BỘ GIÁO D ỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC MỞ TH ÀNH PHỐ HỒ CHÍ M INH
KHO A Đ ÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
Quản trị vận hành
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH
Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Nhóm 7 – MBA12B:
1.
2.
3.
4.
5.
Hồ Hữu Minh Châu
Đặng Nguyệt Thanh
Nguyễn Thị Thúy
Lê Hồ Ngọc Uyên
Nguyễn Văn Bình.
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
DANH MỤC VIẾT TẮT, HÌNH ẢNH
Danh mục viết tắt
1.
TNHH:
Trách nhiệm hữu hạn
2.
WSE :
Wonderful Saigon Electrics
3.
JIT
Just In Time
:
Danh mục hình ảnh
1.
2.
3.
Hình 3.1. Lư ợng hàng xuất tại WSE từ tháng 8-11 (Nguồn: WSE)
Hình 3.2. Đồ thị theo dõi tỷ lệ hàng lỗi tại W SE năm 2013 (Nguồn: WSE)
Hình 3.3. Hình ảnh trư ớc và sau 5S t ại kho linh kiện (Nguồn: WSE)
Nhóm 7 – MBA12 B
ii
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
MỤC LỤC
LỜ I MỞ ĐẦU................................................................................................................................... 1
1. Khái quát về Lean M anu facturing....................................................................................... 2
1.1.
Lean Manufacturin g là gì? ................................................................................................. 2
1.2.
Các mục tiêu của Lean M anufacturing ............................................................................ 2
1.3.
Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing .............................................................. 3
1.4.
Các loại lãng phí.................................................................................................................. 3
2. Giới thiệu về công ty TNHH Wonderful Saigon Electrics ............................................. 5
3. Áp dụng Lean tại WS E ........................................................................................................... 6
3.1.
Nhận diện các lãng phí tại WSE ....................................................................................... 6
3.1.1.
Sản xuất thừa ................................................................................................................ 6
3.1.2.
Tồn kho ......................................................................................................................... 6
3.1.3.
Khuyết tật, hàng lỗi ..................................................................................................... 6
3.1.4.
Chờ đợi.......................................................................................................................... 7
3.1.5.
Thao tác thừa ................................................................................................................ 7
3.2.
Các công cụ, phư ơng pháp đang được áp dụng tại WSE .............................................. 7
3.2.1.
Chuẩn hóa quy trình .................................................................................................... 7
3.2.2.
Phương pháp 5S ........................................................................................................... 9
3.2.3.
Bảo trì, phòng ngừa ...................................................................................................10
3.2.4.
Kaizen .........................................................................................................................11
4. Kết luận và kiến nghị.............................................................................................................11
TÀI LIỆU THAM KH ẢO ...........................................................................................................13
PH Ụ LỤC ........................................................................................................................................13
Nhóm 7 – MBA12 B
iii
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
LỜ I MỞ Đ ẦU
Trong bối cảnh ngày càng cạnh tranh gay gắt, việc cắt giảm chi phí, giảm giá thành
sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng chính là nền tảng để p hát triển bền vữ ng của các
doanh nghiệp. Chính vì thế giải pháp tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lự c nhằm
quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lư ợng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục
tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc v ận dụng các mô hình quản lý khác
nhau để đạt đư ợc các mục tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều
trường hợp, tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất
lư ợng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. Một
mô hình quản lý đáp ứng đư ợc cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừ a
giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết.
Hiện t ại có rất nhiều mô hình, phương pháp được các Doanh nghiệp áp dụng để tiết
giảm chi phí, tuy nhiên trong giới hạn nghiên cứu của mình, nhóm chỉ đi sâu nghiên cứu
một phương pháp đang được áp dụng rất nhiều ở các d oanh nghiệp sản xuất và mang lại
hiệu quả rất khả quan. Đó là Lean Manu facturing - một hệ thống các công cụ và phương
pháp giúp liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.
Cụm từ “Lean M anufacturing” hay “Lean Product ion” đã xuất hiện lần đầu tiên trong
cuốn “Cỗ m áy làm thay đổi T hế giới” (The Machine that Changed the World) xuất bản năm
1990. Hiện nay, Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty
sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôt ô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này.
Vậy các công ty tại Việt Nam đã áp dụng hệ thống Lean M anufacturing này chưa?
Hiệu quả sau khi áp dụng như t hế nào? Nhóm đã tìm hiểu, khảo sát và nghiên cứu việc áp
dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonde rful Saigon Electrics (WSE) để có
cái nhìn cụ thể hơn.
Nhóm 7 – MBA12 B
1
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
1. Khái quát về Le an Manufacturing
1.1. Le an Manufacturing là gì?
Khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và
đã đư ợc dần triển khai xuy ên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước
những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc
triển khai hệ thống sản xuất Just-In- T im e (JIT).
Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích
chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lư ợng và rút ngắn thời gian sản
xuất.
1.2.
Các mục tiêu của Lean Manufacturing
Mục tiêu chính của Lean M anufacturing là giảm giá thành sản xuất. Cụ thể:
1. Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữ u hình không cần
thiết, bao gồm sử dụng vư ợt định mức nguy ên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa,
chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được
khách hàng yêu cầu;
2. Chu k ỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu
thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
3. Mứ c tồn kho: Giảm thiểu mức hàng t ồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là
sản phẩm dở dang giữ a các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với y êu cầu vốn
lưu động ít hơn;
4. Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừ a giảm thời gian
nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời
gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);
5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn
bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị
hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;
6. Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh
động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
7. Sản lượng: N ếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năn g suất lao động, giảm thiểu
ùn tắc và thời gian dừng m áy, công ty có thể gia t ăng sản lư ợng một cách đáng kể từ cơ s ở
vật chất hiện có.
Nhóm 7 – MBA12 B
2
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến m ục tiêu: với cùng
một mức sản lư ợng đầu ra nhưng có lượng đầu vào th ấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng
hơn, ít nhân công hơn, ít m áy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
1.3.
Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing
1. Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về nhữ ng gì có và những gì
không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng
nào không t ạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ.
Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữ a các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được
loại bỏ.
2. Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hư ớng dẫn chi tiết cho sản
xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất
các thao tác do công nhân thự c hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công
nhân thực hiện công việc.
3. Quy tr ình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất
liên tục, không bị ùn t ắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai
thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ đư ợc giảm đến 90%.
4. Sản xuất " Pull": Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trư ơng chỉ
sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất đư ợc diễn ra dư ới t ác động của các công
đoạn sau, nên m ỗi phân xư ởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.
5. Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát
chất lượng được thự c hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản
xuất.
6. Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không
ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia t ích
cự c của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.
1.4. Các loại lãng phí
Lãng phí là gì?
Lãng phí là bất kỳ những hoạt động không tạo giá trị tăng thêm, tức là các hoạt động
không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm m à khách hàng yêu cầu.
Nói cách khác, lãng phí là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẳn lòng
trả tiền mua.
Các loại lãng phí chính
Theo Hệ Thống Sản Xuất Toyota thì có 7 loại lãng phí chính. Tuy nhiên, danh sách này
đã đư ợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngư ời thực hành Lean Manufacturing, nhìn chung
bao gồm các mục sau:
1. Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừ a tức sản xuất nhiều hơn hay
quá sớm hơn những gì đư ợc yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro
Nhóm 7 – MBA12 B
3
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
sự lỗi thời của sản phẩm, t ăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả
năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy
nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm p hụ trội được duy
trì nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng lean.
2. Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về m ặt vật lý trực tiếp làm tăng chi
phí hàng bán, khuy ết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về
sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra
phế liệu không cần thiết.
3. Tồn kh o (Inv entory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mứ c cần thiết về
nguyên vật liệu, bán th ành phẩm và thành phẩm. Lượng t ồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài
chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Liên quan
về khái niệm này, xin tham khảo phần 2.5 bên dưới.
4. Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động
nguyên vật liệu nào không t ạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận
chuyển nguy ên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữ a
các công đoạn sản xuất nên nhắm tới m ô hình lý tư ởng là s ản phẩm đầu ra của một công
đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuy ển giữa các công đoạn xử lý
làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và m ặt bằng kém hiệu
quả và có thể gây nên nhữ ng đình trệ trong sản xuất.
5. Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự
tắc n ghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. T hời gian trì hoãn giữ a mỗi đợt
gia công chế biến sản phẩm cũng đư ợc tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể
do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị s ản lượng bị tăng lên.
6. Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động t ay chân hay việc đi lại không cần
thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Ví dụ việc đi lại khắp
xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất
tiện do quy trình thao t ác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
7. Sửa sai (Corr ection) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải đư ợc làm lại bởi
vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử
dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng
dẫn đến nhữ ng ách tắc và đình trệ trong quy trình. N goài ra, các vấn đề liên quan đến sử a
chữa thư ờng tiêu tốn m ột khối lượng thời gian đán g kể của cấp quản lý và vì vậy làm t ăng
thêm chi phí quản lý s ản xuất chung.
8. Gia công thừ a (Over-processing) – Gia công thừa tứ c t iến hành nhiều công việc
gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dư ới hình thứ c chất lư ợng hay công năn g của sản
phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ nhữ ng điểm trên sản phẩm m à khách hàng
không yêu cầu và không quan tâm .
Nhóm 7 – MBA12 B
4
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trư ờng hợp khi thông tin và
kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về
các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v.... Thiếu những
thông tin chính xác thư ờng gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông
tin về công thứ c phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản
xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử -sai tốn rất nhiều thời gian.
2. Giới thiệu về công ty TNHH Wonde rful Saigon Electrics
-
Tên công ty: Công ty TNH H Wonderful Saigon Electrics (WSE).
-
Website: ww w.wse-vn.com
-
Địa chỉ:
Nhà m áy số 2 (T rụ sở chính) và nhà máy số 3:
Địa chỉ:
Số 16, đư ờng số 10, Khu công nghiệp Việt Nam – Singap ore,
huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.
Tel: (84-650) +3767977 +3767979 Fax: (84-650) +3767975
Nhà m áy số 1:
Địa chỉ:
Số 30, đường số 03, Khu công nghiệp Việt Nam – Singap ore,
huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.
Tel: (84-650) +3767978 Fax: (84-650) +3767976
WSE là một công ty thuộc t ập đoàn Sun–S Nhật Bản, là d oanh nghiệp chuyên sản
xuất các sản phẩm cam era module hoàn chỉnh cung cấp cho các đối tác hàng đầu trên thế
giới; sản xuất và lắp ráp các loại bo mạch, linh kiện và thiết bị điện, điện tử; nghiên cứ u và
chế t ạo m áy móc, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho ngành cơ khí, điện tử, cơ điện tử, thiết kế
theo ý tưởng của khách hàng ...
Sở hữ u 03 nhà máy với tổng diện tích lên đến 47.000 m2 trong đó khả năng sử d ụng
phòng sạch lên đến 28.000 m2, WSE là doanh nghiệp có điều kiện sản xuất tối ư u với dây
chuyền công nghệ hiện đại bậc nhất đáp ứng tối đa tiêu chuẩn cho việc tạo ra những sản
phẩm điện tử thông minh của thời đại kỹ thuật số; có môi trường làm việc lý tưởng cho sức
khỏe, năng lực sản xuất và tiện ích cho ngư ời lao động.
Qua hơn 7 năm phát triển, WSE đã trở thành một trong những doanh nghiệp có vốn
đầu tư lớn nhất khu công nghiệp VSIP, đạt chứng nhật ISO 9001, ISO 14000, Cúp vàng t iêu
biểu về phát triển công nghệ (2009), thân thiện với môi trư ờng và con người ...
WSE đã và đang tr ên đà phát triển, là m ột doanh nghiệp trẻ đầy triển vọng và n gày
càng khẳng định vị thế trên trường quốc tế bằng chính chất lượng Sản phẩm, Công nghệ và
Uy tín của riêng mình.
Định hướng chiến lược của t ập đoàn SUN-S là phát triển đầu tư trên nhiều lĩnh vự c
và trong tương lai gần, WSE tại Việt Nam sẽ là trung tâm kinh tế khu vự c Châu Á của tập
đoàn.
Nhóm 7 – MBA12 B
5
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
3. Áp dụng Lean tại WS E
3.1. Nhận diện các lãng phí tại WS E
3.1.1. Sản xuất thừa
Kế hoạch sản xuất hiện tại của nhà m áy được chia thành 3 loại là kế hoạch th áng, kế
hoạch tuần (kế hoạch công suất) và kế hoạch ngày (kế hoạch chính xác). Tuy nhiên, do tình
hình thị trường cũng như việc yêu cầu đặt hàng của khách hàng có số lượng thư ờng xuyên
phải thay đổi: tăng, giảm đơn hàng, hoặc có một số lượng hàng đã sản xuất ra rồi nhưng
khách hàng hủy đơn hàng nên dẫn đến tình trạng dư t hừa hàng, lãng phí.
3.1.2. Tồn kho
Hiện tại công ty sử dụng rất nhiều hóa chất trong quá trình sản xuất Board mạch nên
việc đặt hàng vật liệu t iêu hao này cũng luôn phải sẵn sàng để đáp ứng đư ợc theo kế hoạch
(thông thường hoá chất phải đặt hàng trư ớc 2 tháng). Nhưng trong 3 th áng gần đây tỷ lệ đặt
hàng sản xuất củ a công ty giảm xuống gần nửa, kết hợp với kế hoạch sản xuất phải thay đổi
nên lư ợng tồn kho hóa chất trong công ty là tương đối lớn gây r a lãng phí.
Hình 3.1. Lượng hàng xuất tại WSE từ tháng 8-11 (Nguồn: WSE)
3.1.3. Khuyết tật, hàng l ỗi
Tỷ lệ hàng hư, phế phẩm trong sản xuất theo quy định hiện tại là dưới 5%, tỷ lệ này
cũng tương đối lớn vì vậy hạng mục này được đư a vào chỉ số m ục t iêu hoạt động của công
ty nhằm kiểm soát và có những hoạt động cụ thể giảm thiểu tỷ lệ này càng nhỏ càng tốt.
Mục tiêu trong năm 2014 sắp tới tỷ lệ hàng lỗi giảm từ 5.09% giảm còn 4.8%.
Nhóm 7 – MBA12 B
6
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
Hình 3.2. Đồ thị theo dõi tỷ lệ hàng lỗi tại WS E năm 2013 (Nguồn: WSE)
3.1.4. Chờ đợi
Chậm trễ bình thường
Do thời gian của m ỗi công đoạn khác nhau cùng với việc bố trí sắp xếp thiết bị máy
móc cũng như con ngư ời ở các công đoạn chư a hợp lý nên gây ra những hao phí về chờ đợi
giữ a các công đoạn. Hiện tại ở công đoạn kiểm tra ngoại quan xuất hàng năng lực chỉ có
70.000 sản phẩm/ngày nhưng ở các công đoạn trư ớc thì có thể sản xuất 75.000 sản
phẩm/ngày do đó phải chờ công đoạn kiểm tra ngoại quan xuất hàng hoàn t ất mới t iếp tục
sản xuất, công nhân ở các công đoạn trư ớc có thời gian thừ a hoặc n ếu tiếp tục sản xuất thì
bán thành phẩm ứ đọng trên chuyền.
Chậm trễ bất thường
- Máy móc thiết bị hư đột xuất vì không thực hiện bảo dưỡng dự phòng đúng quy định.
Hoặc thời gian dừng m áy lâu vì chờ linh kiện thay thế đặt hàng như ng chưa có.
- Nhân sự nghỉ quá nhiều không đảm b ảo được kế hoạch sản xuất.
- Việc thiếu nguyên liệu do bên cung cấp giao trế dẫn đến làm quá trình sản xuất không
thể diễn ra được.
3.1.5. Thao tác thừa
Hiện tại ở công ty sản xuất, chủ yếu sử dụng các thiết bị máy móc tự động, rất ít t hao
tác bằng tay của công nhân nên lãng phí này không đáng kể.
3.2. Các công cụ, phương pháp đang được áp dụn g tại WS E
3.2.1. Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hư ớng dẫn s ản xuất, các trình tự
thao tác, vận hành máy móc thiết bị được qui định và truyền đạt rõ ràng, chi tiết nhằm tránh
sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thự c hiện một công việc.
Nhóm 7 – MBA12 B
7
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
Hiện t ại công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO9001:2008, tất cả các tài liệu, quy trình được chuẩn hoá và được bộ phận ISO quản lý rất
chặt chẽ. Hệ thống tài liệu này đư ợc bộ phận ISO ban hành biểu mẫu cụ thể cho từng tài liệu
liên quan theo quy định của ISO, các bộ phận khác sẽ phải áp dụng th eo các biểu m ẫu này
dưới sự kiểm soát của bộ phận ISO. Định kỳ hàng năm sẽ có các 2 lần đánh giá việc thự c
hiện các quy định trong việc quản lý tài liệu và việc vận hành hệ thống quản lý chất lư ợng,
một lần do đánh giá viên nội bộ trong công ty thực hiện, một lần do đánh giá viên bên ngoài
(công ty cấp chứng chỉ ISO). Ngoài ra cũng có rất nhiều lần khách hàng cũng tiến hành đánh
giá lại các vấn đề trên để kiểm định, xác nhận lại các tiêu chuẩn trước khi đặt hàng.
Mục tiêu của việc chuẩn hóa quy trình
- Đảm bảo các hoạt động s ản xuất luôn đư ợc t hực hiện theo m ột cách thống nhất,
(ngoại trừ trư ờng hợp quy trình sản xuất đư ợc điều chỉnh khi có thay đổi hoặc có yêu
cầu m ới từ khách hàng).
- Giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàn g hơn nhờ tránh đư ợc những gián đoạn,
những sai sót có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá.
Thành phần chính của chuẩn hóa quy trình
Trình tự công việc
Là trình tự một ngư ời công nhân phải tuân thủ khi thự c hiện công việc, bao gồm các
trình tự: thao t ác, kiểm tra, xử lý lỗi, xử lý khi xảy ra bất thường... v à các bước thự c hiện
công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công
việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm.
Công đoạn cắt Board m ạch tại nhà m áy, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả chi tiết các
bước t hao t ác như chuẩn bị m áy, chuẩn bị nguyên phụ liệu, chỉnh dao cắt – khuôn cắt, tắt
mở máy, cách v ận hành m áy... trình tự này sẽ hướng dẫn người công nhân vận hành máy
biết sẽ phải làm những gì, làm như thế nào và k hông có sự sai khác gây hư hỏng thiết bị
cũng như sản phẩm làm ra.
Ví dụ: Trình tự hư ớng dẫn công v iệc thay đổi mã hàng công đoạn khoan lỗ máy
khoan lỗ tĩnh điện (Phụ lục 1)
Thời gian chuẩn – Takt time
Talk time là tần xuất m ột sản phẩm đư ợc làm ra, đư ợc sử dụng để mô tả rõ ràng và
theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Takt t ime của
mỗi quy trình sản xuất đư ợc chủ động điều phối và giám sát để duy trì m ột luồng sản xuất
liên tục.
Công việc kiểm tra lại takt tim e được đo lại hàng tháng do nhân viên phòng Kỹ Thuật
của công ty đo đạc và tính toán lại, n ếu có những thiết bị hay công đoạn nào có nhữ ng T akt
time thấp hơn tiêu chuẩn thì sẽ tiến hành điều chỉnh hay phải có nhữ ng đối sách phù hợp để
khôi phục lại các Takt time ban đầu, tránh ảnh hưởng t ới thời gian xuất hàng t ới khách hàng.
Nhóm 7 – MBA12 B
8
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
Ví dụ: Thời gian chuẩn của một số công đoạn tại Công ty WSE (Phụ lục 2)
Mức tồn kho chuẩn trong quy trình
Đây là lư ợng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lư ợng nguyên liệu đan g được xử lý trên
chuyền và mức tồn kho an toàn để quy trình hoạt động ở cường độ m ong m uốn. M ức tồn
kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lư ợng nguyên liệu tối thiểu
này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu
tố dùng để tính toán khối lượng và t ần số của yêu cầu sản xuất cho các nguồn cung cấp từ
công đoạn trư ớc.
Thông thường thì tồn kho an toàn này sẽ tính toán để chuẩn hoá cho việc tồn kho. Ví
dụ số tất cả các nguyên liệu, phụ liệu cần sử dụng để tạo ra một sản phầm được tính toán,
sau đó từ kế hoạch hàng tháng sẽ chuẩn bị đầy đủ các nguyên phụ liệu này, duy trì tồn kho ở
mức an toàn tránh lãng phí và đình trệ quy trình do thiếu nguyên liệu.
Truyền đạt quy trình chuẩn đến nhân viên.
Theo quy định của I SO thì t ất các quy trình chuẩn đối với các bộ phận liên quan áp
dụng nó thì bắt buộc phải đư ợc huấn luyện, đào tạo bởi chính các bộ phận thực hiện ra các
tài liệu này và phải thự c hiện thuần thục đư ợc, sau đó yêu cầu ghi nhận lại quá trình đào tạo
này thành hồ sơ lưu trữ.
Tuỳ theo từng loại quy trình chuẩn m à có những phư ơng pháp truyền đạt khác nhau:
có thể là y êu cầu đọc tài liệu đối với những quy trình chuẩn đơn giản, hư ớng dẫn lý thuyết
sau đó thự c hành ngay tại hiện trư ờng sản xuất, hư ớng dẫn trực t iếp đối với các trình tự t hao
tác, vận hành máy móc hoặc có video hướng dẫn, … Hình thức thì có thể khác nhau nhưng
phải đảm bảo nhân viên nắm vững và thực hiện thuần thục theo quy trình.
3.2.2. Phương pháp 5S
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chứ c nơi làm việc nhằm sắp
xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.
-
-
Sàng lọc (Sort): Phân loại những gì cần thiết và nhữ ng gì không cần thiết để những
thứ thường được cần đến luôn có s ẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Nhữ ng món ít khi
hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.
Sắp xếp (Straighten/Set in orde r): Sắp xếp những thứ cần t hiết theo t hứ tự để dễ lấy
nhằm giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc.
Sạch sẽ (Scrub/Shine): Giữ các máy móc và khu vự c làm việc sạch s ẽ nhằm ngăn
ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém.
Sẵn sàng (Stabilize/Standardize): Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng
thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp
xếp và giữ s ạch sẽ.
Nhóm 7 – MBA12 B
9
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
-
Sâu sát (Sustain): Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp
dụng trở thành một phần văn hoá của công ty. Ngoài ra việc d uy trì cũng bao gồm
phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S.
Công ty đã thiết lập các nhóm và phân chia khu vực cho các công nhân thực hiện việc
5S ngay tại xưởng sản xuất. Đảm bảo công việc này luôn được thự c hiện và duy trì. N goài
ra còn có các nhóm chuyên trách thực hiện việc t uần tra, kiểm tra việc thự c hiện của t ất cả
mọi người. Nếu có hạng mục nào chưa đạt sẽ tiến hành yêu cầu thực hiện sử a đổi cho phù
hợp.
Hình 3.3. Hình ảnh trước và sau 5S tại kho linh kiện (Nguồn: WSE)
3.2.3. Bảo trì, phòng ngừa
Bảo trì ngăn ngừa là m ột loạt các công việc thường nhật, th ủ tục và các bước được
thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh. Công
tác bảo trì ngăn ngừ a rất cần thiết cho việc giảm t hiểu thời gian dừ ng máy do hỏng hóc và
thiếu phụ tùn g thay thế.
Để giảm thiểu thời gian dừ ng máy do hỏng hóc thiết bị hay thiếu phụ từng thì công ty
tiến hành các hoạt đông bảo trì ngăn ngừ a nhằm ngăn chặn các sự cố trước khi chúng xảy ra.
Một số hoạt động bảo trì phòng ngừ a m à Phòng Kỹ Thuật của công ty đang t iến hành thự c
hiện:
-
Lập kế hoạch và tiến hành thay thế các linh kiện, phụ kiện định kỳ theo tháng, quý,
nửa năm và hàng năm.
Kiểm tra, xác nhận, vệ sinh, tra dầu mỡ tất cả các bộ phận chuyển động của thiết bị
hàng tháng để đảm bảo thiết bị luôn hoạt động trong t ình trạng ổn định.
Đặt hàng dự phòng các linh kiện, phụ kiện để thay thế trước khi chúng hư hỏng, mặc
dù công việc này sẽ làm tăng lượng tồn kho lên, như ng đối với các công ty sản xuất
thì luôn luôn có nhữ ng chi phí dự phòng này để đảm bảo t ình hình hoạt động của máy
móc thiết bị luôn ổn định và có thể đối phó nhanh chóng các trường hợp khẩn cấp,
không làm ch ậm tiến độ giao hàng t ới khách hàng.
Nhóm 7 – MBA12 B
10
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
-
Bảo trì chủ động các thiết bị đối với nhữ ng thiết bị hoạt động với hiệu suất thấp nhằm
nâng cao khả năng đáp ứng của nó với kế hoạch sản xuất.
3.2.4. Kaizen
Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là "cải tiến liên tục", với trọng t âm
hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. M ục tiêu của Kaizen không chỉ làm giảm chi phí
mà là làm cho công việc đơn giản hơn, nhanh hơn, tiện ích hơn và hiệu quả hơn. Chìa khóa
để thực hiện Kaizen chính là không ngừng đưa ra các ý tưởng nhằm thúc đẩy cải tiến.
Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc
phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.
Việc thực h iện Kaizen của công ty TNHH Wonderfull SaiGon Electrics được thự c
hiện tu ần tự trong các bước sau:
Bư ớc 1: Lựa chọn đề tài cho hoạt động Kaizen
Bư ớc 2: Lập kế hoạch hoạt động
Bư ớc 3: Nắm bắt hiện trạng
Bư ớc 4: Thiết lập mục t iêu
Bư ớc 5: Phân tích và kiểm chứ ng nguyên nhân
Bư ớc 6: Kiểm tra và thực thi đối sách
Bư ớc 7: Xác nhận hiệu quả
Bư ớc 8: T iêu chuẩn hoá
Bư ớc 9: Phát triển
Trong năm 2013 công ty thực hiện được khoảng 7 dự án cải thiện Kaiz en, và đã giảm
được khoảng 3% tổng chi phí của toàn công ty. Bảy dự án này sau khi được thực hiện và
tiến hành báo cáo trước công ty, rồi sau đó lựa chọn một dự án tiết kiệm được nhiều chi phí
nhất đi tham dự báo cáo trước công ty mẹ Sun-S tại Nhật Bản. Nó như là một phần thư ởng
khích lệ tinh thần, động viên cho các thành viên th am gia và cũng là m ục tiêu phấn đấu của
nhóm Kaizen khác.
4. Kết luận và kiến nghị
Kết luận
Việc áp dụng Lean tại WSE đã thu được những thành công nhất định với nhữ ng thay đổi rõ
nét trong việc giảm lãng phí. Tuy nhiên, công ty vẫn còn các lãng phí như sản xuất dư, tồn
kho, khuyết tật và chờ đợi:
-
Cần phải ràng buộc chặt chẽ hơn với các khách hàng về đơn hàng, để tránh tình trạng
khách hàng hủy hoặc thay đổi đơn hàng đột xuất, gây ra hiện tượng sản xuất thừa
cũng như bị t hụ động trong kế hoạch sản xuất, từ đó ảnh hưởng đến lượng t ồn kho
nguyên vật liệu, gây thêm lãng phí. Bên cạnh đó, cần đẩy m ạnh việc trao đổi thông
tin với khách hàng; nâng cao khả năng dự báo để chủ động về kế hoạch sản xuất.
Nhóm 7 – MBA12 B
11
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
-
Công ty cũng nên triển khai hệ thống sản xuất Pull, áp dụng JIT để giảm được chi phí
này
Xem xét thiết kế lại quy trình làm v iệc, định mức lao động để giảm đư ợc lãng phí do
chờ đợi trong quá trình sản xuất của công ty.
Cần phân tích các nguyên nhân chủ yếu gây ra các khuyết tật, hàng lỗi trong sản xuất.
Từ đó tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm giảm tỷ lệ phế phẩm. Có thể đư a ra những
dự án Kaizen, khuyến khích nhân viên tham gia vào dự án này, giúp tận dụng được
năng lực của nhân viên.
Kiến nghị
Lean ngày càng được nhiều các công ty tại Việt Nam áp dụng, nhưng th eo nhận định của
các chuy ên gia thì số công ty thành công chưa nhiều. Lí do không phải là Lean quá phức tạp
hay không phù hợp với điều kiện t ại Việt Nam, m à xuất phát từ nhữ ng sai lầm trong việc
triển khai áp dụng Lean hay những nhận định không ch ính xác về Lean.
Hệ thống Lean không phải là trách nhiệm của doanh nghiệp, mà là một hệ thống các công cụ
hữu hiệu trong việc giảm lãng phí. N goài ra, không phải chỉ các tổ chức lớn m ạnh mới được
áp dụng Lean mà Lean đư ợc áp dụng cho mọi tổ chứ c, từ lớn đến nhỏ, từ sản xuất đến kinh
doanh. Bên cạnh đó, tuy có nhiều công cụ nhưng việc áp dụng Lean không hoàn toàn phứ c
tạp. Theo ông Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors: “Áp dụng Lean
đơn giản chỉ là giải thích cho nhân viên về nhữ ng gì cần làm để tăng thêm giá trị cho khách
hàng, những gì ngư ợc với mối quan tâm của khách hàng là lãng phí”.
Để áp dụng thành công Lean vào doanh nghiệp, phải có sự nỗ lực của cả một tập thể chứ
không phải cá nhân, do đó nhất thiết phải có sự quan tâm, tham gia của ban lãnh đạo cấp cao
cũng như sự ủng hộ và tham gia của toàn thể nhân viên. Việc theo đuổi Lean cũng là một
quá trình lâu dài, đòi hỏi sự kiên trì thực hiện rất lớn của t ập thể Ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo
phải kiên trì thúc đẩy các hoạt động ứng dụng Lean luôn đư ợc thự c hiện một cách liên tục,
vì sự không liên tục trong quá trình ứ ng dụng sẽ làm chậm tiến trình và n gười lao động
nhanh chóng “quên” đ i những gì vừ a m ới “chuyển” vào trong t âm trí họ. Ngoài ra, khi áp
dụng Lean các tổ chức cần phải đánh giá hiện trạng sản xuất và kinh doanh; định hư ớng
trong tương lai cũng như năng lực thực hiện của mình để lự a chọn công cụ và trình tự áp
dụng các công cụ của Lean sao cho hiệu quả nhất.
Nhóm 7 – MBA12 B
12
Áp dụng Lean Manufacturing tại Công ty TNHH Wonderful Saigon Electric
GVHD: TS. Nguy ễn Qu ỳnh Mai
TÀI LIỆU TH AM KHẢO
1. Nguy ễn Quỳnh Mai, Slide bài giảng Quản trị s ản xuất và vận hành.
2. Mekong Capital,Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam.
3. Các hình ảnh, số liệu từ WSE.
PH Ụ LỤC
1. Phụ lục 1
2. Phụ lục 2
3. Phụ lục 3
Nhóm 7 – MBA12 B
13
PH Ụ LỤC 1
Trình tự hướng dẫn công việc thay đổi mã hàng công đoạn khoan lỗ máy khoan lỗ tĩnh
điện.
PH Ụ LỤC 1
PH Ụ LỤC 2
Thời gian chuẩn của một số công đoạn tại Công ty WS E: Số sản phẩm được tạo
ra trong một giờ sản xuất đối với từng thiết bị. (Đơn vị tính: số s ản phẩm / 1 giờ)
PH Ụ LỤC 3
Dự án Kaizen “Giảm tỷ lệ lỗi ID-VER tại công đoạn TES T2 mã hàng 3D”
Bư ớc 1: Lựa chọn đề tài cho hoạt động Kaizen
“Giảm tỷ lệ lỗi ID-VER tại công đoạn TEST2 mã hàng 3D”
Bư ớc 2: Lập kế hoạch hoạt động
Kế hoạch công việc đư ợc thực hiện trong 5 tháng với nội dung chi t iết:
Kế hoạch
Thực tích
Bư ớc 3: Nắm bắt hiện trạng
Dựa vào dữ liệu kết quả s ản xuất trong 5 tháng liên tục ở công đoạn Test 2 với mã
sản phẩm thuộc chủng loại 3D:
Tháng
IN
IDVER
GAMENk/S GAKAKU
Tháng 3
123,300
361
0
65
Tháng 4
209,371
974
651
156
Tháng 5
320,350
1811
1429
273
Tháng 6
566,191
4922
6915
489
- Xem thêm -