Trêng ®¹i häc frederick taylor
*************
M«n qu¶n lý cao cÊp
Chuyªn ®Ò: qu¶n lý chÊt lîng toµn diÖn tqm
Líp:
Häc viªn:
mba 02 tkhn
Phïng ViÕt Nam
Hµ néi 6/2010
1
Table of contents
PhÇn 1: Lêi më ®Çu
PhÇn 2: Thùc tr¹ng viÖc ¸p dông TQM t¹i doanh nghiÖp
1. V× sao doanh nghiÖp lùa chän TQM
2. Kü thuËt qu¶n lý vµ c«ng cô
TriÓn khai ¸p dông TQM trong doanh nghiÖp
Am hiÓu cam kÕt chÊt lîng
Cam kÕt cña l·nh ®¹o cao cÊp
Cam kÕt cña qu¶n trÞ cÊp trung gian
Cam kÕt cña c¸c thµnh viªn
Tæ chøc vµ ph©n c«ng tr¸ch nhiÖm
§iÒu hµnh cao cÊp
CÊp gi¸m gi¸m s¸t ®Çu tiªn
§èi víi c¸c thµnh viÖn trong hÖ thèng
Ph¬ng ph¸p ®o lêng chÊt lîng
Ho¹ch ®Þnh chÊt lîng
LËp kÕ ho¹ch cho s¶n phÈm
LËp kÕ ho¹ch qu¶n lý vµ t¸c nghiÖp
X©y dùng hÖ thèng chÊt lîng
KiÓm tra chÊt lîng
KiÓm tra chÊt lîng tríc khi s¶n xuÊt
KiÓm tra chÊt lîng trong qu¸ tr×nh s¶n xuÊt
KiÓm tra th¨m dß chÊt lîng trong qu¸ tr×nh sö dông
PhÇn 3: KÕt luËn
2
Abstract
Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nước ta
đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã gia
nhập AFTA và WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh nghiệp được trao quyền
tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, được hưởng các thành quả đạt được nhưng
đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó
vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng.
Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều
kiện để hàng Việt Nam vươn ra thị trường thế giới. Từ nhận thức trên các doanh
nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và
quản lý chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả của công tác
quản lý này. Quan điểm mới của chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng ngày nay
cho rằng để đảm bảo và nâng cao được chất lượng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp,
các nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt
động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lượng.
Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng quốc tế. Một số tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến như ISO 9000, HACCP. . . đó
là một dấu hiệu đáng mừng của chúng ta trong những bước đi trên con đường tiến tới
kỷ nguyên chất lượng. Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết
đến một m« hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để
cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn diện
(TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của mọi
cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu
cầu và mong đợi của khách hàng.
Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp quản lý tập
trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức, doanh
nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu cầu khách hàng.
TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều kiện, đặc điểm của doanh
nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng
nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp. Hiện
nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM).
Nhưng ở Việt Nam con số này còn quá ít do sự mới mẻ của phương thức quản lý này.
VËy TQM lµ g×:Luận điểm cơ bản của TQM là chất lượng sản phẩm không thể được
đảm bảo bằng kinh nghiệm. Điều đó có nghĩa là quá trình hình thành chất lượng bao
hàm toàn bộ hoạt động sản xuất – kinh doanh và tất cả các cá nhân đều có những vai
trò nhất định đối với chất lượng sản phẩm. Trong bài viết này tôi sẽ tập trung nghiên
cứu về đề tài trên.
3
PHẦN 2 : THỰC TRẠNG viÖc ¸p dông TQM t¹i doanh nghiÖp
1. Vì sao doanh nghiệp lựa chọn TQM
C«ng ty Cæ phÇn ®Çu t x©y dùng Hµ Néi nhËn thÊy r»ng viÖc ¸p dông hÖ thèng
qu¶n lý toµn diÖn TMQ vµo C«ng ty lµ hÕt søc cÇn thiÕt v× nã ®em l¹i hiÖu qu¶ cao cho
C«ng ty.
C«ng ty tËp trung x©y dùng chuÈn hãa ho¹t ®éng C«ng ty cæ phÇn theo c¬ chÕ
liªn kÕt kinh tÕ vµ ®Çu t vèn, gi÷ vai trß l·nh ®¹o ®iÒu hµnh c¸c ®¬n vÞ trùc thuéc, tõng
bíc x©y dùng C«ng ty theo m« h×nh mÑ - con, ph¸t huy hiÖu qu¶ cña c¸c C«ng ty liªn
kÕt, liªn doanh, t¨ng cêng n¨ng lùc c¹nh tranh trªn thÞ trêng vµ chñ ®éng héi nhËp kinh
tÕ quèc tÕ vµ khu vùc, t¹o tiÒn ®Ò vËt chÊt nÒn t¶ng ®Ó ®Õn nh÷ng n¨m tiÕp theo x©y
dùng ph¸t triÓn C«ng ty cæ phÇn m¹nh vÒ bèn lÜnh vùc kinh doanh chÝnh sau:
- §Çu t, t vÊn kinh doanh bÊt ®éng s¶n, tËp trung chñ yÕu ë ®Þa bµn Thµnh phè Hµ
néi, c¸c tØnh phÝa b¾c vµ TP Hå ChÝ Minh.
- Kinh doanh x©y l¾p theo híng nhµ thÇu chuyªn nghiÖp, cã ®ñ m¸y mãc thiÕt bÞ,
tiÒn vèn, bé m¸y qu¶n lý tæ chøc x©y l¾p c¸c c«ng tr×nh cã chÊt lîng cao vµ cã kÕt cÊu
phøc t¹p. S¶n xuÊt kinh doanh vËt liÖu x©y dùng.
- Kinh doanh dÞch vô c«ng céng nh: Kinh doanh dÞch vô c¸c khu chung c cao
tÇng, kinh doanh dÞch vô c¸c khu nhµ cho thuª vµ v¨n phßng cho thuª, kinh doanh c¸c
dÞch vô kh¸c trªn ®Þa bµn Hµ Néi.
- Tæ chøc kinh doanh tµi chÝnh b»ng biÖn ph¸p : Gãp vèn ®Ó ®Çu t kinh doanh víi
c¸c C«ng ty liªn doanh hoÆc hîp t¸c ®Çu t kinh doanh víi c¸c ®¬n vÞ ngoµi C«ng ty.
Gãp vèn cæ phÇn víi c¸c C«ng ty con trùc thuéc C«ng ty hoÆc gãp vèn cïng kinh
doanh cho tõng hîp ®ång cô thÓ, trªn nguyªn t¾c ®«i bªn cïng cã lîi, nh»m sö dông
vèn cã hiÖu qu¶ cao nhÊt.
4
S¬ ®å tæ chøc
®¹Þ héi ®ång cæ ®«ng
®«ng
Héi ®ång qu¶n trÞ
Ban kiÓm so¸t
Tæng gi¸m ®èc
Phã tæng gi¸m ®èc
phô tr¸ch
Khèi kinh doanh dù ¸n
Phßng
kÕ ho¹ch
tæng hîp
.
Phßng
tµi chÝnh
kÕ to¸n
XN §T-XD Hµ Néi sè 1
Phã tæng gi¸m ®èc
phô tr¸ch
Khèi kinh doanh x©y l¾p
phßng
QLKD
x©y l¾p
Phßng
Tæ chøc
hµnh
chÝnh
XN §T-XD Hµ Néi sè 8
phßng
QLKD
Dù ¸n
Ban qu¶n lý dù ¸n
BQL&KT DÞch vô ®« thÞ HN
XN §T-XD Hµ Néi sè 3
xÝ nghiÖp t vÊn & thiÕt kÕ hµ
néi
XN §T-XD Hµ Néi sè 2
XN §T-XD Hµ Néi sè 7
XN §T-XD Hµ Néi sè 5
XN §T-XD Hµ Néi sè 9
Chi nh¸nh c«ng ty CP
§T – XD HN t¹i qu¶ng ninh
XN §T-XD Hµ Néi sè 6
XN §T-XD Hµ Néi sè 17
xn vËt liÖu vµ x©y dùng HN
XN §T-XD Hµ Néi sè 12
XN §T- XD vµ th¬ng m¹i HN
Chi nh¸nh c«ng ty CP
§T – XD HN t¹i cao b»ng
XN §T – XD ®iÖn hµ néi sè 1
XN §T – XD ®iÖn hµ néi sè 3
XN §T-XD Hµ Néi sè 19
XN §T – XD ®iÖn hµ néi sè 2
Chi nh¸nh
c«ng ty CP §T – XD HN
t¹i Tp-Hå chÝ minh
V¨n phßng ®¹i diÖn c«ng
ty CP §T – XD HN t¹i lµo
C¸c c«ng trêng, tæ ®éi
s¶n xuÊt
XN §T-XD Hµ Néi sè 4
* Xu hướng của TQM
Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống
quản lý, là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất lượng sản
phẩm. Nhưng do những đặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước khác nhau, dẫn
đến phương pháp quản lý chất lượng có những đặc trưng và hiệu quả khác nhau. Tiêu
biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lý chất lượng của Nhật Bản, Mỹ và
Tây Âu.
5
Xu hướng thứ nhất:
Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề kỹ
thuật, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về nguyên
vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ...quyết định, cho nên để quản lý chất lượng
người ta dựa vào các phương pháp kiểm tra bằng thống kê (SQC- Statisticall Quality
Control) và áp dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong và sau sản xuất. Để làm cơ sở
cho việc đối chiếu, so sánh, người ta xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cho các sản
phẩm, thống nhất phương pháp thử. Sau đó, tiến hành kiểm tra mức độ phù hợp của
sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật đề ra. Trên cơ sở các kết quả
kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏ những sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu.
Theo xu hướng này, hình thành các phương pháp quản lý chất lượng như QC
(Quality Control), Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và Kiểm tra chất lượng toàn
diện (TQC: Total Quality Control). Trong hệ thống sản xuất có những người được đào
tạo riêng để thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm - Nhân viên KCS được
chuyên môn hóa và làm việc độc lập.
Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với
những yêu cầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Như vậy, trong hệ
thống này, việc làm ra chất lượng và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi hai
bộ phận khác nhau, công việc quản lý chất lượng chỉ dành riêng cho các chuyên viên
chất lượng, các nhà quản lý. Chất lượng được đánh giá thông qua mức độ phù hợp của
sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm được chấp nhận sau kiểm tra.
Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụ động,
không tạo điều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là không mang lại hiệu quả
kinh tê rõ rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm của các thành viên khác
trong tổ chức. Vì vậy, các chương trình nâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần
thiết để đảm bảo.
Xu hướng thứ hai:
Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượng bằng
kiểm tra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra sai sót.
Kiểm tra không tạo ra chất lượng, mà chất lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải
được thể hiện ngay từ khâu thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng
phải được đảm bảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành
viên trong tổ chức.
Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phải coi việc
đảm bảo chất lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của mình. Nhiệm vụ này
được thực hiện nhờ các hoạt động thường xuyên và có kế hoạch của lãnh đạo cấp cao.
Việc đảm bảo chất lượng được bắt đầu từ việc đưa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của
doanh nghiệp. Sau khi phổ biến công khai các chương trình nâng cao chất lượng tới
từng thành viên, tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách thức tốt nhất để hoàn thành.
Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xu hướng này xuất hiện nhiều
phong trào chất lượng với sự tham gia của các thành viên.
Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắc như
phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total Quality Management), Cam
kết chất lượng đồng bộ (TQCo : Total Quality Committment) và cải tiến chất lượng
toàn công ty (CWQI: Company Wide Quality Improvement), nhờ các phương pháp
6
quản lý này, người ta có thể khai thác được hết tiềm năng con người trong tổ chức.. và
kết quả là không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao hiệu quả
của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan đến
công nghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống, một quá
trình thích ứng với những thay đổi của thị trường.
Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiến thức cần thiết
về kỹ thuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có thẩm quyền chứ không phải là
cán bộ của các phòng ban hỗ trợ. Họ có thể tham gia vào việc kiểm soát mọi lĩnh vực
liên quan đến chất lượng.
Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm
trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng trước hết
cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất
lượng trước hết phụ thuộc vào trình độ các nhà quản lý. Việc tuyên truyền, huấn luyện
về chất lượng cần triển khai đến mọi thành viên trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa
chọn các phương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợp với
điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở thành một thứ triết lý mới trong
kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới.
Qua thực tiễn áp dụng phương pháp nầy, càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính
hiệu quả của nó trong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào.
TQM là một sự kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách
khoa học.
Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục
trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản
lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay
trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác
liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng.
Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải
thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng việc
đúng ngay lần đầu.
Theo ISO 9000, Quản lý chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập
trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt
được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các
thành viên của tổ chức đó và cho xã hội.
TQM đã được nhiều công ty áp dụng và đã trở thành ngôn ngữ chung trong lĩnh
vực quản lý chất lượng. TQM đã được coi như là một trong những công cụ quan trọng
giúp các nhà sản xuất vượt qua được các hàng rào kỹ thuật trong Thương mại thế giới
(Technical Barrieres to International Trade-TBT). Áp dụng TQM là một trong những
điều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối
hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi
cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh
đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một
cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm
khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây.
7
Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công việc. Do
vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và
phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý
chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ
yếu trong doanh nghiệp. Những người nầy lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA:
Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO: Chief
Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ
không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của
phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không
bị phá vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc
phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ
phận sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn.
Bảng so sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM
MÔ HÌNH CŨ
Cơ cấu quản lý
Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho
các nhà quản lý cấp cao (quyền lực
tập trung)
Quan hệ cá nhân
Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở
chức vụ, địa vị.
Cách thức ra quyết định
Ra quyết định dựa trên kinh
nghiệm quản lý và cách làm việc
cổ truyền, cảm tính.
MÔ HÌNH MỚI
Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và
chia xẻ quyền uy (uỷ quyền)
Quan hệ thân mật, phát huy tinh
thần sáng tạo của con người.
Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa
học là các dữ kiện, các phương
pháp phân tích định lượng, các giải
pháp mang tính tập thể.
Kiểm tra - Kiểm sóat
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra,
Nhân viên làm việc trong các đội
kiểm soát nhân viên
tự quản, tự kiểm soát
Thông tin
Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho
Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin
mình và chỉ thông báo các thông
với nhân viên một cách công khai
tin cần thiết
Phương châm hoạt động
Chữa bệnh
Phòng bệnh
Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân
viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là
một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản
thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.
2. Kỹ thuật quản lý và công cụ
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm
đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế.
Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến
chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh
khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh.
8
Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra
quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm
tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ này, chúng ta có thể kiểm soát được
những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.
Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lượng và quản trị năng
suất để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của các sản phẩm của công ty và
của chính bản thân công ty.
2.1. Triển khai áp dụng TQM trong doanh nghiệp.
John S. Oakland nêu lên 12 bước để áp dụng TQM là :
1.-Am hiểu
2.-Cam kết
3.-Tổ chức
4.-Đo lường
5.-Hoạch định
6.-Thiết kế nhằm đạt chất lượng
7.-Xây dựng hệ thống chất lượng
8.-Theo dõi bằng thống kê
9.-Kiểm tra chất lượng
10.-Hợp tác nhóm
11.-Đào tạo, huấn luyện
12.-Thực hiện TQM
Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, người ta có thể xây
dựng những kế hoạch thực hiện cụ thể, chia nhỏ hoặc gộp chung các giai đoạn để bố
trí thời gian hợp lý.
2.2 Am hiểu, cam kết chất lượng
Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn bộ
kết cấu của hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các nhà quản
lý cấp cao. Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực
thi các chương trình quản lý chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thực tế, có nhiều
tổ chức đã xem nhẹ và bỏ qua bước này trong khi đó sự am hiểu một cách khoa học,
hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản lý và những
kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việc thực thi các hoạt động
về chất lượng. Sự am hiểu phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến
lược đối với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một
chiến lược thực hiện TQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể
nhân viên với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng.
Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng
đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật
quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các
phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh
giá chất lượng.
Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo
dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất
lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am
hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của
Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất
lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương
9
trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác
nhau.
2.3. Cam kết của lãnh đạo cấp cao.
Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi
trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan
tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo mọi thành
viên tham gia tích cực vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết nầy cần được thể
hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm vàì cam kết
của các Giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết
tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.
2.4 Cam kết của quản trị cấp trung gian
Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, tổ trưởng)
nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ
phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức,
là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành.
Sự cam kết của các quản trị cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng trong các hoạt
động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp.
Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn nhiều hạn
chế thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ
của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp
tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần
được sự ủy quyền của Giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong
sản xuất. Chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của
các nhóm chất lượng trong phân xưởng.
2.5.Cam kết của các thành viên
Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của
TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân
xưởng trong doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công
việc (thỏa mãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể
đạt được kết quả mong muốn.
Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công khai và
lưu giữ trong hố sơ chất lượng.
2.6. Tổ chức và phân công trách nhiệm
Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức
năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi
các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thác
được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu
quả.
Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong
cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt động
chất lượng luôn thông suốt .
Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau:
2.7. Điều hành cấp cao.
10
Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả hoạt
động của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng,
ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc Marketing, sản xuất.
Cấp quản lý ở khâu nầy thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn
thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người
thuộc cấp cao nhất của tổ chức.
2.8 Cấp giám sát đầu tiên :
Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng
của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững
những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên : cung ứng và khách
hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý nầy có trách nhiệm hướng dẫn
thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư
hỏng và biện pháp ngăn chận.
Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng đảm bảo
chất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của mỗi nhóm trong
toàn công ty : Ai ? Làm gì? Làm thế nào? Ở đâu?..theo những chức năng tiêu biểu như
marketing, sản xuất, vận chuyển, lưu kho hàng hóa và các hoạt động dịch vụ.., để từ đó
có thể quản lý, thanh tra và phân tích những vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn.
2.9. Đối với các thành viên trong hệ thống :
Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng tin, gắn
bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên
kết hợp với một hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến
hành TQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông
qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường
xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng. Các thành viên trong hệ thống phải
hiểu rõ vai trò của mình dưói 3 góc độ :
- Khách hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước
- Người chế biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm
- Người cung ứng : Cung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo.
Vì vậy, các thành viên trong hệ thống cần phải hiểu rõ họ :
- Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản phẩm với yêu cầu ra sao ?
- Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh sản phẩm của khâu trước?
- Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong muốn của mình
không? Nhằm đảm bảo chất lượng với khâu kế tiếp-Khách hàng của mình?
Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải được xây dựng
một cách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục tiêu của các
hoạt động của hệ thống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và được
cung cấp đủ công cụ và trách nhiệm cũng như quyền hạn để quản lý chất lượng.
2.10. Phương pháp đo lường chất lượng
Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những
cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng
trong hệ thống. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích
đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng. Theo thống kê, chi phí
11
này chiếm khỏang 10% doanh thu bán hàng, làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công
ty. Muốn tránh các chi phí kiểu nầy, ta phải thực hiện các việc sau :
- Ban quản trị phải thực sự cam kết tìm cho ra cái giá đúng của chất lượng
xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
- Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi người, làm
cho mọi người nhận thức được đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh
cũng như uy tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa
các phòng ban với phòng đảm bảo chất lượng nhằm thiết kế và thực hiện một mạng
lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm kiếm những giải
pháp giảm thiểu.
- Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần chất lượng
bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó.
Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần tiến
hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức
của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải có các
phương thức hạch toán riêng cho loại chi phí nầy. Việc xác định đúng và đủ các loại
chi phí nầy sẽ tạo nên sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong doanh nghiệp,
đặc biệt là sự quan tâm của lảnh đạo về trách nhiệm của họ trong chương trình cải tiến
chất lượng, hạ thấp chi phí để cạnh tranh. Việc đo lường chất lượng trong các xí
nghiệp cần thiết phải được cụ thể hóa.
Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta mới có thể đánh giá được hiệu
quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong những động lực
thúc đẩy các côï gắng về chất lượng trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thước đo căn
bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các
loại chi phí khác trong doanh nghiệp, cần phải được kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh.
Chất lượng công việc quyết định chi phí và chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất
lượng.
2.11 Hoạch định chất lượng
Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu
của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là một chức
năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đaù được vạch ra, bao gồm
các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc
áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh
nghiệp cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau :
2.12 Lập kế hoạch cho sản phẩm :
Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác định, phân
loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, các yêu cầu kỹ thuật
cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích
thước.., cũng như các hướng dẫn, những điều bắt buộc phải thực hiện nhằm thỏa mãn
nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bên ngoài. Các yêu cầu về nguyên vật liệu
được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng.v.v.
Cần có một hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến việc lấy mẫu kiểm
tra (số lượng mẫu trong lô hàng, cách thức lấy mẫu, các phương pháp thử nghiệm,
12
đánh giá chất lượng, các mức đọ kiểm tra.v.v.) để đảm bảo và duy trì chất lượng.
Trong doanh nghiệp cần phải xây dựng cơ cấu mặt hàng theo các cấp chất lượng
cho từng loại thị trường để có chính sách đầu tư thích hợp.
2.13 Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp :
Để có thể quản lý, tác động vào quy trình, người ta phải lập kế hoạch tỷ mỷ mọi
công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế của hệ
thống. Thông thường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và lưu đồ để mô tả toàn diện về
những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên trong tổ chức hiểu
rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận, phòng ban chức năng
trong toàn hệ thống chất lượng của doanh nghiệp và trên cơ sở đó tổ chức, bố trí, hợp
lý hóa các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức năng của hệ thống.
Trong sản xuất, việc xây dựng các sơ đồ với sự tham gia của mọi thành viên
trong dây chuyền sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để
cải tiến quy trình, nâng cao chất lượng công việc. Việc xây dựng sô đồ để quản lý có
thể sử dụng cho các yếu tố của sản xuất
2.14 Xây dựng hệ thống chất lượng :
Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết, chính
xác nhằm đạt các mục tiêu về chất lượng. Toàn bộ các thủ tục trong hệ thống chất
lượng phải được thể hiện trong “Sổ tay chất lượng” của đơn vị. Việc xây dựng ”Sổ tay
chất lượng” là một công việc quan trọng để theo dõi các hoạt động liên quan đến chất
lượng.
Hệ thống chất lượng, phải được viết ra, bao gồm một tài liệu hướng dẫn quản lý
chất lượng làm tài liệu ở mức cao nhất, sau đó được cập nhật và cuối cùng là các thủ
tục chi tiết. Nhờ có hệ thống chất lượng được hồ sơ hóa, mỗi khâu trong hoạt động của
doanh nghiệp đều đảm bảo được thực hiện một cách khoa học và hệ thống. Kết quả sẽ
làm tăng hiệu quả của việc thực hiện phương châm làm đúng, làm tốt ngay từ đầu,
tránh những sai lệch trong việc thực hiện hợp đồng, giảm lãng phí tới mức thấp nhất.
2.15 Kiểm tra chất lượng :
Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất,
không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lượng các
chi tiết, bán thành phẩm.. và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm bảo chất
lượng..
Khái niệm kiểm tra trong TQM được hiểu là kiểm soát. Nó không đơn thuần là
công việc kỹ thuật mà còn bao gồm các biện pháp tổng hợp và đồng bộ về tổ chức,
kinh tế, giáo dục, hành chính,..Việc đo lường đầu vào, đầu ra và bản thân quy trình, hệ
thống là một khâu quan trọng của TQM nhằm loại bỏ hay kiểm soát những nguyên
nhân của sai sót và trục trặc chất lượng trong hệ thống và cũng trên cơ sở đó tiến hành
các hoạt động cải tiến, nâng cao và hoàn thiện chất lượng.
2.16 Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất:
- Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, công
nghệ.
- Kiểm tra tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm.
- Kiểm tra tình trạng thiết bị công nghệ.
13
- Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác.
- Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập:
- Kiểm tra bên ngoài
- Kiểm tra phân tích thử nghiệm.
2.17.Kiểm tra trong quá trình sản xuất:
- Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm.
- Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm.
- Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng.
- Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản phẩm
và trục trặc trong quy trình.
2.18 Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng:
- Các hình thức thử nghiệm trên các môi trường, điều kiện sử dụng khác nhau để
kiểm chứng và cải tiến chất lượng.
- Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thư của
khách hàng, thống kê, theo dõi khách hàng.
kÕt luËn
NhËn thøc ®îc vÊn ®Ò Qu¶n lý chÊt lîng toµn diÖn lµ ph¬ng ph¸p mµ c¸c doanh
nghiÖp cÇn thiÕt ph¶i ¸p dông. Tuy nhiªn ®Ó thùc hiÖn ®îc cÇn ph¶i cã c¸c ®iÒu kiÖn:
* §iÒu kiÖn chñ quan:
- TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo
- Phải có lòng kiên trì
- Ph¶i cã sù ®ång thuËn
- ChuÈn bÞ ph©n c«ng ®Çy ®ñ chøc n¨ng c¸c ®¬n vÞ trong tæ chøc, c¸c ®¬n vÞ
14
trong tæ chøc thèng nhÊt hoµn thµnh môc tiªu ®· ®Æt ra/
- Mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết với TQM để cho mọi người
thấy rằng TQM đã bắt đầu có tác dụng
- Biết trao thực quyền cho người lao động
- Có một hệ thống thông tin nội bộ hiệu quả
- Có chiến lược đào tạo cụ thể
- Có sự tham gia của tất cả mọi người
* §iÒu kiÖn kh¸ch quan: Nªn cã c¬ quan t vÊn vÒ nh÷ng néi dung qu¶n lý chÊt
lîng toµn diÖn TQM.
Tµi liÖu tham kh¶o
1. Robert Kreitner, Mannagement, Houghton Miflin Company, fifth
2. Don Hellriegel & John W.Sllocum; Mangement, Prenttice Hall
Internatioal, Publishing Company; 6th Edition.
3. Samuel C.Certo; Modern Managemennt, Prentice Hall
International
4. Charles W.L.Hill & Gareth Rjones;Strategic Management; Houghton
Mifflin Company; 2bd Edition.
5. Hamid Noori; Managing the Dynamics of new teehnology; Prentice Hall,
1990
15
6. Rbert B.Reich; The work of Nations; Vintage Books; 1991
7. Derek Torrington & Jane weightman & Kirsty Johns; Effect
Management; Prentice Hall, 1990
8. Teruyasu Murakami; Creatvlty and the next Generation of Japanese
Style Management; The Magaxine of creativity and Innovation
Management, Black well, 1992.
9. Randall P.White, Philip Hodgson & Stuart Crainer; The future Leader
Ship; Pitman publishing 1996.
16
- Xem thêm -