Tài liệu 22 quy luật bất biến trong marrketing

22 Quy luật bất biến trong Marketing Lời giới thiệu - 22 Quy luật bất biến trong Marketing TTO - Sự thành công của một thương hiệu phụ thuộc rất nhiều vào công tác marketing. Thế nhưng, hàng tỷ đô la đã và đang bị tiêu phí vào những chương trình marketing kém hiệu quả, bất kể rằng đó có thể là những chương trình được đầu tư vô vàn công sức và chi phí. Một chương trình marketing hiệu quả không phải chỉ cần được lên kế hoạch đầy đủ, thực hiện đúng thời điểm và có nguồn hỗ trợ tài chính thuận lợi mà còn phải tuân theo những quy luật marketing phù hợp. Cũng giống như tự nhiên luôn có luật của tự nhiên, marketing cũng có những quy luật của marketing. Bạn có thể chế tạo một chiếc máy bay thật đẹp, kiểu dáng hiện đại nhưng nó sẽ không cất cánh khỏi mặt đất nếu bạn không tuân theo những quy luật về khí động học, đặc biệt là luật trọng trường của trái đất. Bạn có thể xây dựng một kiệt tác kiến trúc trên những cồn cát, nhưng nếu bạn không chọn nơi khuất gió, tránh xa sóng biển thì công trình của bạn sẽ nhanh chóng bị phá tan bởi những cơn sóng biển và gió trời. Tương tự, kế hoạch marketing hoàn hảo của bạn có thể không đem lại kết quả như mong muốn bởi bạn không tuân theo một quy luật marketing nào đó. Đôi khi chỉ cần một sai lầm, một nước cờ thiếu chính xác, bạn đã để vuột mất nhiều cơ hội thành công, thậm chí cái giá phải trả là rất đắt. Cuốn sách 22 Quy luật bất biến trong Marketing này sẽ hướng dẫn bạn cách tránh những sai lầm ngay từ giai đoạn đầu tiên lên kế hoạch marketing. Đây là những quy luật cơ bản có khả năng chi phối nhất định đến sự thành công cũng như thất bại trong công việc kinh doanh của bạn. Đây cũng là công trình tâm huyết của hai tác giả Al Ries và Jack Trout sau nhiều năm nghiên cứu và trải nghiệm thực tế kinh doanh. Những quy luật này mang giá trị thực tiễn cao, dễ nắm bắt và vận dụng. Chỉ cần bạn tiếp thu chúng với sự cởi mở, linh động và nhạy bén của riêng bạn, kết quả đạt được chắc chắn sẽ làm bạn ngạc nhiên. Về hai tác giả Alries và Jack Trout Al Ries TTO - Al Ries là một trong những nhà chiến lược marketing nổi tiếng khắp thế giới. Ông là tác giả và đồng tác giả của nhiều quyển sách bán chạy nhất về marketing như: The 22 Immutable Laws of Marketing, The 22 Immutable Laws of Branding, Positioning: The Battle for Mind, Focus: The future of your company depends on it, Marketing Warfare, Bottom-up Marketing, The Origin of Brands, The Fall of Advertising and The Rise of PR,… Sau khi tốt nghiệp Đại học Depaw, Al Ries làm việc ở phòng quảng cáo của tập đoàn General Electric. Sau đó ông thành lập đại lý quảng cáo của riêng mình ở New York mang tên Ries Cappiello Colwell. Đại lý này về sau phát triển thành Công ty Tư vấn Marketing, Trout & Ries. Năm 1994, ông cùng con gái, Laura Ries, thành lập công ty Ries & Ries đặt trụ sở tại Atlanta, chuyên tư vấn chiến lược marketing. Laura Ries đã tốt nghiệp trường Đại học Northwestern và cùng cha điều hành công ty. Công ty Ries & Ries đã tư vấn cho nhiều công ty danh tiếng nằm trong danh sách Fortune 500 cũng như tham gia tổ chức hội thảo khắp nơi trên toàn thế giới. Jack Trout Jack Trout là người có công lớn trong việc phát triển một phương pháp marketing quan trọng với tên gọi “positioning”. Với phương pháp này, ông đã thổi vào lĩnh vực marketing một luồng ý tưởng hoàn toàn mới mẻ trong những thập niên gần đây. Jack Trout khởi đầu sự nghiệp của mình ở phòng quảng cáo công ty General Electric. Sau đó, ông trở thành giám đốc quảng cáo của một chi nhánh ở Unironyal và cùng Al Ries mở đại lý quảng cáo, rồi thành lập công ty tư vấn marketing. Hai người đã có gần 26 năm cộng tác cùng nhau trong việc điều hành cũng như xuất bản sách. Những cuốn sách ông và Al Ries viết đã gây được tiếng vang lớn như: The 22 Immutable Laws of Marketing, Marketing Warfare, Bottom-up Marketing, Horse Sense, … Jack Trout hiện đang là chủ tịch Công ty Trout & Partner. Đây là một trong những công ty uy tín về marketing, có trụ sở chính ở Old Greenwich, Connecticut, Mỹ và văn phòng đại diện ở 13 quốc gia khác. Jack Trout điều hành một mạng lưới các chuyên gia toàn cầu để ứng dụng các khái niệm và phát triển những phương pháp marketing trên khắp thế giới. Công ty của ông đã từng làm việc cho các tập đoàn nổi tiếng như AT&T, IBM, Trang 1/39 Burger King, Merrill Lynch, Xerox, Merck, Lotus, Ericsson, Repsol, Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Southwest Airlines,… 1. Quy luật tiên phong Trở thành người dẫn đầu sẽ hiệu quả hơn trở thành người giỏi hơn. TTO - Nhiều người tin vấn đề căn bản trong marketing là thuyết phục khách hàng tiềm năng rằng công ty bạn cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tối ưu hơn các công ty khác. Điều này không hẳn là chính xác. Nếu thị phần của bạn còn khiêm tốn, bạn đang phải cạnh tranh với những công ty đối thủ có quy mô lớn hơn cũng như khả năng tài chính mạnh hơn, thì chiến lược marketing bạn đưa ra có lẽ đã phạm sai lầm ngay từ đầu. Và bạn đã vi phạm quy luật marketing đầu tiên. Vấn đề căn bản trong marketing là tạo ra những chủng loại sản phẩm mới mà công ty của bạn là người đi đầu. Đây chính là nội dung của quy luật Tiên phong: Trở thành người dẫn đầu sẽ hiệu quả hơn trở thành người giỏi hơn. Việc trở thành công ty hoặc sản phẩm, dịch vụ đầu tiên đi vào tâm trí khách hàng sẽ dễ hơn so với việc thuyết phục khách hàng rằng bạn cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn người đi trước. Để minh họa Quy luật Tiên phong, bạn hãy trả lời hai câu hỏi sau: 1. Ai là người đầu tiên một mình bay qua Đại Tây Dương? Bạn sẽ trả lời là Charles Lindbergh(1), đúng không? 2. Ai là người tiếp theo một mình bay qua Đại Tây Dương? Tôi tin là bạn không dễ tìm được câu trả lời. Sau Charles Lindbergh, Bert Hinkler(1) là người thứ hai một mình bay qua Đại Tây Dương. Bert là một phi công tài năng hơn Charles - ông bay nhanh hơn, tiêu hao ít nhiên liệu hơn. Tuy nhiên, liệu có mấy ai nhớ đến cái tên Bert Hinkler? Câu chuyện về Lindbergh cho thấy ưu thế vượt trội rõ ràng của người đi đầu. Dù vậy, nhiều công ty vẫn tiếp tục đi theo con đường như Bert Hinkler đã đi. Họ kiên nhẫn chờ đến khi thị trường đã định hình và phát triển rồi mới nhảy vào với một sản phẩm tốt hơn, thường là gắn liền với tên công ty. Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, một sản phẩm ra đời với tinh thần "tôi cũng có", "tôi cũng thế" như vậy, lại được gắn với cái tên vốn được công ty đặt cho dòng sản phẩm chính của họ, sẽ có rất ít hy vọng trở thành một thương hiệu lớn, sinh lời. Thương hiệu đi đầu trong bất cứ ngành hàng nào gần như luôn luôn là thương hiệu đầu tiên được khách hàng nhớ đến. Thương hiệu Hertz trong lĩnh vực dịch vụ cho thuê xe, thương hiệu IBM trong lĩnh vực máy tính và thương hiệu Coca-Cola trong lĩnh vực giải khát. Sau Chiến tranh thế giới thứ 2, Heineken là thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên ghi danh trên đất Mỹ. Bốn thập niên sau, nếu bạn hỏi bất kỳ ai rằng loại bia nhập khẩu nào là ngon nhất? Câu trả lời luôn là: Heineken. Có tới 425 loại bia nhập khẩu được bán trên thị trường Mỹ. Chắc chắn trong số đó có loại bia uống ngon hơn Heineken, nhưng điều đó không thành vấn đề. Ngày nay, Heineken vẫn là một trong những thương hiệu bia nhập khẩu hàng đầu của Mỹ và là công ty sản xuất bia lớn thứ 4 trên toàn thế giới, sau InBev, SABMiller và Anheuser-Busch. Loại bia nhẹ nội địa(1) đầu tiên là Miller Lite. Vậy loại bia nhẹ nào bán chạy nhất và có hương vị ngon nhất ở Mỹ ngày nay? Đó chính là loại bia đầu tiên được khách hàng ghi vào tâm trí. Tuy nhiên, công bằng mà nói không phải mọi sản phẩm hay dịch vụ xuất hiện đầu tiên đều sẽ thành công. Xuất hiện đầu tiên nhưng phải đúng thời điểm. Có nhiều thương hiệu tuy ra đời đầu tiên nhưng khi đã quá muộn. Ví dụ, tờ USA Today là tờ báo quốc gia đầu tiên, nhưng tờ báo đã không thu được thành công như mong đợi. USA Today đã lỗ gần 800 triệu đô la và kể từ khi ra đời, chưa có năm nào tờ báo thu được lợi nhuận. Trong thời đại truyền hình và truyền thông hiện đại như ngày nay, sự xuất hiện của một tờ báo là quá muộn. Một số ý tưởng tiên phong khác thì lại quá kém nên chẳng đi đến đâu cả. Frosty Paws, loại kem đầu tiên dành cho... chó, là một trong những ý tưởng loại này. Các chú chó thích ăn Frosty Paws thật, nhưng người chủ của chúng mới là người bỏ tiền mua thức ăn, và chẳng có người chủ nào nghĩ rằng chó của họ phải cần đến một loại kem riêng. Trang 2/39 Quy luật Tiên phong có thể áp dụng cho mọi sản phẩm, thương hiệu, ngành hàng. Giả sử bạn không biết trường đại học nào ra đời đầu tiên ở Mỹ, bạn có thể phỏng đoán bằng cách thay cụm từ "ra đời đầu tiên" bằng cụm từ "hàng đầu". Vậy tên của trường đại học hàng đầu nước Mỹ là gì? Hầu như ai cũng sẽ nói đó là Harvard. Và quả thật Harvard là trường đại học đầu tiên của Mỹ. (Tiếp theo là trường nào nhỉ? Đó là trường William & Mary, nhưng ngôi trường này chắc cũng chỉ nổi tiếng hơn Bert Hinkler một chút mà thôi!) Quy luật Tiên phong cũng áp dụng cho các tờ tạp chí. Đó là lý do tại sao mà Time lại đi trước Newsweek, People nhanh chân hơn Us, và Playboy vượt trội Penthouse. Hãy lấy TV Guide làm ví dụ điển hình. Vào những năm đầu thập niên 50, công ty xuất bản Curtis - lúc đó còn vững mạnh - đã nỗ lực tung ra thị trường một tờ tạp chí đăng tải lịch phát sóng truyền hình nhằm cạnh tranh với chú chim non TV Guide. Mặc dù TV Guide khởi đầu hết sức khiêm tốn, và dù cho công ty Curtis lúc đó cực kỳ mạnh, nhưng ấn phẩm của Curtis đã chẳng bao giờ phát triển được. Tờ TV Guide do nhanh chân hơn nên đã thắng thế trên thị trường. Quy luật Tiên phong có thể áp dụng cho các sản phẩm tiêu dùng công nghệ cao. Jeep là thương hiệu đầu tiên trong dòng xe vượt địa hình, truyền động bốn bánh. Acura là thương hiệu tiên phong trong dòng xe Nhật sang trọng. IBM đi đầu trong dòng máy tính trung tâm (mainframe computer). Sun Microsystems nhanh chân nhất trong các thương hiệu máy trạm làm việc (workstation)(1). Xe tải nhẹ đầu tiên là do hãng Chrysler tung ra thị trường. Hewlett-Packard (HP) là công ty đầu tiên tung ra thị trường chiếc máy in lazer để bàn. Gillette là loại dao cạo râu an toàn có mặt đầu tiên trên thị trường. Tide là thương hiệu bột giặt đầu tiên. Hayes là chiếc modem máy tính đầu tiên. Và tất cả đều là những thương hiệu hàng đầu. Như vậy, chắc chắn bạn đã biết được đâu là bản chất thực sự của marketing: sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn, hay trở thành người đầu tiên bước chân vào thị trường? Một lý do khiến thương hiệu ra đời sớm nhất có xu hướng duy trì vị trí lãnh đạo là vì tên thương hiệu đã trở nên phổ biến. Tên của Xerox - máy photocopy đầu tiên dùng giấy trơn - đã trở thành tên chung cho tất cả các loại máy photocopy sử dụng giấy trơn. Khi đứng trước các máy in mang nhãn hiệu Ricoh, Sharp hay Kodak, mọi người đều hỏi: "Photo một bản Xerox thế nào đây nhỉ?". Người ta cũng sẽ nói "Kleenex" ngay cả khi chiếc hộp đựng khăn giấy kia ghi rõ nhãn hiệu là Scott. Người ta sẽ mời bạn uống một lon Coke trong khi thực ra họ chỉ có toàn Pepsi-Cola. Liệu có bao nhiêu người hỏi mua "băng dính" thay vì hỏi mua "băng Scotch"(2)? Không mấy ai. Khi đã trở nên phổ biến, nhiều tên thương hiệu bắt đầu được sử dụng để chỉ cả dòng sản phẩm: Band-Aid (băng keo dùng trong y tế), Fiberglas (sợi thủy tinh), Formica (phoóc mi ca), Gore-Tex (sợi tổng hợp, không thấm nước), Jello (đồ ăn đóng gói, như bánh pudding, snack... các loại), Krazy Glue (keo dán, hồ dán), Q-tips (bông ngoáy tai), Saran Wrap (loại giấy gói mỏng bằng plastic, thường dùng để bọc thức ăn), Velcro (loại khóa dán, gồm một dải có gai nháp và một dải dính, khi ép lại sẽ dính chặt vào nhau)... chỉ là một số ví dụ điển hình. Một số công ty đã thành công lớn khi biến được tên thương hiệu trở thành tên mặt hàng hoặc ngành dịch vụ tương ứng, ví dụ: "FedEx bưu kiện này đến Coast". Nếu muốn đưa thương hiệu đầu tiên của một chủng loại sản phẩm hoàn toàn mới ra thị trường, bạn hãy chọn cho thương hiệu đó một cái tên dễ trở nên phổ biến. Thương hiệu đầu tiên thường trở thành thương hiệu hàng đầu. Không chỉ thế, thứ tự doanh thu của các thương hiệu lại thường cũng chính là thứ tự xuất hiện các thương hiệu đó trên thị trường. Minh chứng rõ ràng nhất là sản phẩm thuốc ibuprofen(1). Advil xuất hiện trên thị trường đầu tiên, Nuprin thứ hai, Medipren thứ ba. Đó cũng chính là thứ tự doanh thu của họ hiện nay: Advil nắm giữ thị phần thuốc ibuprofen nhiều nhất; tiếp theo là Nuprin và Medipren. Thương hiệu vào thị trường thứ tư là Motrin IB. Mặc dù họ có công thức giảm đau rất hiệu quả, nhưng thị phần của Motrin không đáng kể. Khách hàng đã quen sử dụng cái tên Advil làm tên gọi chung chỉ loại thuốc ibuprofen. Hiếm khi người ta dùng từ "ibuprofen". Thậm chí đến bác sĩ cũng nói với bệnh nhân: "Mỗi ngày, uống hai viên Advil nhé!". Bạn cũng thử xem xét trường hợp Tylenol - thương hiệu thuốc acetaminophen đầu tiên. Cho đến nay Tylenol đã vượt xa thương hiệu đứng thứ hai đến mức thật khó xác định ai là thương hiệu số hai. Để thành công, các công ty cần phải sớm thâm nhập được vào tâm trí của khách hàng tiềm năng. Trong khi đó, các công ty lại thường thực hiện theo chiến lược làm ra sản phẩm tốt hơn. Chủ đề nóng hổi nhất trong lĩnh vực quản trị kinh doanh luôn là quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Được mệnh danh là "chiến lược cạnh tranh tối thượng", quản lý chất lượng sản phẩm/dịch vụ được định nghĩa là "quá trình so sánh và đánh giá sản phẩm/dịch vụ mà công ty bạn cung cấp so với sản phẩm/dịch vụ tốt nhất trong ngành". Đó là nhân tố căn bản trong một quá trình gọi là "quản lý chất lượng toàn diện". Đáng tiếc, việc quản lý chất lượng không mang lại hiệu quả đáng kể. Cho dù thực tế có như thế nào, thì nhiều người vẫn xem sản phẩm đầu tiên mà họ biết đến và đã quen thuộc là sản phẩm tốt nhất. Marketing là cuộc chiến về quan niệm, suy nghĩ, không phải là cuộc chiến về chất lượng. Bạn hãy thử tiếp tục trả lời các câu hỏi sau: Trang 3/39 Thương hiệu thuốc aspirin đầu tiên là gì? Thương hiệu thuốc acetaminophen đầu tiên là gì? Thương hiệu thuốc ibuprofen đầu tiên là gì? (Gợi ý cho bạn: Thay từ "đầu tiên" bằng từ "hàng đầu", bạn sẽ có câu trả lời cho cả ba câu hỏi này). Neil Armstrong là người đầu tiên đặt chân lên mặt trăng. Người thứ hai là ai? Roger Bannister là người đầu tiên chạy hết một dặm chỉ trong vòng bốn phút. Người thứ hai là ai? George Washington là tổng thống đầu tiên của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ. Vị tổng thống thứ hai là ai? Thomas' là thương hiệu bánh xốp Anh đầu tiên. Thương hiệu thứ hai là gì? Gatorade là loại đồ uống thể thao đầu tiên. Thương hiệu thứ hai là gì? Nhưng nếu thương hiệu của bạn là thương hiệu thứ hai được tâm trí khách hàng ghi nhớ, liệu nó có bị chìm dần vào quên lãng không, như những Buzz Aldrin, John Landy, John Adams, một loại bánh xốp Anh vô danh nào đó, một loại đồ uống thể thao tầm thường nào đó? Mọi vấn đề luôn có ngoại lệ, trong trường hợp này cũng vậy. Bạn hãy vững tin vì còn có nhiều quy luật marketing khác nữa. 2. Quy luật chủng loại Nếu bạn không thể trở thành người tiên phong trong một chủng loại sản phẩm nào đó, hãy chọn một sản phẩm mới mà bạn có thể trở thành người tiên phong. TTO - Ai là người thứ ba một mình bay qua Đại Tây Dương? Nếu đã không biết người thứ hai một mình bay qua Đại Tây Dương là Bert Hinkler, thì bạn khó mà biết được tên người thứ ba. Đó chính là Amelia Earhart(1). Nhưng Amelia nổi tiếng không phải là người thứ ba một mình lái máy bay vượt Đại Tây Dương, mà là người phụ nữ đầu tiên làm việc đó. Sau khi Heineken gặt hái được thành công lớn, công ty Anheuser-Busch đã có thể đưa ra chiến lược mới: "Nhập khẩu bia". Nhưng họ đã không làm thế, mà nhấn mạnh rằng: "Nếu đã có thị trường cho bia nhập khẩu giá cao thì cũng có thể có thị trường cho bia nội địa giá cao". Và thế là họ bắt đầu xúc tiến tạo dựng thương hiệu Michelob, loại bia nội địa giá cao đầu tiên ở Mỹ. Miller Lite là loại bia nhẹ được sản xuất đầu tiên ở Mỹ. Và một công ty chuyên nhập khẩu đã phải mất 5 năm để đi đến kết luận: "Nếu có thị trường cho bia nhẹ nội địa thì cũng có thể có thị trường cho bia nhẹ nhập khẩu". Kết quả là Amstel Light ra đời, sau đó nó đã trở thành thương hiệu bia nhẹ nhập khẩu bán chạy nhất ở Mỹ. Nếu sản phẩm hay dịch vụ của công ty bạn không phải là thương hiệu đầu tiên đi vào tâm trí khách hàng, bạn đừng vội nản chí. Hãy kiên nhẫn tìm một mặt hàng hay sản phẩm khác, một lĩnh vực kinh doanh khác mà bạn có thể đi tiên phong. Việc này thật ra cũng không quá khó khăn như bạn nghĩ! Sau khi IBM thành công vang dội trên thị trường máy tính, rất nhiều công ty cùng đổ xô vào lĩnh vực này: nào là Burroughs, Control Data, rồi General Electric, Honeywell, lại thêm NCR, RCA, Sperry. Cùng với IBM, tất cả tạo thành một bộ tám: "Bạch Tuyết và bảy chú lùn". Chú lùn nào trong số đó đã cao dần lên và trở thành một công ty hùng mạnh khắp toàn cầu, với 126.000 nhân viên, đạt doanh thu 14 tỷ đô la mỗi năm, một công ty được mệnh danh là "hãng máy tính lớn thứ hai thế giới"? Không có chú nào cả. Công ty máy tính thành công nhất trong thập niên 70 và 80, sau IBM, là Digital Equipment Corporation (DEC). IBM đứng đầu trong lĩnh vực máy tính còn DEC đứng đầu lĩnh vực máy tính mini (minicomputer)(1). Nhiều công ty máy tính khác đã trở nên thành công, giàu có và nổi tiếng nhờ tuân theo một quy luật rất đơn giản: Nếu không thể trở thành người tiên phong trong một chủng loại sản phẩm nào đó, hãy chọn một sản phẩm mới có thể giúp bạn trở thành người tiên phong. Tandem là công ty đầu tiên ra đời dòng máy tính có tính năng chịu lỗi (fault-tolerant computer - FTC)(2), còn Stratus là thương hiệu đầu tiên của sản phẩm máy tính mini có tính năng chịu lỗi (fault-tolerant minicomputer). Trang 4/39 Bản chất của những quy luật marketing không khó hiểu, thậm chí chúng còn rất đơn giản. Nhưng để vận dụng được những quy luật này lại là một vấn đề. Cray Research vươn lên vị trí hàng đầu nhờ vào thương hiệu siêu máy tính (supercomputer)(1) đầu tiên. Khi nhận thấy tiềm năng của thị trường này, Convex nhanh chóng cho ra đời sản phẩm siêu máy tính mini đầu tiên (minisupercomputer). Cả hai thương hiệu này đều gặt hái được thành công nhất định. Đôi khi bằng cách đi tiên phong ở một chủng loại sản phẩm mới, bạn có thể xoay chuyển tình thế từ một kẻ vô danh, không được xếp hạng trở thành người chiến thắng. Commodore là một nhà sản xuất máy tính gia đình chẳng mấy tên tuổi cho đến khi họ định vị Amiga là thương hiệu máy tính đa phương tiện (multimedia computer) đầu tiên. Có nhiều cách khác nhau để trở thành người tiên phong. Dell bước chân vào thị trường máy tính đất chật người đông với tư cách là công ty đầu tiên bán máy tính qua điện thoại. Lear's không phải là tạp chí đầu tiên dành cho độc giả nữ, nhưng là tạp chí đầu tiên hướng vào đối tượng phụ nữ trưởng thành. Mỗi khi bạn dự định cho ra đời một sản phẩm hay dịch vụ mới, câu hỏi đầu tiên bạn đặt ra không phải là: "Sản phẩm/dịch vụ mới này có gì tốt hơn của đối thủ cạnh tranh không?", mà phải là: "Sản phẩm/dịch vụ mới này đi tiên phong về điểm gì?". Hay nói cách khác, thương hiệu này sẽ bước chân đầu tiên ở lĩnh vực nào? Điều này trái ngược hoàn toàn với tư duy marketing truyền thống là hướng vào thương hiệu và làm mọi cách để khách hàng yêu thích thương hiệu. Thế nhưng, ngay lúc này đây, bạn hãy tạm quên vấn đề thương hiệu mà hãy nghĩ đến sản phẩm. Khi nói về thương hiệu, hầu hết mọi khách hàng đều rất bảo thủ. Họ luôn tìm cách chứng minh thương hiệu mà họ yêu thích vượt trội hơn các thương hiệu khác. Tuy nhiên, ai cũng trở nên cởi mở, thoải mái khi nhắc đến các chủng loại sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới lạ, chứ không phải sản phẩm tốt hơn. Khi trở thành người tiên phong trong một chủng loại sản phẩm mới, bạn hãy tập trung phát triển sản phẩm đó để tạo cho mình một vị thế vững chắc trên thị trường. Có nhiều cơ hội để bạn thực hiện điều này vì lúc đó bạn chưa có đối thủ cạnh tranh. Như DEC chẳng hạn, họ chỉ cần thuyết phục khách hàng nên mua "máy tính mini" một cách chung chung, chứ không cần phải khuyến dụ khách hàng mua "máy tính mini của DEC". 3. Quy luật ghi nhớ Được khách hàng nhớ đến đầu tiên sẽ hiệu quả hơn là xuất hiện đầu tiên trên thị trường. TTO - Chiếc máy tính cá nhân đầu tiên trên thế giới là MITS Altair 8800. Và theo quy luật Tiên phong thì MITS Altair 8800 sẽ là thương hiệu máy tính cá nhân hàng đầu. Nhưng thật đáng tiếc, sản phẩm này hiện không còn hiện diện trên thị trường nữa. Du Mont là người chế tạo ra chiếc tivi đầu tiên. Duryea giới thiệu chiếc xe hơi đầu tiên. Hurley sáng chế ra chiếc máy giặt đầu tiên. Nhưng tất cả đều đã chìm vào quên lãng. Phải chăng quy luật Tiên phong có gì sai? Không! Quy luật này vẫn đúng, nhưng nó được điều chỉnh khác đi một chút bởi quy luật Ghi nhớ: Được khách hàng nhớ đến đầu tiên sẽ hiệu quả hơn là xuất hiện đầu tiên trên thị trường. Thực ra, diễn đạt như vậy vẫn chưa thể hiện được hết tầm quan trọng của việc "được nhớ đến đầu tiên". Được khách hàng nhớ đến đầu tiên trước các đối thủ cạnh tranh khác là tất cả đối với một thương hiệu. Việc xuất hiện sớm nhất trên thị trường chỉ quan trọng nếu điều đó cho phép thương hiệu của bạn được mọi người nhớ đến trước tiên. IBM không phải là thương hiệu đầu tiên của thị trường máy tính lớn, Remington Rand với sản phẩm UNIVAC mới là hãng đầu tiên. Nhưng nhờ vào những nỗ lực marketing ở quy mô lớn, IBM đã được tâm trí khách hàng ghi nhớ trước tiên và sớm chiến thắng trong cuộc chiến giành quyền kiểm soát thị trường máy tính. Quy luật Ghi nhớ phát sinh từ quy luật Nhận thức. Nếu nói marketing là cuộc chiến về nhận thức, không phải cuộc chiến về chất lượng sản phẩm, thì phải nói rằng: Bạn cần giành được chỗ đứng trong tâm trí của khách hàng trước khi giành chỗ đứng trên thị trường. Mỗi năm, có đến hàng ngàn người muốn thành lập công ty riêng nhưng đã vấp ngã bởi quy luật này. Bất cứ ai cũng cho rằng ý tưởng của mình sẽ mở ra một cuộc cách mạng đối với lĩnh vực nào đó. Điều này hoàn toàn có thể xảy ra với một điều kiện tiên quyết: phải tìm cách để đưa được ý tưởng đó vào tâm trí của khách hàng tiềm năng. Trang 5/39 Thông thường, tài chính luôn là giải pháp cho mọi vấn đề. Bạn cần phải có nguồn tài chính ổn định và tương đối để thiết kế và chế tạo sản phẩm, để xây dựng hệ thống dịch vụ, để tổ chức họp báo, tham dự các triển lãm thương mại, chạy quảng cáo và tiến hành những chiến dịch gửi thư quảng cáo trực tiếp,... Tuy nhiên, điều này lại làm nảy sinh quan niệm rằng giải pháp chung cho tất cả các vấn đề về marketing chỉ là TIỀN. Nhưng trong thực tế, đồng tiền bị chi tiêu lãng phí vào marketing nhiều hơn vào bất kỳ hoạt động nào khác của con người (tất nhiên ở đây không đề cập đến các hoạt động của chính phủ). Bạn không thể thay đổi ý thức của con người một khi đã định hình. Nếu cố thay đổi thì cũng giống như bạn đang húc đầu vào kẻ thù đã cố thủ trong chiến lũy kiên cố, chẳng hạn như cuộc tấn công của Lữ đoàn Light vào Balaclava(1), một trong những trận đánh nổi tiếng nhất trong lịch sử và tiếp sau đó là thất bại của tướng Pickett tại Gettysburg(1). Wang là công ty đi đầu trong lĩnh vực sản xuất các thiết bị xử lý văn bản (word processor). Nhưng thế giới đã bỏ qua những chiếc máy của Wang và tiến tới sử dụng máy tính. Và Wang đã không thể thay đổi được tâm lý của khách hàng. Mặc dù sau đó đã bỏ ra hàng triệu đô la để marketing cho sản phẩm máy tính cá nhân và máy tính mini, Wang vẫn chỉ được nhìn nhận như một công ty chuyên sản xuất thiết bị xử lý văn bản. Xerox là hãng đi đầu trên thị trường máy photocopy, sau đó họ đã cố chen chân vào lĩnh vực máy tính, nhưng rõ ràng Xerox đã không tạo được tiếng vang nào trong thị trường này. Bạn muốn thay đổi một chữ gì đó trên màn hình máy tính ư? Chỉ cần đánh chữ khác đè lên hoặc đơn giản là nhấn phím Delete để xóa những chữ ấy đi. Bạn muốn thay đổi một điều gì đó trong tâm trí con người ư? Hãy quên ngay ý nghĩ này. Một khi tâm trí đã định hình điều gì thì khả năng thay đổi tâm trí là vô cùng khó khăn, thậm chí hầu như không thể. Trong lĩnh vực marketing, việc tìm mọi cách để thay đổi suy nghĩ của khách hàng là việc làm lãng phí nhiều công sức nhất. Và điều này đã giải thích một bí ẩn: Tại sao một quan niệm vững chắc như đinh đóng cột lại có thể xuất hiện gần như ngay lập tức trong ý thức con người? Hôm trước, bạn còn chưa bao giờ nghe nói đến một anh X. nào đó. Bỗng nhiên hôm sau anh ta trở nên nổi tiếng. Chuyện "nổi tiếng chỉ sau một đêm" không phải là hiện tượng hiếm gặp. Nếu muốn gây ấn tượng mạnh với người nào, bạn không thể chậm trễ trong việc tạo cảm tình. Tâm trí của con người không vận hành theo cách thức như thế. Bạn phải mở đường vào tâm trí của con người một cách thật mạnh mẽ. Phải nhanh chóng mở đường thay vì chậm rãi tiến vào, bởi con người nói chung không muốn thay đổi suy nghĩ của mình. Khi mọi người đã nhìn nhận bạn theo một cách nào đó thì họ sẽ nhìn nhận như thế mãi. Họ có khuynh hướng lưu hình ảnh bạn vào tâm trí mình như một mẫu người cố định. Bạn sẽ không thể trở thành người khác trong suy nghĩ của họ được. Một trong những bí ẩn của marketing là vai trò của đồng tiền. Đôi khi chỉ vài đô la cũng có thể tạo nên một phép màu lớn, và hàng triệu đô la có khi lại không thể cứu một công ty khỏi chết chìm. Đối với thị trường máy tính, Apple đã cất cánh bay cao chỉ nhờ có 91.000 đô la đầu tư ban đầu của Mike Markkula. Khó khăn của Apple trong việc giành chỗ đứng trong tâm trí của khách hàng được giải quyết một phần nhờ cái tên đơn giản và dễ nhớ so với những cái tên phức tạp, khó nhớ của các đối thủ cạnh tranh. Thời gian đầu, có năm công ty sản xuất máy tính cá nhân cùng ở vị trí chuẩn bị cất cánh, đó là Apple II, Commodore Pet, IMSAI 8080, MITS Altair 8800, và Radio Shack TRS-80. Theo bạn, tên nào trong số này là đơn giản nhất, dễ nhớ nhất? 4. Quy luật nhận thức Marketing không phải là cuộc chiến về sản phẩm mà là cuộc chiến về nhận thức. TTO - Nhiều người quan niệm rằng marketing là cuộc đọ sức giữa các sản phẩm, và theo thời gian, sản phẩm thắng thế là sản phẩm tốt nhất. Với suy nghĩ này, những người làm marketing thường chỉ nghĩ đến việc "nghiên cứu" và "thu thập dữ liệu thực tế". Họ phân tích tình hình để tin chắc rằng mình nhận định đúng. Sau đó, họ tự tin giương cờ tiến vào chiến trường marketing, với niềm tin rằng mình cung cấp sản phẩm tốt nhất, và sản phẩm tốt nhất này sẽ giành chiến thắng. Nhưng đó chỉ là ảo tưởng. Không có yếu tố khách quan nào ở đây cả. Không có dữ liệu thực tế nào cả. Cũng không có sản phẩm nào là sản phẩm tốt nhất cả! Tất cả những gì tồn tại trong thế giới marketing chỉ là nhận thức - cái tồn tại trong ý thức khách hàng tiềm năng. Nhận thức của khách hàng mới chính là thực tế và quan trọng nhất. Tất cả những cái khác đều là ảo tưởng. Mọi chân lý đều mang tính tương đối, tùy thuộc vào nhận thức của từng cá nhân. Khi bạn nói: "Tôi đúng, người kia sai" thực ra là bạn đang khẳng định nhận thức của bạn. Trong thực tế, có nhiều người luôn tự cho rằng họ Trang 6/39 có nhận thức đúng đắn hơn những người khác. Họ có cảm giác rằng mình không thể sai. Nhận thức của họ chính xác hơn của người đồng nghiệp, của hàng xóm hay của bạn bè người thân. Họ lầm lẫn giữa chân lý và nhận thức cá nhân. Với họ, hai khái niệm này dường như không có sự khác biệt nào. Nhưng việc phân biệt hai khái niệm thật ra cũng không phải dễ dàng. Và để đương đầu với thực tế đáng sợ là mình trở thành một cá thể cô đơn trong vũ trụ, con người bắt đầu phản chiếu cái tôi cá nhân của mình ra thế giới bên ngoài. Họ "sống" trong thế giới sách, phim ảnh, truyền hình, báo chí. Họ "thuộc về" những câu lạc bộ, tổ chức, đoàn thể, thể chế. Cái thế giới bên ngoài này dường như lại thật hơn chính cái thế giới tồn tại thật sự trong nhận thức của họ. Thế nhưng thực tế duy nhất mà bạn có thể tin tưởng một cách chắc chắn lại chính là nhận thức, là quan niệm riêng của bạn. Nếu vũ trụ tồn tại, nó tồn tại trong nhận thức của bạn. Đó là một thực tế mà các chương trình marketing phải đối diện. Marketing chính là nghệ thuật xử lý những quan niệm, những nhận thức đó. Nhiều sai lầm trong marketing xuất phát từ ảo tưởng rằng chúng ta đang đua tranh về chất lượng sản phẩm và cuộc đua đó gắn chặt với thực tế. Tất cả những nguyên tắc marketing mà cuốn sách này nêu ra lại xuất phát từ quan điểm hoàn toàn trái ngược. Điều mà một số người làm marketing xem là "quy luật tự nhiên" của marketing thì lại dựa trên giả thuyết không hoàn toàn đúng rằng chất lượng sản phẩm là mấu chốt của chiến lược marketing, và rằng việc bạn thắng hoặc thua hoàn toàn phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm. Đó chính là lý do tại sao những hoạt động marketing sản phẩm, được triển khai một cách tự nhiên và hợp lô-gíc, nhưng lại không đạt hiệu quả như mong đợi. Chỉ có thông qua việc nghiên cứu cơ chế hình thành nhận thức khách hàng và tập trung tất cả các chương trình marketing vào những nhận thức ấy, thì bạn mới có thể chiến thắng được những hình thức marketing theo lối mòn trước đây. Người làm marketing chú ý nhiều đến dữ liệu thực tế bởi họ tin vào thực tế khách quan. Hơn nữa, người làm marketing thường luôn cho rằng mình đúng. Nếu đã nghĩ "phải có sản phẩm tốt nhất thì mới chiến thắng trong cuộc chiến marketing", thì bạn cũng rất dễ dàng tin rằng mình đã có trong tay sản phẩm tốt nhất. Ở đây, điều cần làm là hãy thay đổi quan điểm của bạn. Việc thay đổi nhận thức của khách hàng lại là một vấn đề khác. Sau khi có chút ít kinh nghiệm sử dụng một sản phẩm nhất định, khách hàng khẳng định ngay rằng họ luôn đúng. Nhận thức tồn tại trong tâm trí họ thường được diễn giải như chân lý phổ quát. Bạn hãy xem xét tình huống sau để nhận thấy sức mạnh của nhận thức mà khách hàng áp đặt cho cùng một chủng loại sản phẩm. Ở thị trường Mỹ, ba thương hiệu xe hơi Nhật Bản bán chạy nhất là Honda, Toyota và Nissan. Nhiều người làm marketing cho rằng cuộc cạnh tranh giữa ba thương hiệu này dựa trên các tiêu chí chất lượng, kiểu dáng, công suất và giá cả. Nhưng thực tế không như vậy. Tiêu chí quyết định thương hiệu nào sẽ thắng thế phụ thuộc vào việc mọi người nghĩ như thế nào về Honda, Toyota và Nissan. Rõ ràng, marketing là cuộc chiến về nhận thức. Các nhà sản xuất xe hơi Nhật bán ra thị trường Mỹ cùng loại xe mà họ bán ở Nhật. Nếu marketing quả thật là cuộc chiến về sản phẩm, bạn ắt phải nghĩ rằng ở cả hai thị trường thứ tự về doanh thu của các hãng sẽ như nhau. Cùng chất lượng, cùng kiểu dáng, cùng công suất, và giá cả tương đương sẽ cho doanh thu tương đương nhau - ở Nhật cũng như ở Mỹ. Nhưng ở Nhật, Honda không phải là công ty hàng đầu về xe hơi. Tại đây, Honda chỉ giữ vị trí thứ ba, sau Toyota và Nissan. Doanh số của Honda chỉ bằng 1/4 doanh số của Toyota. Như vậy, có điều gì khác biệt giữa Honda ở Nhật và Honda ở Mỹ? Đó chính là: sản phẩm giống nhau, nhưng nhận thức của khách hàng trên hai thị trường này lại khác nhau. Nếu bạn khoe với bạn bè mình ở New York rằng bạn vừa mua một chiếc Honda, họ sẽ hỏi bạn: "Cậu mua xe hơi gì? Civic? Accord? Prelude?". Còn nếu bạn kể với bạn bè mình ở Tokyo rằng bạn đã mua một chiếc Honda, họ sẽ hỏi bạn: "Cậu mua xe máy gì?" Ở Nhật, Honda được khách hàng biết đến như một nhà sản xuất xe máy, và có vẻ như không ai muốn mua xe hơi do một hãng chuyên về xe máy sản xuất. Tiếp theo, bạn hãy xem xét tình huống ngược lại: Theo bạn, liệu Harley-Davidson có thành công không nếu họ sản xuất xe hơi hiệu Harley-Davidson? Có thể bạn sẽ cho rằng điều đó tùy thuộc vào sản phẩm mà họ cung cấp - vào chất lượng, kiểu dáng, công suất, giá cả. Thậm chí có khi bạn còn tin rằng uy tín của Harley-Davidson sẽ là một thứ giá trị gia tăng. Nhưng chúng tôi không nghĩ vậy. Nhận thức của khách hàng về Harley-Davidson "đây là một công ty chuyên sản xuất mô tô" - sẽ dìm chết chiếc xe hơi hiệu Harley-Davidson, bất kể chiếc xe hơi đó tốt đến mức nào. Trang 7/39 Tại sao xà phòng của Campbell là sản phẩm hàng đầu ở thị trường Mỹ mà chẳng được chú ý ở Anh? Tại sao xúp Heinz thành công ở Anh nhưng lại thất bại thảm hại ở Mỹ? Vì marketing chính là nghệ thuật xử lý nhận thức của khách hàng. Trong lĩnh vực giải khát, nhiều người cho rằng marketing là cuộc chiến về hương vị. Vậy thì, New Coke có vị ngon nhất (hãng Coca-Cola đã tiến hành 200.000 cuộc thử nghiệm và chứng minh được rằng New Coke uống ngon hơn Pepsi-Cola, và Pepsi ngon hơn Coca-Cola Classic - công thức đầu tiên của Coca-Cola, ngày nay được gọi là Coca-Cola cổ điển). Nhưng ai đã chiến thắng trong cuộc chiến marketing này? Thức uống mà các kết quả nghiên cứu đã chứng minh là ngon nhất - New Coke - chỉ đứng ở vị trí thứ ba. Trong khi đó, thức uống có hương vị kém nhất - tức Coca-Cola Classic - lại dẫn đầu. Bạn sẽ tin điều gì bạn muốn tin. Bạn sẽ uống thứ gì bạn muốn uống. Marketing sản phẩm thức uống cũng là cuộc chiến về quan niệm chứ không phải cuộc đọ sức về hương vị, chất lượng. Điều khiến cho cuộc chiến trở nên gian nan là khách hàng lại thường đưa ra các quyết định mua hàng dựa theo nhận thức của người khác về thực tế. Đây gọi là nguyên tắc "tất cả mọi người đều bảo như thế". Ai cũng bảo rằng xe hơi Nhật tốt hơn xe hơi Mỹ. Thế là người ta quyết định mua dựa trên "thực tế" là ai cũng biết rằng Nhật Bản sản xuất xe hơi chất lượng tốt hơn. Hầu hết khách hàng không có kinh nghiệm nhiều về sản phẩm, thậm chí kinh nghiệm của họ thường xuyên bị thay đổi cho phù hợp với nhận thức của họ. Nếu bạn mua phải một chiếc xe hơi Nhật kém chất lượng thì đấy là vì bạn kém may mắn, bởi vì ai cũng bảo là xe Nhật tốt. Ngược lại, nếu bạn mua một chiếc xe hơi tốt của Mỹ thì: "Bạn may mắn đấy!", vì ai cũng bảo là xe Mỹ chất lượng không bằng. Mọi người đều đã biết câu chuyện xảy ra với xe hơi Audi. Ngày 23 tháng 11 năm 1986, kênh truyền hình CBS phát một chương trình dài 60 phút mang tên "Ngoài tầm kiểm soát". Chương trình này khuyến cáo mọi người lưu ý một loạt khiếu nại về chuyện Audi "tăng tốc ngoài ý muốn". Ngay sau đó, lượng xe Audi tiêu thụ ở Mỹ sụt giảm theo đà rơi tự do - từ 60.000 chiếc năm 1986 xuống còn 12.000 chiếc năm 1991. Nhưng thật ra cá nhân bạn đã bao giờ gặp trục trặc "tăng tốc ngoài ý muốn" khi đi xe Audi chưa? Chưa chắc! Và tất cả các chuyên gia thử xe này đều đã không tán đồng với khiếu nại đó. Thế nhưng cái quan niệm kia thì vẫn tồn tại dai dẳng như một lời thách thức khó chịu cho các nhà lãnh đạo của hãng Audi. Sau đó, Audi đã chạy quảng cáo so sánh sản phẩm xe hơi của họ với các dòng xe tương tự của Mercedes-Benz và BMW. Và theo mẫu quảng cáo này, các chuyên gia xe hơi của Đức xếp Audi trên cả Mercedes và BMW. Bạn có tin điều này không? Có lẽ là không. Liệu họ nói có đúng chăng? Nhưng nếu đúng thì cũng không có vấn đề gì xảy ra. Một lần nữa câu chuyện này lại minh chứng cho quy luật Nhận thức: marketing không phải là cuộc chiến cạnh tranh về chất lượng sản phẩm mà là cuộc đọ sức về nhận thức của khách hàng. 5. Quy luật tập trung Vũ khí mạnh mẽ nhất trong marketing là gắn được một từ ngữ vào tâm trí khách hàng. TTO - Một công ty có thể trở nên thành công vượt bậc nếu họ tìm cách đưa được một từ ngữ hoặc một cụm từ vào tâm trí của khách hàng tiềm năng. Đó không phải là một từ ngữ phức tạp, cũng không phải là từ ngữ quá bay bổng. Tốt nhất là từ đơn giản, những từ có thể lấy ngay từ trong từ điển ra. Đây chính là nội dung của quy luật Tập trung. Bạn mở đường vào tâm trí khách hàng bằng cách thu hẹp diện tập trung của khách hàng vào một điểm - một từ hoặc cụm từ duy nhất. Điều đó đòi hỏi sự hy sinh tột bực trong marketing. Federal Express đã có thể gán từ "overnight" (ngay lập tức) vào tâm trí khách hàng tiềm năng, bởi vì họ đã "hy sinh" cả dòng sản phẩm mà chỉ tập trung sự chú ý của khách hàng vào khả năng giao hàng "overnight". Quy luật Tiên phong cũng phát huy hiệu quả theo cách này. Nó cho phép thương hiệu đầu tiên hoặc công ty đầu tiên bước vào thị trường gán được một từ, hoặc một cụm từ vào tâm trí khách hàng. Từ hoặc cụm từ đó đơn giản đến mức trở thành một thứ vô hình. Thương hiệu đi đầu sẽ mang một từ đại diện cho cả sản phẩm hay dịch vụ thuộc lĩnh vực nào đó. Ví dụ, IBM đã gán thành công từ "máy tính" vào tâm trí khách hàng. Nói cách khác, thương hiệu của IBM đã trở thành cái tên chung để chỉ cả dòng sản phẩm máy tính. "Tôi muốn mua một máy IBM". Nghe nói vậy, có ai không hiểu là người nói đang cần mua một chiếc máy tính không nhỉ? Bạn cũng có thể kiểm tra giá trị của việc trở thành người tiên phong bằng cách kiểm tra sự liên hệ giữa một thương hiệu với từ, hoặc cụm từ, tương ứng. Nếu các cụm từ được liệt kê ra đây là: "máy tính", "máy Trang 8/39 photocopy", "sô-cô-la", "cola", thì bốn thương hiệu có liên hệ chặt chẽ nhất với chúng là: IBM, Xerox, Hershey's, và Coke. Người đi đầu thông minh sẽ đi một bước xa hơn để củng cố vị trí của mình. Heinz bắt được từ "ketchup" (nước xốt cà chua). Nhưng họ còn đi xa hơn: làm nổi bật thuộc tính quan trọng nhất của nước xốt cà chua, là "chảy chậm". Với khẩu hiệu "Slowest ketchup in the West" (nước xốt cà chua chảy chậm nhất miền Tây), Heinz đã sở hữu được tính năng "độ đậm đặc" mà các đối thủ cạnh tranh đến sau muốn nhắm đến. Gây ấn tượng với khách hàng nhờ tính năng "chảy chậm" đã giúp Heinz duy trì 50% thị phần. Nếu không phải người đi tiên phong, thì từ ngữ mà bạn chọn để đại diện cho sản phẩm của mình phải hết sức cô đọng, súc tích. Tuy nhiên, quan trọng hơn là từ hoặc cụm từ đó phải mô tả được đặc tính sẵn có trong sản phẩm của bạn mà không một sản phẩm nào khác sở hữu được. Bạn không cần phải là thiên tài ngôn ngữ thì mới tìm được một từ ngữ đắt giá. Trên thị trường nước xốt dùng cho món mì Ý, hãng Prego đã đối đầu với kẻ đi tiên phong là Ragu. Và Prego đã chiếm được thị phần đáng kể nhờ một ý tưởng vay mượn từ Heinz. Họ chọn cho sản phẩm của mình từ "thicker" (đậm đặc hơn). Những từ đại diện hiệu quả nhất là những từ ngữ đơn giản nhất và hướng vào lợi ích của khách hàng. Cho dù sản phẩm hay dịch vụ có phức tạp đến mức độ nào, cho dù nhu cầu của thị trường có phức tạp đến đâu, tốt nhất bạn hãy luôn tập trung vào chỉ một đặc tính hoặc lợi ích nổi bật nhất mà sản phẩm mang lại, và thể hiện đặc tính đó bằng một từ hoặc cụm từ cô đọng. Ngoài ra, bạn cũng nên quan tâm đến hiệu ứng halo(1). Nếu một sản phẩm đã thiết lập được niềm tin vững chắc về lợi ích đối với khách hàng thì chắc chắn khách hàng sẽ tiếp tục tin rằng sản phẩm đó còn đem lại nhiều lợi ích khác nữa. Món nước xốt mì Ý "đậm đặc hơn" rất có thể có chất lượng, có dinh dưỡng, có hương vị thơm ngon, v.v. Hoặc một chiếc xe "an toàn hơn" cũng hàm ý rằng chiếc xe đó có thiết kế đẹp hơn và kỹ thuật tốt hơn. Cho dù đó có phải là kết quả của một chương trình được tính toán và cân nhắc cẩn trọng hay không thì hầu hết các công ty và thương hiệu thành công là những công ty và thương hiệu đã gán được một đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ thể hiện dưới dạng một từ ngữ hoặc cụm từ vào tâm trí khách hàng. Bạn hãy xem một vài ví dụ điển hình: Crest... Cavities (ngừa sâu răng) Mercedes... Engineering (thiết kế kỹ thuật) BMW... Driving (truyền động) Volvo... Safety (an toàn) Domino's... Home Delivery (giao hàng tận nhà) Pepsi-Cola... Youth (giới trẻ) Nordstrom... Service (dịch vụ) Những từ hoặc cụm từ trên thể hiện sự đa dạng, muôn hình muôn vẻ, mỗi từ ngữ đều liên quan đến một đặc tính cụ thể nào đó của sản phẩm hay dịch vụ như liên quan đến lợi ích (ngăn ngừa sâu răng), liên quan đến dịch vụ (giao hàng tận nhà), liên quan đến khách hàng (giới trẻ), ... Mặc dù chúng ta luôn tìm mọi cách để từ ngữ đại diện in sâu vào tâm trí khách hàng, nhưng chẳng có điều gì là vĩnh cửu. Sẽ đến lúc các công ty phải thay đổi từ hoặc cụm từ vốn đã gắn liền với sản phẩm hay dịch vụ của mình. Tuy nhiên, việc thay đổi này không phải dễ dàng. Lịch sử gần đây của Lotus Development Corporation đã minh chứng cho thực chất của vấn đề này. Trong một vài năm, Lotus đã đưa được từ "spreadsheet" (bảng tính) vào tâm trí của khách hàng. Cái tên Lotus được người tiêu dùng xem như đồng nhất với 1-2-3 và spreadsheet. Thế nhưng, sức cạnh tranh của thị trường này ngày càng trở nên gay gắt, do vậy khả năng phát triển thêm nữa đã trở nên hạn chế. Vậy Lotus làm cách nào để phát triển mạnh hơn và vượt ra khỏi ngành kinh doanh chỉ có mỗi một sản phẩm này? Trang 9/39 Câu trả lời thông thường sẽ là mở rộng hoạt động về tất cả các hướng, giống như IBM đã làm. Trên thực tế, Lotus cũng đã mở rộng danh mục sản phẩm của mình, bằng việc mua phần mềm xử lý văn bản Ami Pro và tung ra thị trường một số phần mềm ứng dụng mới. Tuy nhiên, sau đó Lotus đã tái cơ cấu để chỉ tập trung vào việc phát triển "phần mềm nhóm - groupware"(1) - phần mềm dành cho máy tính cá nhân nối mạng. Lotus là công ty phần mềm đầu tiên phát triển thành công sản phẩm phần mềm nhóm và công ty này đã sở hữu được từ thứ hai trong tâm trí khách hàng, từ "groupware". Lotus đã thu hẹp diện tập trung vào một điểm. Thành công tất nhiên sẽ không đến trong một sớm một chiều, nhưng cuối cùng Lotus đã có được vị thế lâu dài và vững vàng trong thị trường phần mềm. Từ "groupware" đã mang lại cho Lotus những gì mà từ "overnight" mang lại cho Federal Express, và "safety" cho Volvo. Bạn không được sử dụng từ đại diện của người khác. Điều giúp cho chiến dịch của Lotus trở nên khả thi là từ "groupware" chưa bị một công ty nào khai thác trước đó. Hơn nữa, Lotus ra đời trong thời điểm nhu cầu sử dụng máy tính nối mạng ngày càng tăng cao. Nhiều công ty bắt đầu nhận ra lợi ích của việc tạo cho sản phẩm hay dịch vụ của mình một đặc tính duy nhất, cô đọng trong một cụm từ duy nhất, thế nhưng có thể do quá lơ đễnh họ đã để vuột mất vai trò người đầu tiên sở hữu được từ hay cụm từ nào đó. Trong marketing, không nên bỏ cụm từ gắn với sản phẩm của mình để giành lấy cụm từ đã bị công ty khác sử dụng từ trước. Đó là trường hợp của Atari, công ty sở hữu cụm từ "video game" (trò chơi điện tử). Năm 1982, Atari chọn lựa một hướng đi mới. Họ muốn từ "Atari" sẽ là thương hiệu gắn với "máy tính", chứ không phải "trò chơi điện tử" nữa. Tổng Giám đốc (CEO) James Morgan của Atari tuyên bố: "Sức mạnh của cái tên Atari cũng có thể là điểm yếu. Từ Atari đã bị đồng nhất với "video game". Atari phải định vị lại hình ảnh của mình và mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang các sản phẩm điện tử tiêu dùng". Không may cho chiến dịch của ông Morgan, một loạt công ty khác, trong đó có Apple và IBM, đã sở hữu từ "máy tính" mà Atari muốn theo đuổi. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của Atari đã trở thành thảm họa. Nhưng điều trớ trêu hơn cả là một công ty khác, xuất hiện năm 1986, đã cuỗm đi cái từ "video game" mà Atari bỏ rơi. Công ty ấy là Nintendo. Bản chất của marketing là thu hẹp diện tập trung. Bạn sẽ trở nên mạnh hơn khi giới hạn quy mô các hoạt động. Bạn không thể đại diện cho một thứ gì cụ thể nếu theo đuổi tất cả mọi thứ. Một số công ty chấp nhận thu hẹp diện tập trung và cố gắng xây dựng chiến dịch này theo những cách... tự chuốc lấy thất bại: "Chúng tôi sẽ tập trung vào mục tiêu chất lượng. Chúng tôi sẽ không nhằm vào mục tiêu thấp kém là giá cả". Vấn đề là khách hàng sẽ không tin bạn đâu, trừ phi bạn chỉ kinh doanh các sản phẩm giá cao mà thôi (giống như cách mà Mercedes-Benz hay BMW đã làm). General Motors cố gắng bán hàng có chất lượng cao ở mọi mức giá. "Putting quality on the road" (Đặt chất lượng trên đường trường) là khẩu hiệu gần đây nhất của công ty này. Mọi sản phẩm GM đều có dòng chữ "Mark of Exellence" (Chất lượng xuất sắc). Bạn hãy đoán xem Ford làm gì? Họ cũng thực hiện tương tự như vậy trong mẫu quảng cáo của mình: "Quality is Job 1" (Chất lượng là hàng đầu). Còn Lee Iacocca, giám đốc điều hành của Chrysler tuyên bố: "We don't want to be the biggest, we just want to be the best" (Chúng tôi không muốn làm người lớn mạnh nhất, chúng tôi chỉ muốn làm người giỏi nhất). Liệu có ai thật sự tin rằng Iacocca không muốn công ty mình trở nên lớn mạnh nhất hay không? Bạn không thể thu hẹp diện tập trung vào mục tiêu chất lượng hay bất kỳ mục tiêu nào khác mà lại không khiến mọi người nghĩ đến một quan điểm trái ngược. Tương tự như thế, bạn cũng không thể tự nhận mình là một chính trị gia trung thực, vì chẳng ai chịu nhận mình ở vị trí đối lập với bạn (mặc dù có rất nhiều người là như vậy). Tuy nhiên, bạn có thể tự nhận mình là người ủng hộ giới kinh doanh, hoặc ủng hộ người lao động; như vậy bạn có thể được chấp nhận ngay lập tức, bởi vì cả hai phía đều có người ủng hộ cả. Khi dồn sức vào phát triển một đặc tính nào đó của sản phẩm, hãy chuẩn bị tinh thần sẵn sàng tránh né các luật sư. Họ muốn đóng dấu trademark (nhãn hiệu đã đăng ký) lên tất cả những gì bạn công bố. Bí quyết để tháo gỡ việc này là làm cho những người khác cũng cần đến từ đại diện mà bạn đang sở hữu. [Để làm người đi đầu, bạn cần có những người theo sau]. Lotus được lợi nếu sau họ có những công ty khác cũng lao vào lĩnh vực phát triển phần mềm nhóm. Điều đó sẽ làm cho sản phẩm này càng quan trọng hơn, và mọi người sẽ càng ấn tượng hơn về sự đi đầu của Lotus. Một khi đã thiết lập được từ đại diện riêng gắn với sản phẩm của mình, bạn phải nỗ lực bảo vệ nó. Trường hợp BMW là một minh họa điển hình cho điều này. Trong nhiều năm liền, BMW đã là một "the ultimate driving machine" (cỗ máy lái xe thượng hạng). Sau đó, công ty này bắt đầu mở rộng dòng sản phẩm để chạy đua cùng Mercedes-Benz với sản phẩm xe sedan rộng, serie 700. Vấn đề là làm cách nào mà một phòng khách đặt trên 4 bánh xe lại có thể là "cỗ máy lái xe" thượng hạng được? Bạn không chỉ vừa mất cảm giác về mặt đường, mà lại còn dễ đâm đầu vào các cột điện cao thế. Hậu quả là BMW bắt đầu tụt dốc. Tuy nhiên thật may là gần đây Trang 10/39 họ đã cho ra đời một loại BMW nhỏ mới và đang nhấn mạnh trở lại vào thuộc tính "driving". BMW đã lấy lại được nét đặc trưng của mình thể hiện qua từ "driving". 6. Quy luật độc quyền Hai công ty không thể có chung một ấn tượng trong tâm trí khách hàng tiềm năng. TTO - Khi một công ty đã gắn được một từ hay cụm từ về sản phẩm của mình hay chiếm được một vị trí nhất định trong tâm trí khách hàng thì thật là vô ích cho các đối thủ cạnh tranh khi họ nỗ lực để sở hữu từ hay cụm từ đó hoặc để có được vị trí tương tự. Volvo đã gây ấn tượng mạnh mẽ cho khách hàng với thuộc tính "safety". Thấy vậy, nhiều công ty sản xuất xe hơi khác, trong đó có Mercedes-Benz và General Motors, cũng nỗ lực tổ chức những chiến dịch marketing nhấn mạnh vào tiêu chí "safety". Tuy nhiên, ngoài Volvo ra, không một công ty nào thành công trong việc ghi vào tâm trí khách hàng thông điệp "safety". Câu chuyện về Atari như đã đề cập ở trên là một minh họa cụ thể cho nỗ lực vô ích tiến vào thị trường máy tính gia đình, đương đầu với những đối thủ cạnh tranh đã vững chân. Một tên gọi biến tấu của "máy tính gia đình", chẳng hạn "máy tính chơi game", có thể khả thi vì nó tận dụng được ấn tượng vốn có của thị trường về Atari một công ty chuyên về các trò chơi điện tử trên máy tính. Nhưng đây chỉ là giả sử của chúng ta, còn thương hiệu "máy tính gia đình" đã thuộc về Apple, Commodore, và những công ty khác. Mặc dù đã được nghe và biết nhiều về những thảm bại như vậy, nhưng nhiều công ty vẫn tiếp tục vi phạm quy luật Độc quyền. Bạn không thể thay đổi suy nghĩ của người khác một khi nó đã định hình. Trên thực tế, những nỗ lực của bạn đôi khi lại càng củng cố thêm vị thế của đối thủ cạnh tranh, thể hiện qua việc làm nổi bật hơn nữa các tính chất ưu việt của họ. Federal Express đã từ bỏ từ "overnight" và đang nỗ lực giành giật từ "worldwide" (toàn thế giới) từ DHL. Khẩu hiệu "Overnight Letter" (gửi thư ngay lâp tức) một thời từng được in rõ nét trên các loại phong bì của Federal Express. Ngày nay bạn chỉ còn thấy cụm từ "FedEx Letter". Và những mẫu quảng cáo gần đây của Federal Express cũng không còn nói: "When it absolutely, positively has to be there overnight" (Khi bạn cần, rất cần phải gởi hàng đi ngay lập tức) mà là "worldwide". Điều này đặt ra một câu hỏi hết sức quan trọng: Liệu Federal Express có thể giành được từ "worldwide" không? Có lẽ là không! DHL Worldwide Express đã sở hữu nó rồi. Khẩu hiệu của DHL: "Faster to more of the world" (Nhanh hơn, xa hơn trên toàn thế giới). Muốn thành công, Federal Express phải thu hẹp diện tập trung để đương đầu với DHL. Nhưng họ không thể làm điều đó bằng cách cố gắng sử dụng cùng một từ "worldwide" mà DHL đã ghi được vào tâm trí mọi khách hàng. Một nỗ lực marketing đáng kể khác nhằm vào từ mà người khác đã sử dụng là trong lĩnh vực sản xuất pin tiểu. Pin tiểu Energizer nỗ lực cướp từ "long-lasting" (tuổi thọ bền) từ Duracell. Bất chấp việc Eveready đã nỗ lực như thế nào trong cuộc chiến này, cái tên Duracell vẫn gắn chặt với khái niệm "tuổi thọ bền". Duracell đã đi vào tâm trí khách hàng trước. Bản thân một phần cái tên - Dura (trong từ durable: bền vững) - cũng đã chuyển tải được ý tưởng này. Nguyên nhân chính lôi kéo các nhà marketing vào con đường đầy rủi ro này chính là những bản nghiên cứu. Các công ty thuê cả một đội ngũ nghiên cứu, lập thành những nhóm chuyên biệt, lập ra những bản câu hỏi... và kết quả thu về là những bản báo cáo dày kèm theo một danh sách gồm đầy đủ những đặc tính mà khách hàng muốn có ở một sản phẩm hay dịch vụ. Nghiên cứu đó đã chứng minh rằng những gì khách hàng thật sự cần thì đó cũng chính là những gì mà công ty nên cung cấp. Vấn đề lớn nhất mà khách hàng đều gặp phải khi sử dụng pin tiểu là gì? Là pin thường hết vào những lúc bất tiện nhất. Vậy sản phẩm pin hàng đầu phải có đặc tính gì? Tất nhiên phải là "tuổi thọ bền". Nếu tuổi thọ bền là điều mọi người cần, thì đó cũng chính là điều mà công ty nên khuếch trương. Điều này đúng không? Câu trả lời là "Sai!". Điều mà các nhà nghiên cứu không bao giờ nói cho bạn biết là: Một số công ty khác cũng đã biết ý tưởng đó rồi. Họ sẽ khuyến khích khách hàng bằng các chương trình marketing ồ ạt. Về lý thuyết, liệu có phải nếu đầu tư đủ tiền bạn sẽ giành được ý tưởng hay không? Câu trả lời là "Sai!". Đã từng có thời gian, Burger King tụt dốc thảm hại. Trước đó, một nghiên cứu thị trường cho thấy rằng đặc tính phổ biến và được khách hàng ưa chuộng nhất của thức ăn nhanh là "nhanh" (đây là điều hiển nhiên). Vì vậy, Trang 11/39 Burger King lại làm cái điều mà hầu hết những nhà marketing nhiệt tình thường làm. Họ đến gặp công ty quảng cáo và bảo: "Nếu thế giới muốn thức ăn nhanh, quảng cáo của chúng tôi phải nói với thế giới rằng chúng tôi nhanh". Nghiên cứu đã bỏ sót một điều quan trọng, đó là: Vào thời điểm ấy, McDonald's đã được xem là dây chuyền sản xuất hamburger nhanh nhất nước Mỹ rồi. Thuộc tính "nhanh" đã thuộc về McDonald's. Không hề biết sợ, Burger King tổ chức chiến dịch quảng cáo với khẩu hiệu: "Best food for fast times" (Thức ăn phù hợp nhất cho thời đại tốc độ). Chiến dịch này nhanh chóng trở thành một thảm họa có mức độ thiệt hại tương đương với một chiến dịch quảng cáo thảm bại khác của hãng thức ăn nhanh này là Herb. Rất nhiều công ty đã phải trả giá đắt vì đã vi phạm quy luật Độc quyền. 7. Quy luật nấc thang Chiến lược bạn sử dụng tùy thuộc vào việc bạn đang ở nấc thang nào. TTO - Mục tiêu hàng đầu của marketing chính là trở thành cái tên đầu tiên được khách hàng nhắc đến. Tuy nhiên, nếu thất bại trong mục tiêu này thì cuộc chiến marketing vẫn chưa phải là kết thúc với phần thua thuộc về bạn. Các thương hiệu đứng ở vị trí thứ hai hoặc thứ ba vẫn có thể sử dụng những chiến lược khác. Tất cả các sản phẩm đều "không được sinh ra bình đẳng". Khi khách hàng quyết định mua, trong tâm trí họ luôn định hình sẵn một trật tự thứ bậc về các sản phẩm này. Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, tâm trí khách hàng lại đặt ra một thang sản phẩm khác nhau. Mỗi thương hiệu trong ngành hàng đó sẽ nằm trên một bậc thang. Hãy lấy ví dụ mặt hàng xe hơi cho thuê. Hertz là cái tên đầu tiên được nhắc tới, và đứng ở nấc thang trên cùng. Avis ở vị trí thứ hai, và National - thứ ba. Chiến lược marketing nên căn cứ vào việc thương hiệu đi vào tâm trí khách hàng nhanh đến mức độ nào, và do đó còn phụ thuộc vào việc thương hiệu đó đang nằm trên nấc thang nào. Tất nhiên nấc thang càng cao thì càng tốt. Hãy xem trường hợp Avis. Trong nhiều năm, công ty này đã nỗ lực quảng cáo về chất lượng của dịch vụ cho thuê xe mà họ cung cấp. "Finest in rent-a-cars" (dịch vụ cho thuê xe tốt nhất) là một trong những chiến dịch của họ. Khi khách hàng nhìn mẫu quảng cáo này, họ đã tự hỏi: "Làm cách nào Avis có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất được khi họ không đứng trên đỉnh cái thang của tôi?". Sau đó, Avis đã làm một việc cần phải làm để cải thiện hình ảnh của mình. Họ thừa nhận vị trí của mình trên chiếc thang sản phẩm. "Avis chỉ đứng thứ hai trong thị trường cho thuê xe. Vậy thì tại sao khách hàng lại đi cùng với chúng tôi? Vì chúng tôi nỗ lực nhiều hơn". Trong 13 năm liên tục, Avis đã tiêu tốn rất nhiều tiền. Chỉ đến khi Avis thừa nhận mình đứng thứ hai, họ bắt đầu thu được lợi nhuận. Chẳng bao lâu sau đó, ITT mua lại Avis và ITT nhanh chóng tổ chức quảng cáo với tiêu chí: "Avis sắp trở thành số 1". Lúc này, khách hàng bắt đầu lên tiếng: "Không, Avis sẽ không là số 1 đâu vì họ đâu có nằm trên nấc thang cao nhất của tôi". Và trong thực tế, khi cần thuê xe, nhiều người đã nhấc điện thoại lên và gọi cho Hertz. Thế là chiến dịch quảng cáo của Avis trở thành thảm họa. Rất nhiều người làm marketing đã hiểu sai câu chuyện về Avis. Họ nghĩ rằng công ty này thành công vì đã "cố gắng hơn" (nghĩa là sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn). Nhưng thực chất vấn đề không phải như vậy. Avis đã thành công vì đã tự liên hệ mình với vị thế của Hertz trong tâm trí khách hàng. (Nếu "cố gắng hơn" là bí quyết của thành công thì Harold Stassen(1) có lẽ đã trở thành tổng thống Mỹ nhiều lần rồi). Bản tính của con người là luôn kén chọn. Khách hàng tiềm năng sử dụng những chiếc thang xếp hạng để quyết định nên thu nhận và gạt bỏ những thông tin nào. Nhìn chung, họ chỉ chấp nhận dữ liệu thông tin mới nếu dữ liệu đó phù hợp với thang chất lượng sản phẩm mà họ đặt ra. Những dữ liệu khác sẽ bị bỏ qua. Dù cho Chrysler có so sánh xe của họ với Honda thì cũng rất hiếm người đổi Prelude và Accord (của Honda) lấy Plymouth và Dodge (của Chrysler). Tiêu đề nổi bật trong một quảng cáo của Chrysler rằng: "So sánh một chiếc Dodge Spirit đã qua sử dụng với một chiếc Honda Accord mới xem ra hơi nực cười. Nhưng chúng ta hãy chờ xem kết quả". Theo mẫu quảng cáo này, có 100 người được đề nghị so sánh một chiếc Dodge Spirit đã chạy 70.000 dặm với một chiếc Honda Accord mới. Đa số (58 trên 100 người) chọn chiếc Dodge đã qua sử dụng. Trang 12/39 Thật ngộ. Mặc dù điều này không hẳn đã sai. Bây giờ hãy bàn về chiếc thang chất lượng mà khách hàng đặt ra cho chủng loại sản phẩm của bạn. Chiếc thang đó có bao nhiêu bậc? Số bậc thang sẽ tùy vào việc sản phẩm đó được quan tâm nhiều hay ít. Những sản phẩm mà bạn dùng hàng ngày (thuốc lá, cola, bia, kem đánh răng, ngũ cốc) là những sản phẩm được quan tâm nhiều, thì thang đánh giá sản phẩm sẽ có nhiều nấc. Với những sản phẩm mà nhu cầu không thường xuyên (đồ nội thất, máy cắt cỏ, hành lý), thì thang đánh giá thường chỉ có một vài bậc. Các sản phẩm liên quan đến sự tự thể hiện bản thân như xe hơi, đồng hồ, máy ảnh, điện thoại di động,... cũng được quan tâm nhiều, và thang chất lượng của chúng cũng gồm nhiều nấc, mặc dù chúng không phải là mặt hàng được mua thường xuyên. Sản phẩm được mua không thường xuyên và có liên hệ với những cảm giác không thoải mái thì có rất ít nấc thang. Ắc quy xe hơi, lốp xe, và bảo hiểm nhân thọ là ba ví dụ tiêu biểu. Sản phẩm chắc chắn đem lại cảm giác khó chịu nhất và chỉ được mua một lần trong đời sẽ không có bậc thang nào cả. Bạn có bao giờ nghe nói về áo quan nhãn hiệu Batesville chưa? Có lẽ chưa, mặc dù thương hiệu này chiếm gần 50% thị trường. Có một mối quan hệ giữa thị phần và vị trí của bạn trên chiếc thang xếp hạng trong tâm trí khách hàng. Bạn có xu hướng nắm giữ thị phần lớn gấp đôi thương hiệu bên dưới bạn, và bằng một nửa thị phần của thương hiệu bên trên bạn. Acura là thương hiệu xe hơi đắt tiền đầu tiên của Nhật Bản. Lexus là thương hiệu đứng thứ hai và Infiniti - thứ ba. Quan hệ về doanh số giữa ba thương hiệu này gần như tuân theo một tỷ lệ toán học: 4-2-1. (Cuộc chiến Acura-Lexus-Infiniti đang ở giai đoạn đầu, khi các xe còn mới và được công chúng cũng như báo chí rất quan tâm. Về lâu dài, khi sản phẩm không còn hấp dẫn nữa, một hiện tượng khác sẽ xuất hiện.) Những người làm marketing thường nói về "ba thương hiệu hàng đầu" trong một ngành hàng, như thể đó là một cuộc chiến giữa các đối thủ cân sức. Nhưng trên thực tế, gần như không bao giờ có chuyện đó. Thương hiệu hàng đầu tất yếu sẽ lấn át thương hiệu thứ hai, và thương hiệu số hai tất yếu sẽ bóp nghẹt thương hiệu thứ ba. Trong lĩnh vực thức ăn dành cho trẻ em, ba thương hiệu đó là Gerber, Beech-Nut, và Heinz. Với mặt hàng bia, bộ ba đó là Budweiser, Miller, và Coors. Còn về dịch vụ điện thoại đường dài, đó là AT&T, MCI, và Sprint. Một chiếc thang có tối đa bao nhiêu bậc? Dường như trong tâm trí khách hàng, có một quy luật gọi là Quy luật số 7. Hãy đề nghị một người liệt kê tất cả các thương hiệu mà người đó nhớ được trong một danh mục sản phẩm. Hiếm có người nào liệt kê được hơn 7 sản phẩm, dù đó mới chỉ là những mặt hàng có nhu cầu thường xuyên. Theo tiến sĩ George A. Miller, giáo sư tâm lý học thuộc Đại học Harvard, vào một thời điểm nhất định, trí óc của một người bình thường không thể ghi nhớ nhiều hơn 7 đơn vị. Đó là lý do tại sao các danh sách phải ghi nhớ thường dừng ở con số 7 đơn vị thành phần. Số điện thoại thường gồm 7 chữ số, 7 kỳ quan thế giới, bài 7 lá, Bạch Tuyết và 7 chú lùn, 7 dấu hiệu nguy hiểm của căn bệnh ung thư... Đôi khi sản phẩm của bạn nằm trong một chiếc thang rất nhỏ. Làm một con cá nhỏ trong cái ao lớn vẫn tốt hơn là làm con cá lớn trong một cái ao nhỏ. Nói cách khác, đôi khi làm người đứng thứ ba trên một cái thang lớn vẫn hiệu quả hơn đứng ở nấc thang đầu tiên của một cái thang nhỏ. Nấc thang cao nhất của nước soda chanh đã thuộc về 7-Up chiếm lĩnh (Sprite nằm ở bậc thứ hai). Tuy nhiên trong lĩnh vực nước ngọt, thang cola lớn hơn nhiều so với thang nước soda chanh. (Gần như cứ ba thứ nước ngọt được tiêu thụ ở Mỹ, thì hai trong số đó là nước cola). Vì thế 7-Up đã trèo lên thang cola với một chiến dịch marketing được gọi là "Uncola" (không phải cola). Cũng giống như trà có thể uống thay cho cà phê, 7-Up trở thành thức uống thay thế cho cola. Và doanh thu của 7-Up đã leo lên tới điểm: thương hiệu này là nước ngọt bán chạy thứ ba ở Mỹ. Thật không may, trong những năm gần đây, 7-Up đã tuột khỏi vị trí thứ ba do vi phạm quy luật Mở rộng mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp ở phần sau. Quy luật Nấc thang thật đơn giản, nhưng lại là một triết lý mạnh có thể giúp bạn xử lý những vấn đề then chốt trong marketing. Trước khi bắt đầu bất kỳ một chương trình marketing nào, hãy tự hỏi những câu sau đây: Chúng ta đang ở đâu trên chiếc thang xếp hạng của khách hàng? Bậc trên cùng? Bậc thứ hai? Hay là chúng ta chưa hề đặt chân lên chiếc thang đó? Tiếp theo đó, hãy đảm bảo rằng chương trình marketing có sự liên hệ thực tế đến vị trí của bạn trên chiếc thang. Vấn đề này sẽ được đề cập nhiều hơn ở những chương sau. 8. Quy luật song đôi Trang 13/39 Cuối cùng, mọi thị trường đều trở thành một cuộc đua song mã. TTO - Lúc ban đầu, bất kỳ ngành hàng mới nào cũng là một chiếc thang nhiều bậc. Dần dần, chiếc thang này chỉ còn là sự cạnh tranh giữa hai bậc trên cùng.Với mặt hàng pin, đó là Eveready và Duracell. Trong lĩnh vực phim chụp ảnh là Kodak và Fuji. Trên thị trường thuê xe, có Hertz và Avis. Nước súc miệng có Listerine và Scope. Hamburger có McDonald's và Burger King. Giày đế mềm có Nike và Reebok. Còn với kem đánh răng là Crest và Colgate. Khi nhìn tổng thể, chúng ta dễ dàng nhận thấy marketing thường khuấy động một cuộc chiến dữ dội giữa hai đối thủ lớn - thường là giữa thương hiệu cũ, đáng tin cậy với thương hiệu mới nổi lên. Trở lại năm 1969, có ba thương hiệu lớn cùng tồn tại trong một ngành hàng. Thương hiệu đứng đầu chiếm 60% thị phần, thứ hai chiếm 25% và thứ ba chiếm 6%. Phần còn lại của thị trường thuộc về các công ty tư nhân hay các thương hiệu nhỏ. Quy luật Song đôi cho rằng những thị phần này không ổn định. Và đi xa hơn, quy luật này còn dự đoán rằng thương hiệu dẫn đầu sẽ đánh mất thị phần vào tay thương hiệu đứng thứ hai. 20 năm sau, thị phần của thương hiệu đứng đầu sụt giảm xuống còn 45%. Thương hiệu thứ hai nắm 40%, và thứ ba nắm 3% thị phần. Mặt hàng đó chính là nước ngọt, với các sản phẩm lần lượt của Coca-Cola, PepsiCola, và Royal Crown. Tuy nhiên, quy luật Song đôi này đúng với tất cả các thương hiệu ở mọi ngành hàng. Hãy nhìn vào ba công ty điện thoại đường dài: AT&T chiếm 65% thị trường, MCI 17%, và Sprint 10%. Ai sẽ người chiến thắng trong cuộc chiến điện thoại này? Tương lai thì khó có thể biết trước được nhưng những ai muốn cá cược nên đặt tiền vào MCI. MCI đã chiến thắng Sprint trong cuộc cạnh tranh giành vị trí số hai, và vì thế MCI bây giờ đã trở thành đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế AT&T - thương hiệu cũ đáng tin cậy. Sprint có lẽ đã cảm thấy hài lòng với vị trí thứ ba trên thang chất lượng. 10% thị trường nghe ra không nhiều, nhưng quy ra tiền, con số này tương đương một khoản 6 tỷ đô la doanh thu hàng năm. Và thị trường này lại đang phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, về lâu dài, Sprint sẽ rơi vào tình thế khó khăn. Hãy xem những gì đã xảy ra với Royal Crown. Trở lại năm 1969, Công ty Royal Crown đã tiến hành nâng cấp hệ thống bán hàng, thiết lập 350 cơ sở đóng chai mạnh, thuê cựu chủ tịch của Rival Pet Foods và còn chiêu mộ một cựu binh của cả Coke và Pepsi. Công ty cũng giữ lại Wells, Rich, Greene, một đại lý quảng cáo rất mạnh ở New York. "Chúng tôi tới đây để diệt Coke và Pepsi" - Mary Wells Lawrence, giám đốc đại lý, tuyên bố với Royal Crown - "Hy vọng các anh sẽ bỏ qua những ngôn từ quá mạnh này, nhưng thật sự chúng tôi đã sẵn sàng tấn công vào điểm yếu của đối thủ". Nhưng cuối cùng thương hiệu bị tiêu diệt lại là Royal Crown. Trong một ngành hàng đang lớn dần lên, vị trí thứ ba cũng là vị trí rất khó mà duy trì được. Hãy lấy ngành sản xuất xe hơi ở Mỹ làm ví dụ. Bất chấp những nỗ lực của Lee Iacocca, Chrysler vẫn gặp rắc rối. Cuối cùng, marketing sẽ là cuộc đua giữa hai thương hiệu xe hơi. Chuyển sang lĩnh vực trò chơi điện tử (video game). Vào cuối thập niên 80, thị trường này do Nintendo thống trị với 75% thị phần. Ngoài ra còn có hai hãng khác là Sega và NEC. Nhưng Nintendo và Sega sau đó chạy ngang nhau, còn NEC thì tụt lại khá xa phía sau. Về lâu dài, marketing là cuộc đua song mã giữa hai kình địch về các trò chơi điện tử. Tuy nhiên, khung thời gian có thể thay đổi. Thị trường trò chơi điện tử vốn tăng trưởng rất nhanh và có thể định hình chỉ trong hai hay ba mùa. Còn thị trường dịch vụ điện thoại đường dài thì có thể mất từ hai đến ba thập niên. Trong ngành công nghiệp hàng không, American Airlines chiếm 20% thị phần, giành thế thượng phong và có lẽ sẽ tung cánh bay cao trên bầu trời, giống như Coca-Cola trong thị trường nước ngọt. Một cuộc đấu thú vị đang diễn ra giữa Delta và United, mỗi bên giữ 18% thị trường. Một trong hai bên rồi sẽ cất cánh như Pepsi, còn bên kia sẽ đi xuống cùng với Royal Crown. Cuối cùng, marketing là cuộc đua giữa hai hãng hàng không hàng đầu. Có phải những kết quả này đã được định sẵn từ trước sao? Dĩ nhiên là không. Có nhiều quy luật marketing khác cũng có thể tác động đến những kết quả này. Hơn thế nữa, các chương trình marketing có thể tác động rất mạnh đến doanh số, miễn là chúng phù hợp với những quy luật marketing. Khi ở vị trí số 3 - như trường hợp của Royal Crown chẳng hạn, tình hình đã không được cải thiện bao nhiêu khi họ xuất đầu lộ diện và trực tiếp tấn công vào hai người đi trước mạnh hơn. Lẽ ra họ nên tìm một chỗ trú chân thích hợp, tập trung vào sản phẩm của mình để từng bước sinh lợi từ đó. Trang 14/39 Ý thức được rằng marketing cuối cùng cũng sẽ là cuộc đua song mã có thể giúp bạn hoạch định chiến lược phát triển trong ngắn hạn. Thông thường, vị trí thứ hai không phải lúc nào cũng rõ ràng. Hãy lấy lĩnh vực máy tính xách tay làm ví dụ. Toshiba dẫn đầu với thị phần nhiều nhất. Nhưng lại có đến 5 công ty đứng ở vị trí thứ hai: Zenith, Compaq, NEC, Tandy và Sharp. Thật thú vị được chứng kiến một cuộc đua có tới 6 con ngựa chạy đến một khúc quanh, mà nơi đó chỉ có đủ chỗ chạy cho hai con mà thôi. Toshiba và ai nữa? Cuối cùng ai sẽ về ở vị trí thứ hai? Xét từ góc độ kinh tế, điều đáng tiếc nhất là các nguồn lực lại bị lãng phí nhiều vào những lĩnh vực vốn đã dày đặc trên thị trường, ví như máy tính xách tay chẳng hạn. Hiện đang có đến 130 thương hiệu máy tính xách tay trên thị trường. Và quy luật Song đôi dự đoán rằng rất ít thương hiệu trong số này có khả năng tồn tại lâu dài. Hãy nhìn vào lịch sử ngành công nghiệp xe hơi Mỹ. Vào năm 1904, có 60 công ty lắp ráp 195 chiếc xe khác nhau. Trong vòng 10 năm sau đó, 531 công ty mới ra đời và 346 công ty giải thể. Cho đến năm 1923, chỉ còn 108 nhà sản xuất xe hơi trụ lại được. Con số này giảm xuống còn 44 vào năm 1927. Ngày nay, Ford và General Motors đang thống trị ngành sản xuất xe hơi, còn tương lai của Chrysler thì khá bấp bênh. Những công ty làm marketing thành công thường tập trung vào hai bậc thang trên cùng. Gần đây, Jack Welch, vị Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành huyền thoại của tập đoàn General Electric, đã nói: "Chỉ những công ty đứng đầu hoặc thứ hai trong thị trường của họ mới có thể chiến thắng trên mặt trận cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt. Công ty nào không làm được điều đó sẽ gặp khó khăn, bị đóng cửa, bị sáp nhập hoặc bị bán". Với cách suy nghĩ này, những công ty như Procter & Gamble đã giữ vững được vị thế hùng mạnh của mình. Riêng ở thị trường Mỹ, P&G cung cấp 44 dòng sản phẩm, và 32 trong số đó sở hữu các thương hiệu số một hoặc số hai. Lúc đầu, trong một thị trường đang phát triển, vị trí số ba hoặc số bốn trông có vẻ khá hấp dẫn. Lượng giao dịch tăng dần. Khách hàng mới không phải lúc nào cũng biết thương hiệu nào đang dẫn đầu, vì thế họ chọn các thương hiệu nghe có vẻ hay, hấp dẫn. Và thường thì chúng là những thương hiệu số ba hoặc số bốn. Tuy nhiên, theo thời gian, khách hàng bắt đầu hiểu biết hơn. Họ muốn chuyển sang sử dụng sản phẩm của thương hiệu hàng đầu, dựa vào giả định rằng thương hiệu hàng đầu chắc chắn phải tốt hơn. Khách hàng luôn tin rằng marketing là cuộc chiến giữa các sản phẩm. Đây chính là kiểu tư duy đã khiến cho hai thương hiệu cùng lúc chiếm được vị trí cao nhất: "Chúng phải là tốt nhất vì chúng là những thương hiệu hàng đầu". 9. Quy luật đối nghịch Nếu bạn muốn nhắm vào vị trí thứ hai, chiến lược của bạn sẽ phụ thuộc vào người tiên phong. TTO - Cho dù sản phẩm hay dịch vụ tiên phong có hùng mạnh đến mức nào, vẫn luôn có cơ hội cho một sản phẩm hay dịch vụ khác, có thể xếp ở vị trí thứ hai, lật ngược tình thế. Giống như một võ sĩ dùng chính sức mạnh của đối thủ để chống lại đối thủ, công ty bạn phải biết biến thế mạnh của hãng đi đầu thành điểm yếu. Nếu bạn muốn giành một chỗ đứng vững chắc trên nấc thang thứ hai, bạn hãy nghiên cứu điểm mạnh của nấc thang phía trên bạn. Làm cách nào để bạn biến điểm mạnh đó thành điểm yếu? Bạn phải khám phá ra bản chất của sản phẩm tiên phong, sau đó hãy cung cấp cho khách hàng tiềm năng cái đối lập với bản chất đó. Nói cách khác, đừng cố gắng làm tốt hơn công ty đi trước bạn, mà hãy cố gắng tạo sự khác biệt. Tình huống này thường được gọi là cuộc chiến giữa một "ma mới" - tức công ty mới nổi - với một "ma cũ" vốn được khách hàng tin cậy. Coca-Cola là sản phẩm đã có đến 100 năm tuổi và đã thiết lập được chỗ đứng vững chắc trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, Pepsi-Cola đã áp dụng quy luật Đối nghịch để lật ngược lại bản chất của Coca-Cola và cho ra một sản phẩm mới, trở thành sự lựa chọn của một thế hệ mới: Thế hệ Pepsi. Khi quan sát khách hàng trong một ngành hàng nhất định, chúng ta thấy dường như có hai nhóm khách hàng: nhóm khách hàng muốn mua sản phẩm của công ty hàng đầu, và ngược lại nhóm khách hàng không thích sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty hàng đầu. Một công ty có tiềm năng bước lên nấc thang thứ hai phải biết thu hút nhóm khách hàng thứ hai này. Trang 15/39 Nói cách khác, bằng cách định vị mình vào một tư thế đối lập với vị trí hàng đầu, bạn sẽ thu được lợi nhuận từ tất cả những đối thủ khác đang lăm le thay thế vị trí này. Người già uống Coke, người trẻ uống Pepsi, sẽ không còn lại ai để uống Royal Crown. Tuy nhiên, rất nhiều thương hiệu có khả năng trở thành số hai lại cố gắng chạy đua với thương hiệu số một. Đây thường là một sai lầm, vì khi đó bạn phải chứng tỏ được bạn xứng đáng là sự lựa chọn thay thế cho số một. Time tạo dựng uy tín nhờ lối viết đa chiều, văn hoa. Thế là Newsweek làm ngược lại, đi vào phong cách thắng thắn, rành mạch: "Chúng tôi phân biệt thông tin với bình luận". Nói cách khác, Newsweek cho tất cả các ý kiến của họ riêng vào mục xã luận, chứ không phải vào cột tin tức. Đôi khi bạn cần phải tàn nhẫn. Scope - mặt hàng nước súc miệng sát trùng có vị rất ngon - đã gắn cho đối thủ cạnh tranh Listerine cái nhãn "medicine breath" (mùi bệnh viện). Nhưng bạn đừng dừng ở mức đơn giản là chấm dứt cạnh tranh. Quy luật Đối nghịch giống như một thanh kiếm hai lưỡi. Đầu tiên bạn hãy tập trung nhấn mạnh vào điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh, sao cho khách hàng thừa nhận điểm yếu đó. [Bạn thử hà hơi nhẹ sau khi súc miệng bằng Listerine mà xem, sẽ thấy là miệng mình đầy "mùi bệnh viện".] Sau đó, hãy nhanh chóng lật lại lưỡi kiếm. [Còn Scope là loại nước súc miệng có vị thơm tho, diệt khuẩn.] Cũng trong lĩnh vực này, còn có một ví dụ nữa chứng minh cho những nỗ lực vô ích khi chạy đua với người tiên phong. Năm 1961, Johnson & Johnson tung ra thị trường mặt hàng nước súc miệng Micrin, nhấn mạnh vào tác dụng "khoa học" của nó. Sau một vài tháng Micrin đã trở thành thương hiệu thứ hai. Nhưng nói về khả năng diệt khuẩn thì Listerine cũng là một thương hiệu "khoa học". Vì thế vào năm 1965, khi Procter & Gamble tung Scope ra thị trường, Scope có vị trí "đối nghịch" với chính Micrin. Scope tiếp tục phát triển và trở thành thương hiệu nước súc miệng đứng thứ hai. Cho đến năm 1978, khi Johnson & Johnson rút chân khỏi thị trường này, thị phần của Micrin đã giảm xuống còn 1%. Khi xuất hiện trên thị trường Mỹ, bia Beck's gặp phải một khó khăn lớn: Không thể trở thành thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên (vị trí này đã thuộc về Heineken), lại cũng chẳng phải là thương hiệu bia đầu tiên được nhập khẩu từ Đức (vị trí này đã thuộc về Lowenbrau). Họ giải quyết vấn đề này bằng cách định vị lại Lowenbrau: "Bạn đã uống loại bia Đức thịnh hành nhất ở Mỹ (tức Lowenbrau). Bây giờ hãy nếm thử loại bia Đức thịnh hành nhất ở Đức". Beck's nhanh chóng trở thành thương hiệu bia châu Âu bán chạy thứ hai ở Mỹ. [Nói chuyện uống bia thì người Mỹ tin vào khẩu vị của người Đức hơn là vào khẩu vị của chính mình.] Đây là một ví dụ hiếm hoi cho thấy khả năng phá vỡ quy luật Tiên phong và xoay chuyển những quan niệm đã định hình trong tâm trí khách hàng. Một sản phẩm, theo thời gian, sẽ trở nên cũ dần và thường tích tụ những tính chất tiêu cực. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực sản phẩm y tế. Hãy lấy aspirin, dược phẩm ra đời năm 1899, làm ví dụ. Đã có hàng nghìn nghiên cứu y tế về thuốc aspirin được thực hiện, cuối cùng người ta đã phát hiện ra những "vết đen" của sản phẩm, đó là nguy cơ gây chảy máu dạ dày. Đúng vào lúc đó, Tylenol xuất hiện - năm 1955. Sau khi công chúng đã biết về nguy cơ gây chảy máu dạ dày của aspirin, Tylenol nhanh chóng biến mình thành sản phẩm thay thế. "Dành cho hàng triệu người không dùng aspirin" - khẩu hiệu quảng cáo của Tylenol. Ngày nay Tylenol bán chạy hơn hẳn Aspirin và là dược phẩm bán chạy nhất trong các hiệu thuốc ở Mỹ. Stolichnaya đã có thể gắn nhãn "rượu vodka Nga giả" lên các sản phẩm vodka của Mỹ như Smirnoff, Samovar, và Wolfschmidt. Họ chỉ việc làm cho khách hàng biết rằng ba loại "vodka" này được sản xuất tại Hartford (bang Connecticut), Schenley (bang Pennsylvania), và Lawrenceburg (bang Indiana). Trong khi đó, Stolichnaya được sản xuất tại Leningrad (Nga) - điều đó có nghĩa rằng đây là vodka Nga xịn. Muốn quy luật Đối nghịch phát huy hiệu quả, điểm yếu của đối thủ phải là một phần của sự thật. Một trong những ví dụ kinh điển về việc gán một nhược điểm vào đối thủ cạnh tranh là mẫu quảng cáo mà Royal Doulton China thực hiện nhằm vào đối thủ cạnh tranh chính của họ ở Mỹ. Tiêu đề quảng cáo viết: "Royal Doulton, sản phẩm sứ của Stoke-on-Trent, Anh - đối chọi với Lenox, sản phẩm sứ của Pomona, New Jersey". [Quảng cáo khai thác một thực tế là nhiều người Mỹ nghĩ rằng Lenox là đồ sứ nhập khẩu từ Anh, trong khi thực ra đó là sản phẩm của người Mỹ.] Bằng việc định vị lại Lenox, đặt Lenox trở về nơi xuất xứ của nó là ở Pomona, New Jersey; Royal Doulton đã có thể tự định vị mình là "đồ sứ thật sự của Anh". Tại sao người Mỹ lại thích đồ sứ của Anh? Vì nhiều người không thể hình dung được làm cách nào mà thợ thủ công lại có thể làm ra những đồ sứ trắng muốt và tinh xảo kia ở một nơi tồi tàn, "thô kệch" như Pomona, New Jersey. [Khi người Anh nhìn thấy mẫu quảng cáo này của Royal Doulton, họ phá ra cười. Hóa ra vùng Stoke-on-Trent cũng "thô kệch" không kém gì Pomona.] Trang 16/39 Marketing thường là cuộc chiến giành tính hợp pháp. Khách hàng thường nghĩ rằng những công ty nào sử dụng lại ý tưởng của thương hiệu đầu tiên là những kẻ giả mạo bất hợp pháp. Nếu bạn ở vị trí thứ hai, bạn phải thực sự mạnh mẽ, không được chùn bước. Khi bạn từ bỏ mục tiêu tập trung vào vị trí số một, bạn tự biến mình rơi vào tình thế dễ bị tấn công, không chỉ với công ty đứng đầu, mà còn với tất cả những đối thủ còn lại. Hãy lấy câu chuyện buồn của Burger King làm ví dụ. Đã có giai đoạn công ty đứng vị trí thứ hai trên thị trường bánh hamburger này rơi vào tình trạng thật sự khó khăn. Burger King đã nhiều lần thay đổi nhà quản lý, thay chủ đầu tư, sử dụng nhiều chiến dịch quảng cáo. Những năm thành công của Burger King là những năm họ ở thế tiến công. Mở đầu là với khẩu hiệu "Thưởng thức theo cách của bạn", gần như là một lời chế giễu cung cách làm việc theo chế độ "sản xuất hàng loạt" hamburger của McDonald's. Sau đó Burger King tấn công thẳng vào McDonald với khẩu hiệu "Nướng thịt chứ đừng rán thịt", và "Whopper đánh bại Mc khổng lồ". Tất cả những chiến dịch marketing này đã củng cố vị trí số hai của họ - vị trí thay thế cho số một. Nhưng sau đó, không hiểu vì một lý do gì, Burger King đã bỏ qua quy luật Đối nghịch. Họ ngừng tấn công McDonalds. Họ đưa ra các khẩu hiệu mới: "Thức ăn phù hợp nhất cho thời đại tốc độ", "Chúng tôi làm theo cách của bạn", "Hãy phá vỡ luật", và còn nhiều khẩu hiệu nữa. Thậm chí họ còn thực hiện một chương trình thu hút khách hàng nhỏ tuổi - mà khách hàng nhỏ tuổi vốn là chỗ dựa chính của McDonald's. Burger King đã không có cách nào để duy trì vị thế của người thứ hai mạnh mẽ. Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm của Burger King sụt giảm, và họ khó quay trở lại được vị trí họ đã từng nắm giữ khi còn ở thế tấn công. Burger King đã phải trả giá do không tuân theo quy luật Đối nghịch. 10. Quy luật phân chia Theo thời gian, một chủng loại sản phẩm sẽ phân chia và trở thành hai hoặc nhiều chủng loại. TTO - Giống như con amip tự phân trong chiếc đĩa thí nghiệm, thương trường có thể được xem như một biển hàng hóa không ngừng mở rộng. Ban đầu, một ngành hàng chỉ gồm một loại sản phẩm duy nhất, chẳng hạn như máy tính (computers). Nhưng theo thời gian, sản phẩm này sẽ tự chia nhỏ thành nhiều chủng loại sản phẩm khác như máy tính trung tâm (mainframes), máy tính mini (minicomputers), máy trạm làm việc (workstations), máy tính cá nhân (personal computers), máy tính xách tay (laptops), máy tính chịu lỗi (fault tolerant), siêu máy tính (supercomputers),... Tương tự, ngành công nghiệp xe hơi mở đầu chỉ có một sản phẩm duy nhất. Ba thương hiệu Chevrolet, Ford và Plymouth cùng nhau chiếm lĩnh thị trường. Sau đó ngành hàng bắt đầu phân chia để ngày nay chúng ta có xe hơi sang trọng, xe giá vừa phải, và xe rẻ tiền. Có xe kích thước lớn, trung bình, và nhỏ. Có xe hơi thể thao, truyền động bốn bánh, xe RV, và xe tải loại nhỏ. Trong lĩnh vực truyền hình, ABC, CBS và NBC một thời thu hút đến 90% khán giả. Ngày nay, chúng ta có mạng truyền hình, kênh truyền hình độc lập, truyền hình cáp, truyền hình thu phí, truyền hình công cộng, truyền hình tương tác,... Bia cũng như vậy. Ngày nay chúng ta có bia nhập khẩu và bia nội địa. Bia đắt tiền và bia bình dân. Bia nhẹ, bia hơi và bia khô. Thậm chí có cả bia không cồn. Quy luật Phân chia còn tác động đến các quốc gia. Vào năm 1776, thế giới có khoảng 35 đế quốc, vương quốc, quốc gia và bang. Đến Thế chiến thứ hai, con số này đã tăng gấp đôi. Đến trước năm 1970, toàn thế giới có hơn 130 nước. Ngày nay, khoảng 190 nước đã được công nhận là quốc gia có chủ quyền. Chuyển sang lĩnh vực âm nhạc. Trước đây chúng ta chỉ có hai thể loại là nhạc cổ điển và nhạc pop. Còn ngày nay, nào là nhạc cổ điển, jazz đương đại, đồng quê, crossover (tức thể loại nhạc cổ điển được chơi theo phong cách hiện đại), dance, La-tinh, jazz, pop, rap, rhythm & blue, rock... Trên thị trường, mỗi phân nhánh sản phẩm là một thực thể riêng biệt và có lý do riêng để tồn tại. Và mỗi phân nhánh lại có thương hiệu đứng đầu riêng, thương hiệu này hiếm khi trùng với thương hiệu đứng đầu của chủng loại sản phẩm gốc. IBM là công ty hàng đầu trong lĩnh vực máy tính trung tâm, DEC - ông vua máy tính mini, Sun - máy trạm làm việc số một,... Nhưng thay vì hiểu rằng một chủng loại sản phẩm sớm hay muộn cũng sẽ bị phân chia, nhiều công ty vẫn bảo thủ cho rằng các phân nhánh đang hợp nhất. Hợp lực và người anh em thân thiết của nó là Liên doanh, là Trang 17/39 những từ ngữ phổ biến trong nội dung các cuộc họp của ban giám đốc các công ty này. Tờ New York Times cho biết, IBM đang sẵn sàng "tận dụng sự hợp nhất sắp tới của tất cả các ngành, bao gồm truyền hình, âm nhạc, xuất bản và máy tính". Tờ Times nhận xét: "Có lẽ thế mạnh lớn nhất của IBM trong xu hướng hợp nhất điện thoại và cáp với máy tính và truyền hình là công nghệ mà IBM đã phát triển để tạo ra những mạng lưới tốc độ cực lớn". Và điều này sẽ không xảy ra. Các chủng loại sản phẩm đang chia nhỏ chứ không hợp nhất. Bạn thử nhìn sang một ngành có rất đông nhân viên tiếp thị, đội ngũ trung gian, môi giới... được gọi là ngành "dịch vụ tài chính". Báo chí tuyên bố rằng tương lai sẽ không còn ngân hàng, công ty bảo hiểm, công ty môi giới chứng khoán, công ty bán bất động sản trả góp mà sẽ xuất hiện các "công ty dịch vụ tài chính". Nhưng điều đó đến nay vẫn chưa xảy ra. Prudential, American Express, và các công ty khác, đã rơi vào cái bẫy "dịch vụ tài chính". Trên thực tế, khách hàng không mua các dịch vụ tài chính. Họ mua cổ phiếu, hoặc bảo hiểm nhân thọ, hoặc tài khoản ngân hàng. Và họ muốn mua mỗi dịch vụ từ một nhà cung cấp riêng. Một công ty đi đầu muốn duy trì vị trí thống trị nên tạo cho mỗi loại sản phẩm đang nổi lên một thương hiệu riêng, như General Motors đã làm trong những ngày đầu với các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac (và gần đây là với Geo và Saturn) của họ. Nhiều công ty đã sai lầm khi cố gắng lấy tên thương hiệu nổi tiếng của một chủng loại sản phẩm để sử dụng cho các sản phẩm khác. Ví dụ kinh điển là số phận của Volkswagen. Công ty này đã tung ra thị trường Mỹ loại xe hơi nhỏ, mang thương hiệu Beetle. Thương hiệu này thành công rực rỡ, chiếm đến 67% thị trường xe hơi nhập khẩu ở Mỹ. Sự thành công vượt bậc này đã khiến Volkswagen bắt đầu nghĩ rằng họ cũng có thể thành công tương tự nếu chuyển sang bán những xe kích thước lớn hơn, tốc độ nhanh hơn, dáng thể thao hơn cả General Motors. Vậy là Volkswagen gom tất cả những mẫu xe mà họ đã phát triển ở Đức lại và mang sang thị trường Mỹ. Nhưng, khác với General Motors, họ sử dụng cùng một tên thương hiệu Volkswagen cho tất cả các mẫu xe. "Xe Volkswagen khác nhau dành cho những khách hàng khác nhau" là tiêu đề mẫu quảng cáo của Volkswagen. Quảng cáo này giới thiệu 5 mẫu xe khác nhau, bao gồm Beetle, 412 Sedan, Dasher, Thing, và thậm chí cả một chiếc xe có khoang chở hàng hóa phía sau. Không cần phải nói cũng biết, mặt hàng duy nhất còn bán được là chiếc xe bé nhỏ Beetle - xe con bọ. Volkswagen đã nghĩ ra cách giải quyết tình hình. Họ ngừng bán xe Beetle trên thị trường Mỹ và bắt đầu tung ra một dòng Volkswagen mới, kích thước lớn, chạy nhanh, đắt tiền. Vậy là thị trường có nào Vanagon, nào Sirocco, Jetta, Golf GL, rồi Cabriolet. Thậm chí công ty còn xây dựng một nhà máy ở Pennsylvania để sản xuất ra những chiếc xe mới đẹp này. Thật không may cho Volkswagen, dòng xe con bọ vẫn tiếp tục được tiêu thụ rộng rãi. Còn tại Mỹ, do khách hàng không tìm được một chiếc Volkswagen nào tiết kiệm xăng và có độ bền, nên họ đã chuyển sang dùng xe của Toyota, Honda, Nissan. Ngày nay thị phần của Volkswagen đã thu hẹp, còn không đầy 4%. Thực chất, Volkswagen không phải là một thương hiệu tầm thường ở châu Âu như Saab hay Alfa Romeo. Họ là thương hiệu xe hơi bán chạy nhất ở lục địa này. Dòng xe mà VW bán ở Mỹ cũng cùng chủng loại xe họ bán ở châu Âu. Chỉ có điều, tâm lý người mua ở hai nơi khác nhau. Tại Mỹ, Volkswagen đồng nghĩa với nhỏ và xấu. Không người Mỹ nào nghĩ đến việc sẽ mua một chiếc Volkswagen to, đẹp. Honda, một trong những đối thủ của Volkswagen, đã quyết định vươn lên mảng thị trường cao cấp. Nhưng thay vì sử dụng thương hiệu Honda chung cho mặt hàng xe hơi sang trọng, cao cấp, họ đưa ra cái tên Acura. Thậm chí họ còn tiến hành những hoạt động rất tốn kém là cố gắng xây dựng cho được mạng lưới tiêu thụ Acura riêng để tránh gây nhầm lẫn với Honda. Acura nhanh chóng trở thành thương hiệu xe Nhật Bản sang trọng đầu tiên ở Mỹ, nơi mà ngày nay Honda bán được nhiều Acura hơn là Volkswagen bán Volkswagen. Honda giờ đây đã có thương hiệu hàng đầu trong cả hai chủng loại sản phẩm bình dân và cao cấp. Nguyên nhân khiến các công ty hàng đầu không muốn tạo thương hiệu mới cho ngành hàng mới, là vì lo ngại điều không hay sẽ xảy đến cho thương hiệu hiện có của họ. General Motors đã chậm phản ứng với dòng xe hơi hạng sang mà Mercedes-Benz và BMW tạo lập được. Lý do là họ sợ thêm một thương hiệu mới vào bên cạnh Cadillac sẽ gây khó khăn cho các đại lý bán xe Cadillac của mình. Sau cùng, GM nỗ lực đưa Cadillac vươn lên với thị trường xe hơi cao cấp với sản phẩm Allante, giá 54.000 USD một xe. Kế hoạch thất bại. Tại sao khách hàng lại phải bỏ ra chừng đó tiền để mua một chiếc xe gọi là xe Cadillac, trong khi những người khác có thể chỉ phải trả khoảng 30.000 USD. Chiến lược hiệu quả hơn mà Trang 18/39 General Motors nên triển khai là đưa một thương hiệu mới toanh vào thị trường xe Mercedes và họ có thể sử dụng lại tên thương hiệu cổ điển LaSalle. Kịp thời cũng là một yếu tố quan trọng. Bạn nên nhanh chóng khai thác một chủng loại sản phẩm mới. Trở lại thập niên 50, Nash Rambler là chiếc xe hơi loại nhỏ đầu tiên của Mỹ. Nhưng American Motors không đủ can đảm cũng như nguồn lực tài chính mạnh mẽ để kiên trì theo đuổi cho đến khi sản phẩm này phát triển. Bạn không thể là công ty đầu tiên được tâm trí khách hàng ghi nhớ nếu bạn không sẵn sàng dành thời gian và cam kết theo đuổi cho đến khi một chủng loại sản phẩm đó đủ mạnh để phát triển. 10. Quy luật viễn cảnh Hiệu ứng marketing chỉ phát huy tác dụng sau một thời gian dài. TTO - Rượu là chất kích thích hay là chất giảm đau? Xét về thành phần hóa học, rượu quả là chất giảm đau rất tốt. Nhưng trong ngắn hạn, khi rượu làm suy giảm khả năng tự kiềm chế của con người, thì nó có tác dụng như một thứ thuốc kích thích. Nhiều hoạt động marketing cũng tương tự như vậy. Kết quả trong dài hạn thường đối lập hoàn toàn với kết quả trong ngắn hạn. Việc giảm giá sẽ làm tăng hay giảm doanh thu của công ty? Trong ngắn hạn, rõ ràng bán giảm giá sẽ làm tăng doanh thu. Nhưng nếu giảm giá trong dài hạn sẽ kéo theo việc giảm doanh thu, bởi khách hàng đã quen với suy nghĩ "không nên mua hàng ở mức giá bình thường". Liệu việc giảm giá còn truyền đạt thông tin nào khác đến khách hàng ngoài chuyện họ có thể mua một mặt hàng với giá thấp hơn mức giá thường ngày? Vậy là mức giá thường ngày mà người bán đặt ra là quá cao. Sau đợt giảm giá, khách hàng có xu hướng né tránh những cửa hàng "giảm giá". Để duy trì lượng hàng tiêu thụ, nhiều đại lý bán lẻ gần như liên tục phải giảm giá. Không có gì bất thường khi bạn vào một khu phố bán lẻ và thấy hàng chục cửa hàng treo biển "Giảm giá" bên ngoài. Vậy chương trình giảm giá xe hơi có làm tăng doanh thu không? Sự gia tăng số lượng các chương trình bán xe hạ giá đã hoàn toàn trùng với sự suy giảm doanh số bán xe. Doanh số bán xe ở Mỹ đã giảm suốt 5 năm liên tiếp. Không có bằng chứng nào cho thấy các hình thức khuyến mãi bằng phiếu thưởng như thẻ cào, vé tham dự xổ số, rút thăm may mắn... sẽ làm tăng doanh thu trong dài hạn. Nhiều công ty nghĩ rằng họ cần phát hành một lượng phiếu thưởng nhất định hàng quý để giữ doanh thu ở mức thăng bằng. Tuy nhiên, khi họ ngừng đợt khuyến mãi, doanh thu sẽ sụt giảm ngay. Nói cách khác, bạn phát hành phiếu thưởng không phải để tăng doanh thu mà là để giữ cho doanh thu khỏi sụt giảm khi ngừng giảm giá. Phiếu thưởng giống như chất ma túy. Bạn buộc phải tiếp tục dùng ma túy - tiếp tục giảm giá - chỉ vì các triệu chứng khi cai nghiện gây đau đớn quá mức. Bất kỳ hình thức khuyến mãi nào - phát hành phiếu thưởng hay giảm giá - đều có xu hướng khuyến khích khách hàng chỉ mua hàng mỗi khi có đợt khuyến mãi. Nếu ngay từ đầu, công ty không phát hành phiếu thưởng thì sao? Trong hoạt động bán lẻ, kẻ chiến thắng là những công ty thực hiện "ngày nào cũng bán giá thấp" những công ty như Wal-Mart, K Mart, và hệ thống đại lý nhà kho, vốn đang nhanh chóng tăng lên về số lượng. Tuy nhiên, không dừng lại ở hoạt động bán lẻ, gần như ở bất cứ lĩnh vực nào bạn cũng thấy khuyến mãi. Hàng không và siêu thị cũng nằm trong số này. Gần đây, Procter & Gamble đã làm được một việc táo bạo khi thiết lập hệ thống bán hàng với giá thống nhất - điều này có thể trở thành sự khởi đầu cho một khuynh hướng đúng đắn hơn. Có rất nhiều ví dụ về thu lợi ngắn hạn và mất mát dài hạn. Điển hình như tình trạng lạm phát. Lạm phát có thể tạo cho nền kinh tế một cú nhảy vọt trong ngắn hạn, song về lâu dài, lạm phát sẽ dẫn đến suy thoái kinh tế. Trong rất nhiều khía cạnh khác của đời sống (mua sắm, chi tiêu, sử dụng thuốc,...), ảnh hưởng dài hạn của việc bạn làm thường ngược lại hoàn toàn với ảnh hưởng trong ngắn hạn. Vậy tại sao việc nhận biết điều đó lại khó khăn đến thế? Đây chính là nội dung của quy luật Viễn cảnh: phải sau một thời gian dài đáng kể, hiệu ứng marketing mới phát huy tác dụng. Chúng ta hãy lấy việc mở rộng danh mục sản phẩm làm ví dụ. Trong ngắn hạn, mở rộng danh mục sản phẩm luôn làm tăng doanh số. Ngành công nghiệp bia là một minh chứng rõ ràng cho tác động mạnh trong ngắn hạn Trang 19/39