bản vào đầu những năm 60 của thế kỷ XX, một lý thuyết quản trị đã mang lại sự thành công cho các hãng sản xuất hàng đầu thế giới nhƣ Toyota, Nissan, General Motors hay các nhà bán lẻ nhƣ Seven Eleven, Wal-Mart là quản trị tinh gọn (Lean Management). Sự khác biệt cơ bản của QTTG là chú trọng đến tư duy quản trị - dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Đặc biệt, QTTG, ngoài hƣớng tới mục tiêu hiệu quả kinh tế còn chú trọng đến cả tầm nhìn chiến lƣợc, văn hóa tổ chức thông qua các yếu tố chất lƣợng (Q - Quality), chi phí (C - Cost), giao hàng nhanh (D - Delivery), hƣớng tới bảo vệ môi trƣờng (E - Environment) và hƣớng tới trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility)… Chính vì những đặc điểm trên, QTTG đã trở thành tƣ duy, phƣơng pháp quản trị phù hợp với đặc trƣng sản xuất kinh doanh của thế kỷ XXI và đƣợc nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới; tạo ra sự khác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hƣớng tới khách hàng, đồng thời tiết kiệm chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả các nguồn lực. Từ những hiệu quả vƣợt trội khi áp dụng vào 1 sản xuất kinh doanh, QTTG đã đƣợc các nƣớc mở rộng ứng dụng ở cả những lĩnh vực khác nhƣ dịch vụ y tế, giáo dục, dịch vụ tài chính, kế toán, thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trƣờng, nguồn nhân lực hay các dịch vụ ngân hàng, siêu thị bán lẻ… Dịch vụ y tế hay cụ thể hơn là quá trình cung cấp dịch vụ khám, chữa bệnh ở các bệnh viện của Việt Nam đang chịu rất nhiều sức ép từ quá trình hội nhập và phát triển. Thực tiễn cho thấy, ở các bệnh viện từ Trung ƣơng đến địa phƣơng, việc cung cấp dịch vụ cho ngƣời dân chƣa thực sự đáp ứng nhu cầu, nhiều mâu thuẫn đang tồn tại chƣa có giải pháp: Tình trạng quá tải ngƣời bệnh ở các bệnh viện Trung ƣơng, tình trạng vừa thừa, vừa thiếu bác sĩ, tình trạng y đức, dịch vụ khám chữa bệnh chất lƣợng thấp, tình trạng lãng phí năng lực của bác sĩ, thời gian của bệnh nhân do phải xếp hàng, chờ đợi…, đứng trƣớc thực tiễn này, cho đến nay chúng ta chƣa có giải pháp nào đƣợc cho là phát huy có hiệu quả cao. Theo một số nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, QTTG là một trong những phƣơng pháp quản trị hữu hiệu giúp các bệnh viện nâng cao đƣợc chất lƣợng hoạt động khám chữa bệnh thông qua việc cắt giảm lãng phí. Bằng cách tập trung áp dụng QTTG và các nỗ lực cải tiến quy trình phục vụ nâng cao chuỗi giá trị chăm sóc, các bệnh viện sẽ cải thiện đƣợc hiệu quả hoạt động trong ngành dịch vụ y tế hiện nay (Nguyễn Đạt Minh, Nguyễn Danh Nguyên, 2013). Từ những đặc điểm ƣu việt của QTTG và thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải có giải pháp nâng cao hiệu quả khám chữa bệnh ở các bệnh viện nói chung và Bệnh viện Bạch Mai nói riêng, tôi đã nghiên cứu và đề xuất đề tài “Áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện Bạch Mai” làm chủ đề nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình và mong muốn tìm ra giải pháp áp dụng QTTG tại Khoa Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai. Luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu 2 thực chứng dựa trên 2 câu hỏi nghiên cứu nhƣ sau: (1) Liệu QTTG có phù hợp và phát huy hiệu quả trong hoạt động khám bệnh tại Bệnh viện Bạch Mai hay không? (2) Để áp dụng QTTG Bệnh viện Bạch Mai cần làm những việc gì? Câu trả lời cho hai vấn đề trên sẽ đƣợc trình bày trong báo cáo kết quả nghiên cứu của luận văn. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục đích nghiên cứu Mục đích của luận văn là khảo sát, tìm hiểu tình hình hoạt động quản trị thực tế tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai nhằm tìm ra các nguyên nhân gây lãng phí, làm giảm hiệu quả khám chữa bệnh của Bệnh viện từ đó xây dựng mô hình QTTG áp dụng tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu: Một là, nghiên cứu tổng quan và cơ sở lý thuyết về QTTG làm cơ sở cho xây dựng mô hình QTTG áp dụng trong Khoa Khám bệnh tại Bệnh viện Bạch Mai. Hai là, nghiên cứu thực trạng tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai. Ba là, xây dựng mô hình QTTG áp dụng trong Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai. Bốn là, đƣa ra các giải pháp và điều kiện cần thiết để có thể áp dụng mô hình QTTG tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi về nội dung: QTTG là một đề tài khá rộng nên tác giả chỉ tập trung nghiên cứu về vai trò của QTTG đồng thời nghiên cứu thực tiễn hoạt 3 động khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai (các quy trình, quy định, hành vi của ngƣời quản lý, bác sĩ, bệnh nhân tại Bệnh viện) để từ đó phát hiện ra các vấn đề tồn tại, tìm kiếm nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho các vấn đề đó. - Phạm vi về không gian: Nghiên cứu đƣợc tiến hành tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai. - Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong thời gian từ tháng 10/2014 đến tháng 02/2015. 4. Những đóng góp của luận văn Kết quả nghiên cứu của luận văn có những đóng góp sau đây: (1) Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTTG, đúc rút những phƣơng pháp có thể áp dụng cho lĩnh vực dịch vụ y tế. (2) Luận văn góp phần làm sáng tỏ hơn về thực trạng khám bệnh ở Bệnh viện Bạch Mai, qua đó sẽ giúp cho các nhà quản lý, bác sĩ có thêm thông tin để có giải pháp cải thiện hoạt động. (3) Luận văn đƣa ra mô hình QTTG và những giải pháp để có thể áp dụng đƣợc mô hình này tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai nhằm mục tiêu cải tiến, nâng cao hiệu quả hoạt động của Bệnh viện. (4) Luận văn mở ra một hƣớng nghiên cứu ứng dụng QTTG không chỉ ở trong sản xuất kinh doanh mà còn có thể ứng dụng ở nhiều lĩnh vực khác của đời sống, kinh tế, xã hội, cụ thể là lĩnh vực y tế. (5) Luận văn là tài liệu tham khảo cho các nhà khoa học, nhà quản lý, giảng viên và sinh viên liên quan đến lĩnh vực quản trị nói chung và QTTG nói riêng. 5. Cấu trúc của luận văn Ngoài phần Tóm tắt, Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, cấu trúc của luận văn gồm 4 chƣơng: 4 Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về quản trị tinh gọn. Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu. Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu. Chƣơng 4: Mô hình quản trị tinh gọn và giải pháp áp dụng ở Khoa Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai. 5 Chƣơng 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1. Tổng quan về quản trị tinh gọn 1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nƣớc Sự thành công thần kỳ của những tập đoàn lớn ở Nhật Bản trong những năm đầu của thế kỷ XX khiến các nhà nghiên cứu tập trung tìm lời giải cho những thành công đó. Các lý thuyết quản trị - cách làm của ngƣời Nhật đƣợc quan tâm nghiên cứu sâu rộng, trong đó đặc biệt là lý thuyết về QTTG. Thuật ngữ QTTG đã trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay hệ thống tinh gọn từ khi Jame P.Womack và Daniel T.Jones xuất bản cuốn “Lean thinking: Loại bỏ lãng phí và nâng cao giá trị cho tổ chức” rất thành công trên thế giới (Womack, Jones, 2003). Trƣớc đó QTTG đƣợc phát triển bởi Henry Ford và dựa trên hệ thống sản xuất của Toyota đƣợc xây dựng bởi Kiichiro Toyoda vào những năm 1930. Sau đây là một số nghiên cứu tiêu biểu: Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park (2006), trong tác phẩm: “Sản xuất tinh gọn, 6 Sigma1, quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa doanh nghiệp” (Lean production, Six Sigma quality, TQM and company culture) đã cho thấy triết lý SXTG và 6 Sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc quản lý chất lƣợng tổng thể (TQM - Total Quality Management) của Nhật Bản. Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định SXTG và 6 Sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con ngƣời mà đã bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ. 1 Sáu Sigma hay 6 Sigma là hệ thống bao gồm các công cụ và chiến lƣợc nhằm nâng cao quá trình hoạt động do hãng Motorola phát triển đầu tiên vào năm 1985. 6 Sigma trở lên phổ biến sau khi Jack Welch áp dụng triệt để nó trong chiến lƣợc kinh doanh của ông tại General Electric năm 1995 và ngày nay phƣơng pháp này đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực công nghiệp khác nhau. 6 Michael A. Lewis (2000) “Sản xuất tin gọn và lợi thế cạnh tranh bền vững” (Lean production and sustainable competitive advantage) đã phân tích chi tiết về SXTG, 6 Sigma và TQM, đồng thời đi sâu vào ba trƣờng hợp cụ thể để kết luận rằng SXTG góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức. Tác giả cũng đƣa ra một số đề xuất làm tiền đề cho các nghiên cứu sau này. Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) “Sản xuất tinh gọn trong thế giới cạnh tranh thay đổi: Viễn cảnh Nhật Bản” (Lean production in a changing competitive world: A Japanese perspective) đã phân tích các khái niệm cơ bản của SXTG và xu hƣớng của Nhật Bản, giải thích đƣợc tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài lại ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại của SXTG ở Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng đi khảo sát bốn trƣờng hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật Bản và đƣa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trƣờng. Yang Pingyu, Yu yu (2010) “Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: Trường hợp các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’ implementation of lean production and countermeasures - Based on SME in Wenzhou) bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà tổ chức gặp phải khi áp dụng SXTG, từ đó đƣa ra một số giải pháp tập trung vào bốn điểm bao gồm: i) Sự quan tâm của ban lãnh đạo, ii) kỹ năng giao tiếp, iii) tổ chức đào tạo và iv) xây dựng hệ thống đánh giá năng suất. Chứng minh cho tính hiệu quả của QTTG, trên thế giới đã có nhiều học giả nghiên cứu về các yếu tố giúp triển khai QTTG thành công cũng nhƣ các phƣơng pháp giúp tổ chức đánh giá hiệu quả và mức độ “tinh gọn” của tổ chức. 7 Mô hình sớm nhất đƣợc đƣa ra năm 1995 bởi Day. Tác giả này đã đề cập đến hai yếu tố đƣợc xem là quan trọng nhất giúp tổ chức triển khai QTTG thành công là vai trò dẫn dắt của lãnh đạo và sự sẵn sàng thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Soriano Meier và Forrester (2002) chỉ ra hiệu quả lãnh đạo, khả năng giải quyết vấn đề theo nhóm, hoạt động đào tạo và trao quyền cho nhân viên là các yếu tố ảnh hƣởng chính đến hiệu quả triển khai JIT hay Justin-time (Nguyên tắc tức thời) và TQM. Với các nguồn lực hạn chế (Finch, 1986; Lee, 2004), việc áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang là hƣớng đi phù hợp và đã đƣợc chứng minh bằng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới (Panizzolo, 1998; Lee, 1997). Đây là phƣơng pháp quản trị có thể giúp các tổ chức tận dụng các nguồn lực bên trong để cải thiện năng lực sản xuất và đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng (Golhar và cộng sự, 1990). Các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể áp dụng QTTG bằng việc bắt đầu áp dụng các công cụ cơ bản và không đòi hỏi sự đầu tƣ nhiều nhƣ 5S, Kaizen, Quản lý bằng công cụ trực quan, Cân bằng luồng sản xuất (Lee, 1997; Gunasekaran và cộng sự, 2000; Rothenberg và Cost, 2004). Cumming (2004) và Shetty (2002) một lần nữa cùng nhau chỉ ra ba yếu tố quan trọng dẫn đến triển khai quản trị tinh gọn thành công là con người, công nghệ và hệ thống. Ba yếu tố chính này tiếp tục đƣợc diễn giải bằng bẩy yếu tố phụ là: Tập trung vào khách hàng, nhân sự, văn hóa, xây dựng chất lƣợng, tiêu chuẩn hóa, cải tiến liên tục và hạn chế lãng phí. Năm 2012, một nghiên cứu tổng quan đƣợc thực hiện bởi Kyle nhằm tổng hợp tất cả các nghiên cứu về “tinh gọn” bao gồm cả SXTG và QTTG nhằm giúp các học giả sau này thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm tài liệu về “tinh gọn”. Tác giả này đã kết luận lỗ hổng lớn nhất còn đang tồn tại trong hệ thống các nghiên cứu về “tinh gọn” chính là sự kết nối giữa lý thuyết về tƣ duy này và thực tế áp 8 dụng tại tổ chức. Bên cạnh đó, sự thiếu sót thứ hai chính là những nghiên cứu về cách sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả để phát huy tác dụng của tƣ duy “tinh gọn”. 1.1.2. Các nghiên cứu trong nƣớc Tại Việt Nam, số lƣợng các nghiên cứu về SXTG và QTTG còn tƣơng đối hạn chế và chƣa có nhiều tài liệu nói về QTTG. Phần lớn các tài liệu trình bày về phƣơng pháp SXTG mới chỉ dừng ở các nội dung giới thiệu về lý thuyết và một số phân tích giới thiệu về thành công của QTTG ở các tổ chức nƣớc ngoài. Năm 2010, các tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng đã trình bày tổng quan về phƣơng pháp SXTG và bốn bƣớc cơ bản để một tổ chức bắt đầu triển khai. Tuy nhiên tài liệu này chƣa đề cập chi tiết đến các yếu tố mềm của tổ chức nhƣ nguồn nhân lực hay các bƣớc chuẩn bị để có thể thực hiện đƣợc. Năm 2013, 2014, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu tổng thể về tình hình áp dụng SXTG tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi sâu vào phƣơng pháp 5S. Nhóm tác giả đã chỉ ra số lƣợng doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng SXTG còn rất ít và mức độ triển khai ở các doanh nghiệp đã áp dụng cũng rất hạn chế. Do vậy, có thể kết luận rằng số lƣợng nghiên cứu về QTTG tại Việt Nam còn rất ít, các nghiên cứu và tài liệu mới chỉ để cập đến cơ sở lý thuyết về QTTG và sự cần thiết của việc áp dụng linh hoạt QTTG theo văn hóa và tập quán sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này lý giải cho việc QTTG đã du nhập vào Việt Nam hơn 10 năm nhƣng số lƣợng doanh nghiệp áp dụng thành công chủ yếu vẫn là các doanh nghiệp lớn có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, còn lại phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa vẫn đang loay hoay tìm lời giải cho bài toán áp dụng hoặc từ bỏ QTTG. Điều này đang phản ánh nhu 9