áp dụng lean manufacturing tại công ty tnhh wonderful saigon electric

  • Số trang: 25 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 11 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO D ỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜ NG ĐẠI HỌC MỞ TH ÀNH PHỐ HỒ CHÍ M INH KHO A Đ ÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Quản trị vận hành Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai Nhóm 7 – MBA12B: 1. 2. 3. 4. 5. Hồ Hữu Minh Châu Đặng Nguyệt Thanh Nguyễn Thị Thúy Lê Hồ Ngọc Uyên Nguyễn Văn Bình. Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai DANH MỤC VIẾT TẮT, HÌNH ẢNH Danh mục viết tắt 1. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn 2. WSE : Wonderful Saigon Electrics 3. JIT Just In Time : Danh mục hình ảnh 1. 2. 3. Hình 3.1. Lư ợng hàng xuất tại WSE từ tháng 8-11 (Nguồn: WSE) Hình 3.2. Đồ thị theo dõi tỷ lệ hàng lỗi tại W SE năm 2013 (Nguồn: WSE) Hình 3.3. Hình ảnh trư ớc và sau 5S t ại kho linh kiện (Nguồn: WSE) Nhóm 7 – MBA12 B ii Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai MỤC LỤC LỜ I MỞ ĐẦU................................................................................................................................... 1 1. Khái quát về Lean M anu facturing....................................................................................... 2 1.1. Lean Manufacturin g là gì? ................................................................................................. 2 1.2. Các mục tiêu của Lean M anufacturing ............................................................................ 2 1.3. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing .............................................................. 3 1.4. Các loại lãng phí.................................................................................................................. 3 2. Giới thiệu về công ty TNHH Wonderful Saigon Electrics ............................................. 5 3. Áp dụng Lean tại WS E ........................................................................................................... 6 3.1. Nhận diện các lãng phí tại WSE ....................................................................................... 6 3.1.1. Sản xuất thừa ................................................................................................................ 6 3.1.2. Tồn kho ......................................................................................................................... 6 3.1.3. Khuyết tật, hàng lỗi ..................................................................................................... 6 3.1.4. Chờ đợi.......................................................................................................................... 7 3.1.5. Thao tác thừa ................................................................................................................ 7 3.2. Các công cụ, phư ơng pháp đang được áp dụng tại WSE .............................................. 7 3.2.1. Chuẩn hóa quy trình .................................................................................................... 7 3.2.2. Phương pháp 5S ........................................................................................................... 9 3.2.3. Bảo trì, phòng ngừa ...................................................................................................10 3.2.4. Kaizen .........................................................................................................................11 4. Kết luận và kiến nghị.............................................................................................................11 TÀI LIỆU THAM KH ẢO ...........................................................................................................13 PH Ụ LỤC ........................................................................................................................................13 Nhóm 7 – MBA12 B iii Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai LỜ I MỞ Đ ẦU Trong bối cảnh ngày càng cạnh tranh gay gắt, việc cắt giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng chính là nền tảng để p hát triển bền vữ ng của các doanh nghiệp. Chính vì thế giải pháp tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lự c nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lư ợng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc v ận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt đư ợc các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lư ợng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. Một mô hình quản lý đáp ứng đư ợc cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừ a giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết. Hiện t ại có rất nhiều mô hình, phương pháp được các Doanh nghiệp áp dụng để tiết giảm chi phí, tuy nhiên trong giới hạn nghiên cứu của mình, nhóm chỉ đi sâu nghiên cứu một phương pháp đang được áp dụng rất nhiều ở các d oanh nghiệp sản xuất và mang lại hiệu quả rất khả quan. Đó là Lean Manu facturing - một hệ thống các công cụ và phương pháp giúp liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Cụm từ “Lean M anufacturing” hay “Lean Product ion” đã xuất hiện lần đầu tiên trong cuốn “Cỗ m áy làm thay đổi T hế giới” (The Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990. Hiện nay, Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôt ô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này. Vậy các công ty tại Việt Nam đã áp dụng hệ thống Lean M anufacturing này chưa? Hiệu quả sau khi áp dụng như t hế nào? Nhóm đã tìm hiểu, khảo sát và nghiên cứu việc áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonde rful Saigon Electrics (WSE) để có cái nhìn cụ thể hơn. Nhóm 7 – MBA12 B 1 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai 1. Khái quát về Le an Manufacturing 1.1. Le an Manufacturing là gì? Khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã đư ợc dần triển khai xuy ên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In- T im e (JIT). Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lư ợng và rút ngắn thời gian sản xuất. 1.2. Các mục tiêu của Lean Manufacturing Mục tiêu chính của Lean M anufacturing là giảm giá thành sản xuất. Cụ thể: 1. Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữ u hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vư ợt định mức nguy ên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu; 2. Chu k ỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm; 3. Mứ c tồn kho: Giảm thiểu mức hàng t ồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữ a các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với y êu cầu vốn lưu động ít hơn; 4. Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừ a giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết); 5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy; 6. Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. 7. Sản lượng: N ếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năn g suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng m áy, công ty có thể gia t ăng sản lư ợng một cách đáng kể từ cơ s ở vật chất hiện có. Nhóm 7 – MBA12 B 2 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến m ục tiêu: với cùng một mức sản lư ợng đầu ra nhưng có lượng đầu vào th ấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít m áy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. 1.3. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 1. Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về nhữ ng gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không t ạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữ a các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ. 2. Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hư ớng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thự c hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. 3. Quy tr ình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn t ắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ đư ợc giảm đến 90%. 4. Sản xuất " Pull": Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trư ơng chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất đư ợc diễn ra dư ới t ác động của các công đoạn sau, nên m ỗi phân xư ởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. 5. Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thự c hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. 6. Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia t ích cự c của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục. 1.4. Các loại lãng phí  Lãng phí là gì? Lãng phí là bất kỳ những hoạt động không tạo giá trị tăng thêm, tức là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm m à khách hàng yêu cầu. Nói cách khác, lãng phí là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẳn lòng trả tiền mua.  Các loại lãng phí chính Theo Hệ Thống Sản Xuất Toyota thì có 7 loại lãng phí chính. Tuy nhiên, danh sách này đã đư ợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngư ời thực hành Lean Manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau: 1. Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừ a tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì đư ợc yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro Nhóm 7 – MBA12 B 3 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai sự lỗi thời của sản phẩm, t ăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm p hụ trội được duy trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean. 2. Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về m ặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuy ết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. 3. Tồn kh o (Inv entory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mứ c cần thiết về nguyên vật liệu, bán th ành phẩm và thành phẩm. Lượng t ồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Liên quan về khái niệm này, xin tham khảo phần 2.5 bên dưới. 4. Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không t ạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguy ên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữ a các công đoạn sản xuất nên nhắm tới m ô hình lý tư ởng là s ản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuy ển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và m ặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên nhữ ng đình trệ trong sản xuất. 5. Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc n ghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. T hời gian trì hoãn giữ a mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng đư ợc tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị s ản lượng bị tăng lên. 6. Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động t ay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Ví dụ việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao t ác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. 7. Sửa sai (Corr ection) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải đư ợc làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến nhữ ng ách tắc và đình trệ trong quy trình. N goài ra, các vấn đề liên quan đến sử a chữa thư ờng tiêu tốn m ột khối lượng thời gian đán g kể của cấp quản lý và vì vậy làm t ăng thêm chi phí quản lý s ản xuất chung. 8. Gia công thừ a (Over-processing) – Gia công thừa tứ c t iến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dư ới hình thứ c chất lư ợng hay công năn g của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ nhữ ng điểm trên sản phẩm m à khách hàng không yêu cầu và không quan tâm . Nhóm 7 – MBA12 B 4 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai 9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trư ờng hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thư ờng gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thứ c phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử -sai tốn rất nhiều thời gian. 2. Giới thiệu về công ty TNHH Wonde rful Saigon Electrics - Tên công ty: Công ty TNH H Wonderful Saigon Electrics (WSE). - Website: ww w.wse-vn.com - Địa chỉ: Nhà m áy số 2 (T rụ sở chính) và nhà máy số 3:  Địa chỉ: Số 16, đư ờng số 10, Khu công nghiệp Việt Nam – Singap ore, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.  Tel: (84-650) +3767977 +3767979 Fax: (84-650) +3767975 Nhà m áy số 1:  Địa chỉ: Số 30, đường số 03, Khu công nghiệp Việt Nam – Singap ore, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.  Tel: (84-650) +3767978 Fax: (84-650) +3767976 WSE là một công ty thuộc t ập đoàn Sun–S Nhật Bản, là d oanh nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm cam era module hoàn chỉnh cung cấp cho các đối tác hàng đầu trên thế giới; sản xuất và lắp ráp các loại bo mạch, linh kiện và thiết bị điện, điện tử; nghiên cứ u và chế t ạo m áy móc, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho ngành cơ khí, điện tử, cơ điện tử, thiết kế theo ý tưởng của khách hàng ... Sở hữ u 03 nhà máy với tổng diện tích lên đến 47.000 m2 trong đó khả năng sử d ụng phòng sạch lên đến 28.000 m2, WSE là doanh nghiệp có điều kiện sản xuất tối ư u với dây chuyền công nghệ hiện đại bậc nhất đáp ứng tối đa tiêu chuẩn cho việc tạo ra những sản phẩm điện tử thông minh của thời đại kỹ thuật số; có môi trường làm việc lý tưởng cho sức khỏe, năng lực sản xuất và tiện ích cho ngư ời lao động. Qua hơn 7 năm phát triển, WSE đã trở thành một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư lớn nhất khu công nghiệp VSIP, đạt chứng nhật ISO 9001, ISO 14000, Cúp vàng t iêu biểu về phát triển công nghệ (2009), thân thiện với môi trư ờng và con người ... WSE đã và đang tr ên đà phát triển, là m ột doanh nghiệp trẻ đầy triển vọng và n gày càng khẳng định vị thế trên trường quốc tế bằng chính chất lượng Sản phẩm, Công nghệ và Uy tín của riêng mình. Định hướng chiến lược của t ập đoàn SUN-S là phát triển đầu tư trên nhiều lĩnh vự c và trong tương lai gần, WSE tại Việt Nam sẽ là trung tâm kinh tế khu vự c Châu Á của tập đoàn. Nhóm 7 – MBA12 B 5 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai 3. Áp dụng Lean tại WS E 3.1. Nhận diện các lãng phí tại WS E 3.1.1. Sản xuất thừa Kế hoạch sản xuất hiện tại của nhà m áy được chia thành 3 loại là kế hoạch th áng, kế hoạch tuần (kế hoạch công suất) và kế hoạch ngày (kế hoạch chính xác). Tuy nhiên, do tình hình thị trường cũng như việc yêu cầu đặt hàng của khách hàng có số lượng thư ờng xuyên phải thay đổi: tăng, giảm đơn hàng, hoặc có một số lượng hàng đã sản xuất ra rồi nhưng khách hàng hủy đơn hàng nên dẫn đến tình trạng dư t hừa hàng, lãng phí. 3.1.2. Tồn kho Hiện tại công ty sử dụng rất nhiều hóa chất trong quá trình sản xuất Board mạch nên việc đặt hàng vật liệu t iêu hao này cũng luôn phải sẵn sàng để đáp ứng đư ợc theo kế hoạch (thông thường hoá chất phải đặt hàng trư ớc 2 tháng). Nhưng trong 3 th áng gần đây tỷ lệ đặt hàng sản xuất củ a công ty giảm xuống gần nửa, kết hợp với kế hoạch sản xuất phải thay đổi nên lư ợng tồn kho hóa chất trong công ty là tương đối lớn gây r a lãng phí. Hình 3.1. Lượng hàng xuất tại WSE từ tháng 8-11 (Nguồn: WSE) 3.1.3. Khuyết tật, hàng l ỗi Tỷ lệ hàng hư, phế phẩm trong sản xuất theo quy định hiện tại là dưới 5%, tỷ lệ này cũng tương đối lớn vì vậy hạng mục này được đư a vào chỉ số m ục t iêu hoạt động của công ty nhằm kiểm soát và có những hoạt động cụ thể giảm thiểu tỷ lệ này càng nhỏ càng tốt. Mục tiêu trong năm 2014 sắp tới tỷ lệ hàng lỗi giảm từ 5.09% giảm còn 4.8%. Nhóm 7 – MBA12 B 6 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai Hình 3.2. Đồ thị theo dõi tỷ lệ hàng lỗi tại WS E năm 2013 (Nguồn: WSE) 3.1.4. Chờ đợi  Chậm trễ bình thường Do thời gian của m ỗi công đoạn khác nhau cùng với việc bố trí sắp xếp thiết bị máy móc cũng như con ngư ời ở các công đoạn chư a hợp lý nên gây ra những hao phí về chờ đợi giữ a các công đoạn. Hiện tại ở công đoạn kiểm tra ngoại quan xuất hàng năng lực chỉ có 70.000 sản phẩm/ngày nhưng ở các công đoạn trư ớc thì có thể sản xuất 75.000 sản phẩm/ngày do đó phải chờ công đoạn kiểm tra ngoại quan xuất hàng hoàn t ất mới t iếp tục sản xuất, công nhân ở các công đoạn trư ớc có thời gian thừ a hoặc n ếu tiếp tục sản xuất thì bán thành phẩm ứ đọng trên chuyền.  Chậm trễ bất thường - Máy móc thiết bị hư đột xuất vì không thực hiện bảo dưỡng dự phòng đúng quy định. Hoặc thời gian dừng m áy lâu vì chờ linh kiện thay thế đặt hàng như ng chưa có. - Nhân sự nghỉ quá nhiều không đảm b ảo được kế hoạch sản xuất. - Việc thiếu nguyên liệu do bên cung cấp giao trế dẫn đến làm quá trình sản xuất không thể diễn ra được. 3.1.5. Thao tác thừa Hiện tại ở công ty sản xuất, chủ yếu sử dụng các thiết bị máy móc tự động, rất ít t hao tác bằng tay của công nhân nên lãng phí này không đáng kể. 3.2. Các công cụ, phương pháp đang được áp dụn g tại WS E 3.2.1. Chuẩn hóa quy trình Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hư ớng dẫn s ản xuất, các trình tự thao tác, vận hành máy móc thiết bị được qui định và truyền đạt rõ ràng, chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thự c hiện một công việc. Nhóm 7 – MBA12 B 7 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai Hiện t ại công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2008, tất cả các tài liệu, quy trình được chuẩn hoá và được bộ phận ISO quản lý rất chặt chẽ. Hệ thống tài liệu này đư ợc bộ phận ISO ban hành biểu mẫu cụ thể cho từng tài liệu liên quan theo quy định của ISO, các bộ phận khác sẽ phải áp dụng th eo các biểu m ẫu này dưới sự kiểm soát của bộ phận ISO. Định kỳ hàng năm sẽ có các 2 lần đánh giá việc thự c hiện các quy định trong việc quản lý tài liệu và việc vận hành hệ thống quản lý chất lư ợng, một lần do đánh giá viên nội bộ trong công ty thực hiện, một lần do đánh giá viên bên ngoài (công ty cấp chứng chỉ ISO). Ngoài ra cũng có rất nhiều lần khách hàng cũng tiến hành đánh giá lại các vấn đề trên để kiểm định, xác nhận lại các tiêu chuẩn trước khi đặt hàng.  Mục tiêu của việc chuẩn hóa quy trình - Đảm bảo các hoạt động s ản xuất luôn đư ợc t hực hiện theo m ột cách thống nhất, (ngoại trừ trư ờng hợp quy trình sản xuất đư ợc điều chỉnh khi có thay đổi hoặc có yêu cầu m ới từ khách hàng). - Giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàn g hơn nhờ tránh đư ợc những gián đoạn, những sai sót có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá.  Thành phần chính của chuẩn hóa quy trình  Trình tự công việc Là trình tự một ngư ời công nhân phải tuân thủ khi thự c hiện công việc, bao gồm các trình tự: thao t ác, kiểm tra, xử lý lỗi, xử lý khi xảy ra bất thường... v à các bước thự c hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Công đoạn cắt Board m ạch tại nhà m áy, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả chi tiết các bước t hao t ác như chuẩn bị m áy, chuẩn bị nguyên phụ liệu, chỉnh dao cắt – khuôn cắt, tắt mở máy, cách v ận hành m áy... trình tự này sẽ hướng dẫn người công nhân vận hành máy biết sẽ phải làm những gì, làm như thế nào và k hông có sự sai khác gây hư hỏng thiết bị cũng như sản phẩm làm ra. Ví dụ: Trình tự hư ớng dẫn công v iệc thay đổi mã hàng công đoạn khoan lỗ máy khoan lỗ tĩnh điện (Phụ lục 1)  Thời gian chuẩn – Takt time Talk time là tần xuất m ột sản phẩm đư ợc làm ra, đư ợc sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Takt t ime của mỗi quy trình sản xuất đư ợc chủ động điều phối và giám sát để duy trì m ột luồng sản xuất liên tục. Công việc kiểm tra lại takt tim e được đo lại hàng tháng do nhân viên phòng Kỹ Thuật của công ty đo đạc và tính toán lại, n ếu có những thiết bị hay công đoạn nào có nhữ ng T akt time thấp hơn tiêu chuẩn thì sẽ tiến hành điều chỉnh hay phải có nhữ ng đối sách phù hợp để khôi phục lại các Takt time ban đầu, tránh ảnh hưởng t ới thời gian xuất hàng t ới khách hàng. Nhóm 7 – MBA12 B 8 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai Ví dụ: Thời gian chuẩn của một số công đoạn tại Công ty WSE (Phụ lục 2)  Mức tồn kho chuẩn trong quy trình Đây là lư ợng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lư ợng nguyên liệu đan g được xử lý trên chuyền và mức tồn kho an toàn để quy trình hoạt động ở cường độ m ong m uốn. M ức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lư ợng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và t ần số của yêu cầu sản xuất cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trư ớc. Thông thường thì tồn kho an toàn này sẽ tính toán để chuẩn hoá cho việc tồn kho. Ví dụ số tất cả các nguyên liệu, phụ liệu cần sử dụng để tạo ra một sản phầm được tính toán, sau đó từ kế hoạch hàng tháng sẽ chuẩn bị đầy đủ các nguyên phụ liệu này, duy trì tồn kho ở mức an toàn tránh lãng phí và đình trệ quy trình do thiếu nguyên liệu.  Truyền đạt quy trình chuẩn đến nhân viên. Theo quy định của I SO thì t ất các quy trình chuẩn đối với các bộ phận liên quan áp dụng nó thì bắt buộc phải đư ợc huấn luyện, đào tạo bởi chính các bộ phận thực hiện ra các tài liệu này và phải thự c hiện thuần thục đư ợc, sau đó yêu cầu ghi nhận lại quá trình đào tạo này thành hồ sơ lưu trữ. Tuỳ theo từng loại quy trình chuẩn m à có những phư ơng pháp truyền đạt khác nhau: có thể là y êu cầu đọc tài liệu đối với những quy trình chuẩn đơn giản, hư ớng dẫn lý thuyết sau đó thự c hành ngay tại hiện trư ờng sản xuất, hư ớng dẫn trực t iếp đối với các trình tự t hao tác, vận hành máy móc hoặc có video hướng dẫn, … Hình thức thì có thể khác nhau nhưng phải đảm bảo nhân viên nắm vững và thực hiện thuần thục theo quy trình. 3.2.2. Phương pháp 5S Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chứ c nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc. - - Sàng lọc (Sort): Phân loại những gì cần thiết và nhữ ng gì không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có s ẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Nhữ ng món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi. Sắp xếp (Straighten/Set in orde r): Sắp xếp những thứ cần t hiết theo t hứ tự để dễ lấy nhằm giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc. Sạch sẽ (Scrub/Shine): Giữ các máy móc và khu vự c làm việc sạch s ẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém. Sẵn sàng (Stabilize/Standardize): Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ s ạch sẽ. Nhóm 7 – MBA12 B 9 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai - Sâu sát (Sustain): Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc d uy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S. Công ty đã thiết lập các nhóm và phân chia khu vực cho các công nhân thực hiện việc 5S ngay tại xưởng sản xuất. Đảm bảo công việc này luôn được thự c hiện và duy trì. N goài ra còn có các nhóm chuyên trách thực hiện việc t uần tra, kiểm tra việc thự c hiện của t ất cả mọi người. Nếu có hạng mục nào chưa đạt sẽ tiến hành yêu cầu thực hiện sử a đổi cho phù hợp. Hình 3.3. Hình ảnh trước và sau 5S tại kho linh kiện (Nguồn: WSE) 3.2.3. Bảo trì, phòng ngừa Bảo trì ngăn ngừa là m ột loạt các công việc thường nhật, th ủ tục và các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh. Công tác bảo trì ngăn ngừ a rất cần thiết cho việc giảm t hiểu thời gian dừ ng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùn g thay thế. Để giảm thiểu thời gian dừ ng máy do hỏng hóc thiết bị hay thiếu phụ từng thì công ty tiến hành các hoạt đông bảo trì ngăn ngừ a nhằm ngăn chặn các sự cố trước khi chúng xảy ra. Một số hoạt động bảo trì phòng ngừ a m à Phòng Kỹ Thuật của công ty đang t iến hành thự c hiện: - Lập kế hoạch và tiến hành thay thế các linh kiện, phụ kiện định kỳ theo tháng, quý, nửa năm và hàng năm. Kiểm tra, xác nhận, vệ sinh, tra dầu mỡ tất cả các bộ phận chuyển động của thiết bị hàng tháng để đảm bảo thiết bị luôn hoạt động trong t ình trạng ổn định. Đặt hàng dự phòng các linh kiện, phụ kiện để thay thế trước khi chúng hư hỏng, mặc dù công việc này sẽ làm tăng lượng tồn kho lên, như ng đối với các công ty sản xuất thì luôn luôn có nhữ ng chi phí dự phòng này để đảm bảo t ình hình hoạt động của máy móc thiết bị luôn ổn định và có thể đối phó nhanh chóng các trường hợp khẩn cấp, không làm ch ậm tiến độ giao hàng t ới khách hàng. Nhóm 7 – MBA12 B 10 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai - Bảo trì chủ động các thiết bị đối với nhữ ng thiết bị hoạt động với hiệu suất thấp nhằm nâng cao khả năng đáp ứng của nó với kế hoạch sản xuất. 3.2.4. Kaizen Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là "cải tiến liên tục", với trọng t âm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. M ục tiêu của Kaizen không chỉ làm giảm chi phí mà là làm cho công việc đơn giản hơn, nhanh hơn, tiện ích hơn và hiệu quả hơn. Chìa khóa để thực hiện Kaizen chính là không ngừng đưa ra các ý tưởng nhằm thúc đẩy cải tiến. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến. Việc thực h iện Kaizen của công ty TNHH Wonderfull SaiGon Electrics được thự c hiện tu ần tự trong các bước sau:  Bư ớc 1: Lựa chọn đề tài cho hoạt động Kaizen  Bư ớc 2: Lập kế hoạch hoạt động  Bư ớc 3: Nắm bắt hiện trạng  Bư ớc 4: Thiết lập mục t iêu  Bư ớc 5: Phân tích và kiểm chứ ng nguyên nhân  Bư ớc 6: Kiểm tra và thực thi đối sách  Bư ớc 7: Xác nhận hiệu quả  Bư ớc 8: T iêu chuẩn hoá  Bư ớc 9: Phát triển Trong năm 2013 công ty thực hiện được khoảng 7 dự án cải thiện Kaiz en, và đã giảm được khoảng 3% tổng chi phí của toàn công ty. Bảy dự án này sau khi được thực hiện và tiến hành báo cáo trước công ty, rồi sau đó lựa chọn một dự án tiết kiệm được nhiều chi phí nhất đi tham dự báo cáo trước công ty mẹ Sun-S tại Nhật Bản. Nó như là một phần thư ởng khích lệ tinh thần, động viên cho các thành viên th am gia và cũng là m ục tiêu phấn đấu của nhóm Kaizen khác. 4. Kết luận và kiến nghị Kết luận Việc áp dụng Lean tại WSE đã thu được những thành công nhất định với nhữ ng thay đổi rõ nét trong việc giảm lãng phí. Tuy nhiên, công ty vẫn còn các lãng phí như sản xuất dư, tồn kho, khuyết tật và chờ đợi: - Cần phải ràng buộc chặt chẽ hơn với các khách hàng về đơn hàng, để tránh tình trạng khách hàng hủy hoặc thay đổi đơn hàng đột xuất, gây ra hiện tượng sản xuất thừa cũng như bị t hụ động trong kế hoạch sản xuất, từ đó ảnh hưởng đến lượng t ồn kho nguyên vật liệu, gây thêm lãng phí. Bên cạnh đó, cần đẩy m ạnh việc trao đổi thông tin với khách hàng; nâng cao khả năng dự báo để chủ động về kế hoạch sản xuất. Nhóm 7 – MBA12 B 11 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai - Công ty cũng nên triển khai hệ thống sản xuất Pull, áp dụng JIT để giảm được chi phí này Xem xét thiết kế lại quy trình làm v iệc, định mức lao động để giảm đư ợc lãng phí do chờ đợi trong quá trình sản xuất của công ty. Cần phân tích các nguyên nhân chủ yếu gây ra các khuyết tật, hàng lỗi trong sản xuất. Từ đó tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm giảm tỷ lệ phế phẩm. Có thể đư a ra những dự án Kaizen, khuyến khích nhân viên tham gia vào dự án này, giúp tận dụng được năng lực của nhân viên. Kiến nghị Lean ngày càng được nhiều các công ty tại Việt Nam áp dụng, nhưng th eo nhận định của các chuy ên gia thì số công ty thành công chưa nhiều. Lí do không phải là Lean quá phức tạp hay không phù hợp với điều kiện t ại Việt Nam, m à xuất phát từ nhữ ng sai lầm trong việc triển khai áp dụng Lean hay những nhận định không ch ính xác về Lean. Hệ thống Lean không phải là trách nhiệm của doanh nghiệp, mà là một hệ thống các công cụ hữu hiệu trong việc giảm lãng phí. N goài ra, không phải chỉ các tổ chức lớn m ạnh mới được áp dụng Lean mà Lean đư ợc áp dụng cho mọi tổ chứ c, từ lớn đến nhỏ, từ sản xuất đến kinh doanh. Bên cạnh đó, tuy có nhiều công cụ nhưng việc áp dụng Lean không hoàn toàn phứ c tạp. Theo ông Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors: “Áp dụng Lean đơn giản chỉ là giải thích cho nhân viên về nhữ ng gì cần làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng, những gì ngư ợc với mối quan tâm của khách hàng là lãng phí”. Để áp dụng thành công Lean vào doanh nghiệp, phải có sự nỗ lực của cả một tập thể chứ không phải cá nhân, do đó nhất thiết phải có sự quan tâm, tham gia của ban lãnh đạo cấp cao cũng như sự ủng hộ và tham gia của toàn thể nhân viên. Việc theo đuổi Lean cũng là một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự kiên trì thực hiện rất lớn của t ập thể Ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo phải kiên trì thúc đẩy các hoạt động ứng dụng Lean luôn đư ợc thự c hiện một cách liên tục, vì sự không liên tục trong quá trình ứ ng dụng sẽ làm chậm tiến trình và n gười lao động nhanh chóng “quên” đ i những gì vừ a m ới “chuyển” vào trong t âm trí họ. Ngoài ra, khi áp dụng Lean các tổ chức cần phải đánh giá hiện trạng sản xuất và kinh doanh; định hư ớng trong tương lai cũng như năng lực thực hiện của mình để lự a chọn công cụ và trình tự áp dụng các công cụ của Lean sao cho hiệu quả nhất. Nhóm 7 – MBA12 B 12 Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai TÀI LIỆU TH AM KHẢO 1. Nguy ễn Quỳnh Mai, Slide bài giảng Quản trị s ản xuất và vận hành. 2. Mekong Capital,Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam. 3. Các hình ảnh, số liệu từ WSE. PH Ụ LỤC 1. Phụ lục 1 2. Phụ lục 2 3. Phụ lục 3 Nhóm 7 – MBA12 B 13 PH Ụ LỤC 1 Trình tự hướng dẫn công việc thay đổi mã hàng công đoạn khoan lỗ máy khoan lỗ tĩnh điện. PH Ụ LỤC 1 PH Ụ LỤC 2 Thời gian chuẩn của một số công đoạn tại Công ty WS E: Số sản phẩm được tạo ra trong một giờ sản xuất đối với từng thiết bị. (Đơn vị tính: số s ản phẩm / 1 giờ) PH Ụ LỤC 3 Dự án Kaizen “Giảm tỷ lệ lỗi ID-VER tại công đoạn TES T2 mã hàng 3D”  Bư ớc 1: Lựa chọn đề tài cho hoạt động Kaizen “Giảm tỷ lệ lỗi ID-VER tại công đoạn TEST2 mã hàng 3D”  Bư ớc 2: Lập kế hoạch hoạt động Kế hoạch công việc đư ợc thực hiện trong 5 tháng với nội dung chi t iết: Kế hoạch Thực tích  Bư ớc 3: Nắm bắt hiện trạng Dựa vào dữ liệu kết quả s ản xuất trong 5 tháng liên tục ở công đoạn Test 2 với mã sản phẩm thuộc chủng loại 3D: Tháng IN IDVER GAMENk/S GAKAKU Tháng 3 123,300 361 0 65 Tháng 4 209,371 974 651 156 Tháng 5 320,350 1811 1429 273 Tháng 6 566,191 4922 6915 489
- Xem thêm -