Tài liệu Ảnh hưởng của quản trị nhân lực tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG ---------o0o--------- Công trình tham dự Cuộc thi Sinh viên nghiên cứu khoa học Trường Đại học Ngoại thương 2013 – 2014 Tên công trình: ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM Nhóm ngành: KD2 Hà Nội, tháng 5 năm 2014 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................... 4 1. Tổng quan về quản trị nhân lực..................................................................... 4 1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực.............................................................. 4 1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực ....................................... 6 2. Tổng quan về nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ........................................................... 15 2.1. Các nghiên cứu nước ngoài ................................................................. 15 2.2. Các nghiên cứu trong nước.................................................................. 17 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM ..................................................................... 18 1. Tổng quan chung về các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam .............. 18 1.1. Cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam và vai trò của các DNNVV ............... 18 1.2. Những khó khăn của DNNVV VN ........................................................ 19 2. Phân tích ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam ......................................... 22 2.1. Tổng quan số liệu sử dụng ................................................................... 22 2.2. Mô hình ................................................................................................ 25 2.3. Kết quả ước lượng ................................................................................ 27 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA ................................................................................................... 31 1. Xu hướng quản trị nhân lực tại các DNNVV VN ....................................... 31 2. Một số giải pháp nhằm tăng cường ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh tại DNNVV ....................................................... 34 KẾT LUẬN ........................................................................................................ 36 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 37 PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ Bảng 1.1. Các yếu tố theo thuyết Hai nhân tố ................................................ 13 Bảng 1.2. Tổng hợp một số nghiên cứu trên thế giới ..................................... 16 Bảng 1.3. Tổng hợp một số nghiên cứu trong nước ....................................... 17 Bảng 2.1. Tình hình tiếp cận tín dụng của DNNVV ....................................... 19 Bảng 2.2. Tỷ lệ đào tạo lao động tại các DNNVV ......................................... 21 Bảng 2.3. Cơ cấu DNNVV theo ngành và tỉnh thành ..................................... 23 Bảng 2.4. Các hoạt động quản trị nhân lực được lựa chọn ............................. 24 Bảng 2.5. Bảng mô tả biến gốc ....................................................................... 24 Bảng 2.6. Bảng mô tả xây dựng biến mới....................................................... 25 Bảng 2.7. Giá trị trung bình, độ lệch chuẩn và hệ số tương quan................... 27 Bảng 2.8. Kết quả hồi quy với sản lượng bình quân Productivity .................. 28 Bảng 2.9. Kết quả hồi quy với tỷ suất lợi nhuận PM ...................................... 30 Bảng 3.1. Cấu thành lực lượng lao động DNNVV (%) .................................. 31 Bảng 3.2. Thay đổi trong quy định về mức lương tối thiểu ............................ 32 Bảng 3.3. Thay đổi trong quy định về tỷ lệ trích đóng bảo hiểm ................... 32 Hình 1.1. Các hoạt động quản trị nhân lực và lợi thế cạnh tranh ..................... 7 Hình 2.1. Cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam theo quy mô ................................. 18 Hình 2.2. Tỷ lệ DNNVV chi các phúc lợi xã hội............................................ 22 Hình 3.1. Lương thực tế bình quân hàng tháng .............................................. 33 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ, hoạt động sản xuất kinh doanh đã khởi sắc. Tuy nhiên việc nền kinh tế lâm vào khủng hoảng từ cuối năm 2008 đã dẫn đến việc hàng chục ngàn doanh nghiệp bị phá sản. Tính đến hết ngày 31/12/2011, cả nước có 622.977 doanh nghiệp, trong đó đã giải thể 79.014 doanh nghiệp. Trong năm 2012, số doanh nghiệp phá sản cũng đạt tới 58.000 doanh nghiệp1. Doanh thu sụt giảm trong khi chi phí đầu vào tăng, lãi suất cho vay cao, năng suất lao động thấp… Chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên nguồn nhân lực rẻ đã không còn phù hợp với Việt Nam nên việc chú trọng vào quản trị nguồn nhân lực được ưu tiên hàng đầu. Đứng trước tình hình khó khăn này, một số doanh nghiệp chọn cách cắt giảm nhân sự, thu hẹp quy mô sản xuất để giảm tối thiểu chi phí. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp đã chọn cách ngược lại là tăng các ưu đãi nhằm tích cực tìm kiếm nhân tài và thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên. Ở cả hai luồng xu hướng đó, có thể thấy rằng, vấn đề quản trị nguồn nhân lực được xem là vấn đề tiên quyết để doanh nghiệp có thể tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững. Có thể nói nguồn nhân lực với chất lượng thấp, chưa đạt chuẩn quốc tế như hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam là một trong những nguyên nhân sâu xa dẫn đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam còn thấp so với khu vực và thế giới. Công tác quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp còn chưa đạt yêu cầu. Thực trạng quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (DNNVV VN) còn nhiều bất cập và hạn chế, khiến cho 1 http://vef.vn/2012-03-15-da-co-tren-79-000-doanh-nghiep-giai-the 2 khối này càng khó cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính lớn và kinh nghiệp quản lý lâu dài. Các nghiên cứu về quản trị nhân lực tại các DNNVV còn khá ít và thực hiện trên phạm vi hẹp là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự nhận thức không đầy đủ và lúng túng trong áp dụng quản trị nhân lực tại các DNNVV. Để giúp các DNNVV VN hiểu được tầm quan trọng của quản trị nhân lực, ảnh hưởng của nó tới kết quả sản xuất kinh doanh, đồng thời có những giải pháp tăng cường hoạt động quản trị nhân lực, nhóm nghiên cứu quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu là: - Làm r được cơ sở l luận về ảnh hưởng của quản trị nhân lực tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; - Thông qua mô hình thấy được tác động của việc áp dụng các hoạt động quản l nhân lực tới kết quả sản xuất kinh doanh, đồng thời xem xét cụ thể tác động của đãi ngộ tài chính trực tiếp tới kết quả sản xuất kinh doanh; - Đề xuất được chính sách và các giải pháp nhằm tăng cường hoạt động quản trị nhân sự và nâng cao ảnh hưởng của những hoạt động đó đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là ảnh hưởng của quản trị nhân lực tới kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam. 3 Phạm vi nghiên cứu của chúng tôi sẽ tập trung vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong năm 2008. 4. Phương pháp nghiên cứu Để hoàn thành nội dung nghiên cứu, nhóm nghiên cứu sẽ kết hợp sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp như các sách, giáo trình, đề tài nghiên cứu khoa học, các bài đăng tạp chí, các nghiên cứu của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước nhằm thu thập các thông tin lý luận và có hiểu biết về các mô hình định lượng thực tế về sự ảnh hưởng của quản trị nhân lực tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó kế thừa các nghiên cứu trước và đưa những yếu tố mới vào nghiêm cứu này. Đề tài sử dựng phương pháp OLS để phân tích định lượng ảnh hưởng của các hoạt động quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần Lời mở đầu; Kết luận; Danh mục bảng, biểu đồ; Phụ lục; Tài liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực và ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường ảnh hưởng của quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam 4 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan về quản trị nhân lực 1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực 1.1.1. Định nghĩa Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng trong các doanh nghiệp hiện nay. Trong tình hình công nghệ của các doanh nghiệp hầu như là giống nhau, yếu tố con người đã trở thành lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bất cứ công ty nào nếu quản lý tốt nguồn tài nguyên về con người đều có thể đạt được những lợi thế cạnh tranh nhất định và có được vị thế trong ngành. Theo Nguyễn Hữu Thân (2004, trang 7) “Quản trị nhân lực là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp.”. Nhìn nhận quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 8) cho rằng “QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.”. Quản trị nhân lực không chỉ dừng ở việc thu hút, sử dụng lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về số lượng và chất lượng mà còn phải phát triển và giữ gìn, bảo toàn lực lượng ấy. 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực 5 Trong tổ chức, quản trị nguồn nhân lực có 4 vai trò chính là vai trò chiến lược, vai trò tác nghiệp, vai trò hỗ trợ người lao động và vai trò hành chính2. Quản trị nhân lực có vai trò chiến lược trong công ty, gồm các việc tập trung và phát triển các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức đồng thời gắn kết nguồn nhân lực vào hoạch định chiến lược ngay từ đầu. Bên cạnh đó, quản trị nhân sự cũng giải quyết các vấn đề về người lao động khi có hoạt động mua bán, sáp nhập hay cắt giảm quy mô, thiết kế lại tổ chức và các quy trình công việc. Một số chuyên ra coi những hoạt động trên đóng vai trò quản lý những thay đổi bên trong và bên ngoài tổ chức. Hoạt động cuối cùng là tính toán và lưu trữ các kết quả tài chính của hoat động nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực cũng có vai trò tác nghiệp đối với doanh nghiệp. Bộ phân nhân sự sẽ có nhiệm vụ thiết lập các quy trình, chương trình và chính sách nguồn nhân lực – tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác. Chẳng hạn như quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hóa nên quản trị nhân sự thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thông thường các bộ phận khác ít khi đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự mà nhờ bộ phận quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân việc trong điều kiện cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp. Ngoài việc thiết lập quy trình nguồn nhân lực, bộ phận nhân lực cũng đồng thời tiến hành 2 Slide bài giảng QTNNL, Ngô Quý Nhâm 6 tái cấu trúc quy trình và làm các thủ tục hành chính như tính lương, bảo hiểm, phúc lợi cho người lao động. Hoạt động quản lý nhân lực liên quan mật thiết đến người lao động. Do vậy mà các hoạt động của quản lý nhân lực đều nhằm nhu cầu bảo vệ người lao động, giải đáp thắc mắc, khiếu nại. Không những bảo vệ họ khỏi những yêu cầu quá đáng của doanh nghiệp mà đồng thời giúp họ phát triển năng lực bản thân, cam kết trung thành với công ty cũng như nâng cao năng lực ra quyết định, giải quyết khủng hoảng tốt hơn. Vai trò hành chính lại liên quan đến các thủ tục hành chính như tính lương, bảo hiểm và phúc lợi khác cho người lao động. Đây là vai trò cơ bản và xuất hiện sớm trong quá trình phát triển của hoạt động quản trị nhân lực. 1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực Các hoạt động của quản trị nhân lực có thể được chia thành 4 nhóm: tiền tuyển dụng, tuyển dụng, hậu tuyển dụng và các hoạt động bị tác động bởi các yếu tố bên ngoài. Những hoạt động này nhằm cải thiện năng lực, động lực và thái độ làm việc của người lao động, qua đó tác động tích cực đến kết quả chung của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 7 Hình 1.1. Các hoạt động quản trị nhân lực và lợi thế cạnh tranh Nguồn: Slide bài giảng QTNNL, Ngô Quý Nhâm Trong bài nghiêm cứu về hoạt động quản trị nhân sự và kết quả doanh nghiệp tại các doanh nghiệp nhỏ, Collin và cộng sự (2005) cũng khẳng định việc áp dụng quản trị nhân lực hiệu quả sẽ tăng cường cả hiệu quả hoạt động (sự hài lòng của khách hàng, chất lượng, phát triển sản phẩm và dịch vụ) và hiệu quả tài chính. 1.2.1. Tổ chức và hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là việc tổ chức đánh giá khả năng cung và nhu cầu về nguồn nhân lực, xây dựng cơ chế để giải quyết sự chênh lệch giữa cung và cầu của doanh nghiệp; hoạch định nguồn nhân lực thường đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh định kỳ khi điều kiện thị trường thay đổi. 8 Việc tổ chức và hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động về việc hoạch định nguồn nhân lực chiến lược, thiết kế cơ cấu tổ chức, phân tích và mô tả công việc, xây dựng khung năng lực, phát triển tổ chức, tư vấn nội bộ, đánh giá và quản l văn hoá doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động này đều nhằm đạt đến mục tiêu cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu, điều kiện công việc và có khả năng thích ứng với những thay đổi đang xảy ra trong tổ chức. Trong điều kiện hiện nay của tổ chức, việc thực hiện các công việc hoạch định nguồn nhân lực sẽ tạo ra những giá trị cho tổ chức. Nếu thực hiện việc tổ chức và hoạch định doanh nghiệp tốt, doanh nghiệp có thể tiết kiệm được nhiều chi phí phát sinh do tình trạng thừa hoặc thiếu nhân viên. Trong cả hai trường hợp, doanh nghiệp đều có thể bị tác động xấu. Nếu như hoạch định không tốt dẫn đến việc doanh nghiệp bắt buộc phải sa thải hoặc thuê thêm người, từ đó việc sản xuất kinh doanh sẽ bị đình trệ hoặc không đạt hiệu suất cao nhất. Đối với các DNNVV, bất cứ sự mất cân bằng nào giữa cung và cầu nhân lực đều có thể dẫn đến sự xáo trộn trong sản xuất kinh doanh hoặc gây tốn kém. 1.2.2. Tuyển dụng Cũng như nhiều hoạt động khác trong tổ chức, tuyển dụng là một quy trình kinh doanh – một tập hợp các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra. Quy trình này gắn liền với các thông tin về yêu cầu công việc, đơn xin việc của những ứng viên khác nhau, sự cân nhắc, chọn lọc giữa các ứng viên tiềm năng, và cuối cùng là quyết định ứng viên phù hợp để đưa vào bộ máy hoạt động của công ty. Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn 9 nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động. Vì vậy, sử dụng các kênh tuyển mộ chính thức như báo đài, trường học, trung tâm giới thiệu việc làm..., thông tin tuyển dụng được công bố công khai, rộng rãi sẽ thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng và làm tăng hiệu quả của quá trình tuyển dụng. Tiến trình tuyển dụng nhân viên sẽ được diễn ra theo quy trình cụ thể. Để có thể tiếp tục đồng hành cùng với công ty, các ứng viên sẽ phải trải qua giai đoạn xin việc. Qua vòng này, công ty sẽ tìm được những ứng viên được cho là phù hợp nhất với vị trí công việc hiện tại. Việc tuyển dụng được những nhân viên giỏi và phù hợp với công ty sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp về sau. 1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10 Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người (Trần Thị Kim Loan và Bùi Nguyên Hùng, 2009). Hiểu đơn giản, đào tạo là những hoạt động học tập nhằm khắc phục những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng người lao động để họ có thể thực hiện công việc hiện tại hiệu quả hơn. Phát triển, mặt khác, lại là các hoạt động học tập vượt khỏi phạm vi công việc trước mắt, nhằm mục đích chuẩn bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cho một công việc tương lai, thường ở vị trí khác, cao hơn. Việc đào tạo và phát triển nhân viên trong tổ chức sẽ giúp cho doanh nghiệp có một số lợi ích sau:  Cải thiện năng suất và chất lượng trong sản xuất  Giảm bớt các công việc nhàm chán, lặp đi lặp lại  Khả năng thích ứng tốt hơn với hoàn cảnh, môi trường làm việc  Giảm sự cần thiết phải giám sát chặt chẽ  Giảm thiểu tai nạn  Tăng sự thoả mãn trong công việc và giảm tỷ lệ bỏ việc Quy trình đào tạo người lao động trải qua từng bước nhỏ. Quy trình đào tạo càng chi tiết, logic thì việc đào tạo người lao động càng đạt được hiệu quả cao đạt được hiệu suất như trong công việc. Trong quy trình đào tạo, việc lựa chọn hình thức đào tạo rất quan trọng, đặc biệt đối với các DNNVV. Những doanh nghiệp này có đặc điểm là số lượng lao động ít và thường không có hoặc không có nhiều ngân sách dành cho hoạt động đào tạo và phát triển. Vì thế, phương pháp đào tạo tại chỗ có thể là hình thức phù hợp với hầu hết các DNNVV bởi khả năng ứng dụng cao, người lao động tích cực học tập và giảm chi phí thuê giáo viên. Trong phương pháp đào tạo tại chỗ, hình thức 11 đào tạo qua thuyên chuyển công việc cần được các DNNVV chú ý vì hình thức này giúp các doanh nghiệp xử lý nhanh, thích ứng kịp thời, không gây xáo trộn nhiều khi có nhân viên nghỉ việc, đồng thời đây cũng là một cách để DNNVV phát triển nhân viên, chuẩn bị nhân sự cho những vị trí cấp cao. 1.2.4. Quản lý thành tích Đánh giá nhân viên là quy trình đã được chuẩn hoá để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự (Nguyễn Hữu Thân, 2004). Khi doanh nghiệp tiến hành quản lý thành tích tức là khi đó doanh nghiệp sẽ phải xác lập rõ mục tiêu là gì? Ví dụ như doanh nghiệp xác lập mục tiêu về lợi nhuận 20% doanh thu thì họ sẽ có những tiến trình đánh giá thành tích khác so với các doanh nghiệp khác. Có thể lúc đó doanh nghiệp sẽ chỉ chú trọng đến kết quả sản xuất kinh doanh có đáp ứng các yêu cầu phía khách hàng đặt ra mà không quan tâm đến tiến trình làm ra sản phẩm đó. Khi đã tiến hành đánh giá thành tích của một người/một hoạt động, việc thu thập kết quả phản hồi từ phía liên quan đến sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển tiếp theo các kế hoạch phù hợp với định hướng của doanh nghiệp. Một khi người lao động đã có những biểu hiện xa lánh với đồng nghiệp, không tôn trọng với cấp trên hay chểnh mảng trong công việc là lúc người lao động đó nên nghỉ việc. Do vậy, đánh giá thành tích trong công việc của một nhân viên có thể là không quan trọng với người này nhưng lại quan trọng với người kia (người lao động ngắn hạn và người lao động dài hạn). Việc đánh giá thành tích của nhân viên có mối quan hệ mật thiết đến thành quả lao động của nhân viên. Theo thuyết tâm lý hành vi, nhân viên tất yếu sẽ cảm thấy được khuyến khích nếu thành quả lao động của họ được công 12 nhận và đánh giá cao. Trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mỗi đóng góp của nhân viên nếu được ghi nhận và đánh giá chính xác thì sẽ tăng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, giảm sự bất mãn trong lúc làm việc và kể cả khi họ nghỉ việc vì lý do cá nhân thì công ty sẽ vẫn giữ được danh tiếng – điều rất cần thiết đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 1.2.5. Quản trị hệ thống đãi ngộ Hệ thống đãi ngộ bao gồm các đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính gồm có đãi ngộ tài chính trực tiếp (các loại lương, thưởng, hoa hồn và đãi ngộ tài chính gián tiếp/phúc lợi (các loại bảo hiểm và phúc lợi khác). Đãi ngộ phi tài chính là những đãi ngộ liên quan đến công việc và môi trường làm việc. Tại các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, người lao động thường quan tâm nhất tới lương, thưởng, rồi đến các đãi ngộ phi tài chính. Khái niệm về tiền lương cũng rất đa dạng ở các nước trên thế giới: “Ở Pháp: Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động. Ở Nhật Bản: Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ. Tiền ương không tính đến những đóng góp của ngừoi thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có 13 những chính sách này. Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động không được coi là tiền lương.”3. Ở Việt Nam cũng có nhiều khái niệm về tiền lương, có thể khái quát như sau: Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm. Tiền lương tại các DNNVV thường thấp hơn các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nước ngoài. Tuy nhiên, tiền lương không phải là yếu tố duy nhất tác động đến sự hài lòng của nhân viên. Theo thuyết Hai nhân tố của Herzberg, nếu chế độ, chính sách của tổ chức kém; sự giám sát trong công việc không phù hợp; điều kiệm làm việc không đáp ứng mông đợi; lương bổng, thù lao không phù hợp, thiếu công bằng; quan hệ với đồng nghiệp và các cấp không tốt sẽ khiến cho nhân viên không hài lòng. Mặt khác, mức độ hài lòng về công việc sẽ tăng nếu người lao động đạt được kết quả mong muốn; được thừa nhận trong công ty; được giao trách nhiệm; có sự thăng tiến và phát triển như mong muốn. Bảng 1.1. Các yếu tố theo thuyết Hai nhân tố       3 Nhân tố không hài lòng Chế độ, chính sách của tổ chức Sự giám sát trong công việc Điều kiện làm việc Lương bổng và các khoản thù lao Quan hệ với đồng nghiệp Quan hệ với các cấp http://www.dankinhte.vn/khai-niem-tien-luong-la-gi/      Nhân tố hài lòng Đạt kết quả mong muốn Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp Trách nhiệm Sự tiến bộ, thăng tiến Sự tăng trưởng 14 Vì thế, có một chính sách tốt, kết hợp giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính một cách hài hòa, sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được các ứng viên tài năng, giữ chân, duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích nhân viên nâng cao năng suất lao động, kiểm soát được chi phí lao động cũng như đáp ứng đến các yêu cầu luật pháp. Chi phí lao động chiếm tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí của một doanh nghiệp, do đó chi phí lao động cũng sẽ ảnh hưởng phần nào đến giá của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đó cung cấp cho xã hội. Kiểm soát được chi phí sẽ làm cho sản phẩm của mình có sức cạnh tranh lớn hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. 1.2.6. Quy hoạch cán bộ và phát triển quản trị Việc quy hoạch cán bộ quản lý bao gồm ba hoạt động chính: đánh giá năng lực cá nhân, phân tích/quy hoạch kế nhiệm, đào tạo và phát triển quản lý. Quy hoạch và phát triển nhân viên là một chiến lược cần thiết của bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận này cũng đồng thời triển khai các hoạt động ở tầm vĩ mô của doanh nghiệp. Đây sẽ là hoạt động quan trọng nhất đúc kết lại tất cả các hoạt động nhỏ của doanh nghiệp để các cán bộ cấp cao nhìn doanh nghiệp ở một bức tranh tổng thể, nhiều màu sắc.  Tư vấn và bảo trợ nhân viên  Chương trình cân bằng công việc và cuộc sống  Xử lý kỷ luật nhân viên  Quan hệ lao động  Chương trình ghi nhận thành tích  Thông tin nhân viên 15 2. Tổng quan về nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị nhân lực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 2.1. Các nghiên cứu nước ngoài Trên thế giới, đã có nhiều bằng chứng cho thấy mối quan hệ giữa việc ứng dụng quản trị nhân lực và kết quả sản xuất kinh doanh, từ các bài nghiên cứu, điều tra mẫu cho đến kiểm nghiệm thực tế và đánh giá kết quả doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có thể là yếu tố có chi phí lớn nhất và khó kiểm soát nhất, nhưng cũng có thể là yếu tố trung tâm tác động tới kết quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp (Pfeffer, 1998). Vì vậy có nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực chiến lược tìm hiểu việc áp dụng quản trị nhân lực tác động như thế nào đến đầu ra của doanh nghiệp (Ferris và cộng sự, 1999; MacMillan và Schuler 1985). Nhiều nghiên cứu sử dụng các mô hình thực nghiệm cũng cho thấy mối tương quan ảnh hưởng của quản trị nhân lực (thể hiện qua 2 yếu tố (1) kỹ năng của lao động & cấu trúc doanh nghiệp, (2) động lực cho nhân viên) lên năng suất bình quân và các chỉ tiêu tài chính (Huselid, 1995). Kết quả của mô hình với biến phụ thuộc năng suất lao động cho thấy cả 2 biến kỹ năng của lao động và cấu trúc doanh nghiệp và động lực nhân viên đều có tác động thuận chiều khi 2 đó được chạy riêng rẽ. Tuy nhiên khi mô hình gồm cả 2 biến trên thì chỉ còn biến thứ 2 có nghĩa thống kê. Năm 1996, Delery và Doty nghiêm cứu ảnh hưởng của một loạt các hoạt động quản trị nhân sự tới 2 chỉ số tài chính ROA và ROE, một số biến có nghĩa với cả hai biến phụ thuộc trên (xem bảng 1.2) 16 Bảng 1.2. Tổng hợp một số nghiên cứu trên thế giới Bài nghiên cứu 1 Huselid M.A. (1995), The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance 2 Delery J.E. và Doty D.H. (1996), Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions 3 Youndt M.A., Dean J.W. và Lepak D.P. (1996), Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance Phương pháp Số liệu chéo (crosssectional data), phân tích nhân tố, OLS Số liệu chéo, OLS Biến độc lập Kỹ năng của lao động và cấu trúc doanh nghiệp Động lực lao động Chi phí lương Tỷ lệ thôi việc Năng suất bình quân Đánh giá theo kết quả Chia sẻ lợi nhuận Mô tả công việc An toàn lao động Cơ hội thăng tiến Đào tạo Mức độ tham gia (phân quyền) Số liệu chéo, phân tích nhân tố, OLS Quản l nhân lực (QLNL) Nâng cao nhân lực (NCNL) Chiến lược chi phí*QLNL Chiến lược chi phí*NCNL Chiến lược chất lược*QLNL Chiến lược chất lượng*NCNL Chiến lược vận chuyển*QLNL Chiến lược vận chuyển*NCNL Linh hoạt xử l *QLNL Linh hoạt xử l *NCNL 4 Hitt M.A, Bierman L. Số liệu và Shimizu K. (2001), hỗn hợp The direct and (panel moderating effects of data), Vốn nhân lực human capital GLS Vốn nhân lực^2 strategy and Cơ cấu nhân lực performance in professional service firms: A resourcebased perspective Vốn nhân lực*Cơ cấu nhân lực (-)(+)(#) ảnh hưởng âm, dương, không có ý nghĩa Biến phụ thuộc và kết quả Năng R Tỷ lệ suất bình Tobin O nghỉ việc quân q A # - + + + + + # - + # + ROA ROE + + # + # # + + # # # # # Thỏa mãn khách hàng # # + # # # + + # # Tỷ suất lợi nhuận + + # Hiệu suất lao động Hiệu quả sử dụng tài sản # + # # # + # # # # + + # # + # # # #