141188054

  • Số trang: 69 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 17 |
  • Lượt tải: 0
thanhdoannguyen

Đã đăng 6184 tài liệu

Mô tả:

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH -------- ĐỀ ÁN MÔN HỌC KINH TẾ THƯƠNG MẠI Đề tài: QUẢN TRỊ MỘT CÔNG VIỆC BÁN LẺ Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện Lớp Khoá : TRẦN DANH NHÂN : NGUYỄN THỊ HOÀI THANH : 35K8.2 : Đà Nẵng, 04/2011 MỤC LỤC MỤC LỤC................................................................................................................. 2 I – XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP BÁN LẺ .................................................................................................................................... 4 1 – Các yếu tố cần xem xét khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ......4 1. 1 – Xác định yêu cầu thị trường mục tiêu.....................................................................................4 1. 2 – Xác định yêu cầu về nhân viên...............................................................................................4 1. 3 – Xác định yêu cầu về quản trị.................................................................................................. 5 2 – Các bước tiến hành thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ..................................... 5 2. 1 – Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối..............................................................6 2. 2 – Phân chia nhiệm vụ giữa các thành viên kênh và khách hàng...............................................7 2. 3 – Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc................................................................................8 2. 4 – Phân loại công việc................................................................................................................. 9 2. 5 – Xây dựng sơ đồ tổ chức....................................................................................................... 11 3 – Các mô hình tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ......................................... 13 3. 1 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bán lẻ độc lập nhỏ...............................................................13 3. 2 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bách hoá.............................................................................13 3. 3 – Mô hình tổ chức của chuỗi cửa hàng bán lẻ.........................................................................16 3. 4 – Mô hình tổ chức của các nhà bán lẻ đa dạng hóa................................................................18 II – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ ................19 1 – Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực.......................................................... 19 2 – Tiến trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bán lẻ.....................20 2. 1 – Hoạch định nguồn nhân lực.................................................................................................. 21 2. 2 – Phân tích và thiết kế công việc............................................................................................. 22 2. 3 – Chiêu mộ nhân viên.............................................................................................................. 22 2. 4 – Lựa chọn nhân viên.............................................................................................................. 24 2. 5 – Đào tạo và Phát triển............................................................................................................ 24 2. 6 – Chế độ đãi ngộ, thù lao......................................................................................................... 25 2. 7 – Đánh giá thành tích............................................................................................................... 25 III – QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ ..............28 1 – Một số hệ số kinh doanh quan trọng................................................................ 28 1. 1 – Lập kế hoạch lợi nhuận........................................................................................................ 28 1. 2 – Quản trị tài sản..................................................................................................................... 28 1. 3 – Mô hình lợi nhuận chiến lược............................................................................................... 32 1. 4 – Các hệ số kinh doanh khác.................................................................................................. 32 2 – Dự thảo ngân sách.............................................................................................. 34 2. 1 – Một số nguyên nhân lý giải sự cần thiết của việc lập dự thảo ngân sách.............................34 2. 2 – Các bước lập dự thảo ngân sách......................................................................................... 34 3 – Phân bổ nguồn lực............................................................................................. 37 3. 1 – Tầm quan trọng của việc phân bổ các nguồn chi phí khác nhau..........................................37 3. 2 – Năng suất của hệ thống........................................................................................................ 37 IV – CÁC KHÍA CẠNH QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ................................................................................................................... 38 1 – Cấu trúc và kích cỡ cửa hàng............................................................................ 38 2 – Phân bố không gian........................................................................................... 39 3 – Sử dụng nhân công............................................................................................ 39 4 – Bảo dưỡng cửa hàng.......................................................................................... 41 5 – Quản trị năng lượng.......................................................................................... 42 6 – Quản trị hàng tồn kho....................................................................................... 43 7 – An ninh của cửa hàng........................................................................................ 46 7.1 – An ninh đối với con người..................................................................................................... 46 7.2 - Đối với an ninh hàng hoá....................................................................................................... 47 8 – Bảo hiểm............................................................................................................. 48 9 – Quản trị tín dụng............................................................................................... 49 10 – Tin học hóa....................................................................................................... 50 11 – Quản trị khủng hoảng..................................................................................... 51 V – WALMART – ÔNG HOÀNG CỦA ĐẾ CHẾ BÁN LẺ..............................52 1 - Giới thiệu chung về WalMart............................................................................ 52 2 - Tổ chức hoạt động của WalMart....................................................................... 52 2.1 - Cửa hàng WalMart ở Hoa Kỳ................................................................................................. 53 2.2 – Sam’s Club............................................................................................................................ 54 2.3 - WalMart quốc tế..................................................................................................................... 55 3 – Mô hình kinh doanh của WalMart................................................................... 57 4 - Quản trị nguồn nhân lực của WalMart............................................................ 58 5 – Quản trị tài chính của WalMart....................................................................... 62 5.1 – Báo cáo tài chính................................................................................................................... 62 5.2 – Quản trị dòng tiền.................................................................................................................. 63 5.3 – Báo cáo thu nhập................................................................................................................... 64 5.4 – Một số hệ số khác.................................................................................................................. 65 5.5 – So sánh với các đối tượng cạnh tranh khác..........................................................................65 6 – Một số khía cạnh quản trị hoạt động của WalMart........................................ 66 6.1 – Quản trị năng lượng của WalMart......................................................................................... 66 6.2 – An ninh của cửa hàng............................................................................................................ 67 6.3 – Tin học hoá............................................................................................................................ 68 6.4 – Bảo hiểm............................................................................................................................... 69 6.5 – Quản trị rủi ro......................................................................................................................... 69 6.6 – Sử dụng nhân công............................................................................................................... 70 6.7 – Quản lý tín dụng.................................................................................................................... 70 6.8 – Quản lý hàng tồn kho............................................................................................................. 70 ĐỀ ÁN MÔN HỌC KINH TẾ THƯƠNG MẠI Đề tài: Quản trị một công việc bán lẻ I – XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 1 – Các yếu tố cần xem xét khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ Khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ, các rất nhiều công việc phải thực hiện, như là xây dựng sơ đồ tổ chức, tuyển dụng lao động, dự thảo ngân sách…. Tuy nhiên, để thực hiện được các công việc đó cũng như tạo ra một tổ chức bán lẻ hoạt động có hiệu quả, công việc đầu tiên phải thực hiện là xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng tổ chức bán lẻ. Công việc này bao gồm xem xét yêu cầu của thị trường mục tiêu, yêu cầu về nhân viên, yêu cầu về quản trị hoạt động của tổ chức. 1. 1 – Xác định yêu cầu thị trường mục tiêu Để xác định yêu cầu của thị trường mục tiêu, cần phải trả lời những câu hỏi sau:  Cần bao nhiêu nhân viên (nhân viên bán hàng, nhân viên vận chuyển...) để đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức độ thích hợp?  Nhân viên có đảm bảo về năng lực và sự chu đáo lịch sự hay không?  Cơ sở vật chất có được bảo dưỡng tốt hay không?  Những nhu cầu có thể phát sinh của khách hàng tại các cửa hàng chi nhánh?  Những nhu cầu về sự thay đổi có được giải quyết kịp thời hay không? 1. 2 – Xác định yêu cầu về nhân viên Muốn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cần có một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả. Các câu hỏi dưới đây sẽ giúp tổ chức bán lẻ xác định được một cơ cấu lao động thích hợp.  Bao nhiêu vị trí thách thức là phù hợp với đặc điểm công việc và quy mô của tổ chức?  Tổ chức có chương trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên hay không?  Nhân viên có thể tham gia đóng góp ý kiến trong việc thực hiện các quyết định hay không?  Các kênh truyền thông có rõ ràng và cởi mở hay không?  Các yêu cầu của công việc là gì?  Các quyền và nghĩa vụ của nhân viên, quan hệ giữa quyền và nghĩa vụ?  Các chính sách thúc đẩy từ bên trong của công ty có được thực hiện hay không?  Nhân viên có được đối xử công bằng hay không?  Các chính sách thưởng phạt có phù hợp hay không? 1. 3 – Xác định yêu cầu về quản trị Đối với một doanh nghiệp nói chung hay các tổ chức bán lẻ nói riêng, việc xác định yêu cầu về quản trị là một công việc hết sức quan trọng, bởi nó ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Một số câu hỏi cần xem xét khi xác định yêu cầu về quản trị:  Việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên có năng lực có dễ dàng với tổ chức hay không?  Nhân viên có phải thực hiện các thủ tục xác định thân phận không?  Mỗi nhân viên có phải chỉ báo cáo với một cấp trên hay không?  Mỗi nhân viên quản lý có thể giám sát và kiểm soát số lượng chính xác của nhân viên dưới quyền của mình hay không?  Ban điều hành có đầy đủ nhân viên hỗ trợ không (Kiểm soát viên bằng máy tính, nhân viên khảo sát thị trường, nhân viên marketing...)?  Các cấp độ tổ chức có được xây dựng một cách thích hợp hay không?  Các kế hoạch của tổ chức có được phối hợp thực hiện tốt hay không?  Động lực làm việc của nhân viên là gì?  Sự vắng mặt không lý do của nhân viên có được cho phép hay không?  Tổ chức có đáp ứng được nhu cầu thay thế nhân viên một cách có trật tự không?  Tổ chức có đủ linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi về sở thích của khách hàng hoặc sự thay đổi mô hình phát triển của khu vực không? Tóm lại, một tổ chức bán lẻ không thể tồn tại nếu không thể đáp ứng được các nhu cầu của thị trường mục tiêu, bất kể việc đội ngũ nhân viên tốt như thế nào, hoặc việc quản trị các hoạt động tốt ra sao. 2 – Các bước tiến hành thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ Tiến trình thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ gồm 5 bước:  Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối.  Phân chia nhiệm vụ giữa thành viên kênh và khách hàng.  Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc.  Phân loại công việc.  Xây dựng sơ đồ tổ chức. Tiến trình thiết lập một tổ chức bán lẻ 5 bước thiết lập doanh nghiêp bán lẻ được mô tả theo sơ đồ sau: Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối. Phân chia nhiệm vụ giữa thành viên kênh và khách hàng Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc Phân loại công việc Xây dựng sơ đồ tổ chức 2. 1 – Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối Các nhiệm vụ trong kênh phân phối cần được liệt kê một cách cụ thể.  Mua sắm hàng hóa.  Vận chuyển hàng hóa.  Nhận hàng.  Kiểm tra các chuyến hàng đến.  Định giá.  Dán nhãn cho hàng hóa.  Lưu trữ và kiểm soát hàng tồn kho.  Chuẩn bị hàng hóa và không gian trưng bày.  Bảo dưỡng cơ sở hạ tầng.  Khảo sát khách hàng và thu thập thông tin.  Truyền thông khách hàng.  Mua sắm trang thiết bị.  Xử lý khiếu nại của khách hàng.  Quản trị nhân sự.  Sửa chữa, nâng cấp hàng hóa.  Thanh toán của khách hàng.  Tiếp nhận và xử lý hồ sơ tài chính.  Hoạt động tín dụng.  Đóng gói hàng hóa.  Giao hàng.  Trả lại hàng không bán được hoặc hàng hóa bị hư hại cho nhà cung cấp.  Dự đoán doanh số và ngân sách.  Hợp tác. 2. 2 – Phân chia nhiệm vụ giữa các thành viên kênh và khách hàng Mặc dù các nhiệm vụ thường được biểu diễn trong mô tả kênh bán lẻ, tuy nhiên, không phải nhiệm vụ nào cũng bắt buộc phải thực hiện bởi các nhà bán lẻ. Một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện bởi nhà sản xuất, nhà bán sỉ, các chuyên gia hoặc khách hàng. Chúng được thể hiện trong bảng sau đây: Nhiệm vụ Nhà bán lẻ Nhà sản xuất hoặc nhà bán sỉ Có thể thực hiện tất cả hoặc một vài nhiệm vụ, từ mua hàng đến hợp tác. Có thể thực hiện một vài chức năng, như là: vận chuyển, dán nhãn hàng hoá, kiểm soát và lưu kho, chuẩn bị trưng bày, khảo sát, dự đoán doanh số… Có thể bao gồm các loại sau đây: công ty bất động sản, công ty vận chuyển, kho bãi, công ty khảo sát thị Các chuyên gia trường, công ty quảng cáo, công ty kế toán, văn phòng tín dụng, công ty dịch vụ tin học, và các công ty chuyên thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt khác. Có thể đảm đương các nhiệm vụ sau: vận chuyển, tín dụng (tiền mặt), các nỗ lực bán (tự phục vụ hoặc marketing trực tiếp), thay đổi sản phẩm,… Khách hàng Các nhiệm vụ chỉ được thực hiện, nếu việc thực hiện nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu. Những doanh nghiệp bán lẻ, như là những cửa hàng tiện lợi cần tích cực tìm kiếm những khách hàng chấp nhận thanh toán bằng tiền mặt thay vì chỉ chấp nhận thanh toán tín dụng. Đối với một vài công ty, chính sách tín dụng tự do có thể cung cấp một lợi thế đáng kể so với đối thủ. Ngược lại, chính sách tiền mặt sẽ dẫn đến giá thấp. Nhiệm vụ phải được thực hiện bởi các bên có thẩm quyền hoặc thiết bị hỗ trợ đặc biệt. Các khoản thu tín dụng có thể cần đến nhân viên pháp lý và hệ thống thông tin để lưu trữ hồ sơ. Phương thức này thích hợp với các nhà bán lẻ vừa và lớn. Các doanh nghiệp bán lẻ nhỏ nên sử dụng thẻ tín dụng ngân hàng để khắc phục sự thiếu hụt các tài nguyên cần thiết. Tuy nhiên, khi giao việc thực hiện các hoạt động cho các bên liên quan, các nhà bán lẻ nên thường xuyên xem xét sự thiếu kiểm soát các hoạt động. Như là các công ty thu tín dụng có thể gặp khó khăn với các tài khoản quá hạn. 2. 3 – Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc Sau khi xác định các nhiệm vụ cần thực hiên, các nhà bán lẻ cần phân nhóm các nhiệm vụ cho từng công việc cụ thể. Như là: Nhiệm vụ Trưng bày hàng hoá, quan hệ với khách hàng, đóng gói hàng hoá, giám sát khách hàng. Công việc Nhân viên bán hàng Nhập dữ liệu giao dịch, xử lý hoá đơn tiền mặt, mua hàng tín dụng, đóng gói hàng hoá, kiểm soát hàng tồn Nhân viên thu ngân kho. Nhận hàng, kiểm tra các chuyến hàng đến, dán nhãn hàng hoá, lưu và kiểm soát hàng tồn kho, trả lại hàng Thủ kho không đạt yêu cầu cho nhà cung cấp. Trang trí cửa hàng, thiết kế nội thất,.. Thanh toán cho khách hàng, thực hiện các hoạt động tín dụng, khảo sát khách hàng. Sửa chữa và thay thế hàng hoá, xử lý khiếu nại của khách hàng, khảo sát khách hàng. Lau dọn cửa hàng, thay thế những đồ đạc hư cũ Quản lý nhân viên, dự báo doanh thu, dự thảo ngân sách, định giá, phối hợp các nhiệm vụ với nhau. Nhân viên trưng bày Nhân viên tín dụng Nhân viên chăm sóc khách hàng Nhân viên vệ sinh Quản trị viên Khi phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc, các nhà bán lẻ nên sử dụng sự chuyên môn hóa. Với sự chuyên môn hóa, các công nhân được giới hạn các nhiệm vụ thực hiện khiến cho hiệu suất công tác cao hơn. Cụ thể, chuyên môn hóa phân chia nhiệm vụ rõ ràng, giám sát hiệu quả, giảm thiểu chi phí và thời gian đào tạo, giúp tuyển chọn nhân công với trình độ và kinh nghiệm thích hợp. Tuy nhiên, đi kèm theo những lợi ích của việc chuyên môn hoá, nhiều vấn đề đã phát sinh. Một số vấn đề do sự khắc nghiệt của chuyên môn hóa mang là: sự mệt mỏi, chán nản, nhân viên không nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của công việc, cần một số lượng nhân công lớn… Chuyên môn hóa liên quan đến việc phân công cụ thể nhiệm vụ và trách nhiệm cá nhân, vì thế vị trí công tác bao gồm những cụm đồng nhất nhiệm vụ công việc. Các nhiệm vụ này có tính thiết yếu và lâu dài đối với tổ chức bán lẻ. Khi thực hiện việc phân nhóm một công việc, đòi hỏi sự phác thảo về tên, các thành phần, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với từng vị trí thông qua các công cụ tuyển chọn, giám sát, đánh giá, để từ đó, đưa ra những nhóm nhiệm vụ thích hợp nhất đối với từng vị trí công việc.. 2. 4 – Phân loại công việc Công việc được phân loại thành cấu trúc chức năng, cấu trúc theo khu vực địa lý, cấu trúc theo sản phẩm hoặc cấu trúc hỗn hợp.  Theo cấu trúc chức năng: công việc được nhóm gộp giữa các khu vực chức năng như marketing, mua hàng, quản lý cửa hàng… Ưu điểm của cấu trúc này là nhân viên được hỗ trợ trong việc nhận diện công việc và có định hướng nghề nghiệp rõ ràng trong bộ phận chức năng của mình, cho phép chuyên môn hoá sâu, dễ quản lý, tạo ra lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành, ra quyết định tập trung. Nhược điểm của cấu trúc này là mục tiêu của đơn vị được nhấn mạnh hơn mục tiêu của tổ chức, khó kiểm soát và điều phối hoạt động giữa các bộ phận chức năng, tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận, tầm nhìn bị hạn chế, tính hệ thống bị suy giảm. Sơ đồ tổ chức theo chức năng: Phó chủ tịch Quản lý nhân sự Quản lý bán hàng Kiểm soát viên Quản lý hoạt động cửa hàng …  Theo cấu trúc theo sản phẩm: được chưa dựa trên cơ sở hàng hóa và dịch vụ. Tổ chức được chia thành các đơn vị mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện các hoạt động sản xuất, thiết kế, marketing các sản phẩm và dịch vụ của nó. Ưu điểm là sự chú ý và tập trung được hướng vào tuyến sản phẩm, trách nhiệm lợi nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận, các nhà quản trị được rèn luyện các kỹ năng tổng hợp, linh hoạt trong việc đa dạng hoá. Nhược điểm, cần nhiều nhà quản trị tổng hợp, không thể sử dụng các kỹ năng và nguồn lực một cách hiệu quả,không tạo ra sự hợp tác ở những tuyến sản phẩm khác nhau, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. Sơ đồ tổ chức theo sản phẩm Quản lý cửa hàng Quản lý sản phẩm 1 Quản lý sản phẩm 2 Quản lý sản phẩm 3 ….   Theo cấu trúc theo khu vực địa lý: nhóm gộp các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị. Ưu điểm, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho sản xuất cũng như cho nhân viên, có cơ hội đào tạo những nhà quản trị tổng quát, tận dụng tốt được lợi thế theo vùng. Nhược điểm, công việc bị trùng lặp ở những khu vực khác nhau, phân tán nguồn lực, khó kiểm soát, có thể gây ra xung đột giữa mục tiêu của khu vực và mục tiêu của tổ chức, cần một lượng lớn những nhà quản trị tổng quát. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý Phó chủ tịch Quản lý cửa hàng khu vực A Quản lý cửa hàng khu vực B Quản lý cửa hàng khu vực C …  Theo cấu trúc hỗn hợp: Mô hình cấu trúc hỗn hợp được hình thành từ sự kết hợp logic của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau để khai thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, thường được một vài tổ chức bán lẻ, đặc biệt là một số tổ chức lớn sử dụng. Ưu điểm, hình thức tổ chức này sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực, cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận. Đồng thời, cho phép chuyên môn hoá một số cấu trúc tổ chức, giải quyết được những tình huống phức tạp. Nhược điểm của mô hình là dễ gây ra sự mất ổn định trong tổ chức doanh nghiệp do sự tồn tại song song nhiều tuyến chỉ đạo, dẫn đến mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh, có sự tranh chấp giữa các bộ phận, quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị bị trùng lặp, cấu trúc tổ chức cồng kềnh, phức tạp, khó kiểm soát. Sơ đồ tổ chức theo cấu trúc hỗn hợp Phó chủ tịch Quản lý bán hàng Quản lý nhân sự Quản lý HĐ cửa hàng Kiểm soát viên Quản lý Quản lý Quản lý Quản lý khu vực Quản lý Quản lý Quản lý Quản lý khu vực khu vực khu vực khu vực khu vực khu vực khu vực B B B B A A A A … … … Qu ản lý SP 1 Qu ản lý SP 2 2. 5 – Xây dựng sơ đồ tổ chức Trong kế hoạch tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ, tổ chức nên xem xét công việc dưới góc độ một phần của tổng thể thay vì dưới góc độ của môt đơn vị cá nhân. Cơ cấu của tổ chức phải được hoạch định một cách chặt chẽ, thích hợp. Các công việc phải được xác định cụ thể, tương giao giữa các vị trí phải rõ ràng Hệ thống phân cấp của các bộ phận phải vạch rõ mối quan hệ công việc trong tổ chức bằng cách mô tả quan hệ giữa các nhân viên, sự phối hợp và kiểm soát hoạt động phải được đảm bảo. Sự phân cấp trong tổ chức bán lẻ phải phản ánh sự phân tách các nhân viên cấp cao với các nhân viên cấp thấp. Một công ty có số lượng cấp dưới dưới quyền một nhân viên quản trị nhiều gọi là tổ chức phẳng. Ưu điểm của tổ chức phẳng là truyền thông tốt, xử lý vấn đề nhanh chóng. Tuy nhiên nhược điểm của hình thức này là sự trùng lặp thông tin. Tổ chức theo chiều dọc có nhiều cấp quản lý. Sự sắp xếp này dẫn đến sự giám sát chặt chẽ, với số lượng nhân viên dưới quyền một nhà quản trị ít. Nhược điểm của mô hình này là những quy tắc cứng nhắc, kênh phản hồi dài, dẫn đến thông tin sai lệch. Các nguyên tắc quản trị tổ chức của một tổ chức bán lẻ  Trong tổ chức cần có tạo cho nhân viên cơ hội luân chuyển công việc, thăng chức, tham gia quản lý, cần tạo cho nhân viên cơ hội được công nhận, cơ hội làm giàu…nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.  Thu nhập của nhân viên, sự chậm trễ, sự vắng mặt không lý do cần được theo dõi đầy đủ, bởi chúng chỉ ra những vấn đề cá nhân của nhân viên.  Các cấp quản trị cần được theo dõi từ vị trí cao nhất đến vị trí thấp nhất. Bằng cách này nhân viên sẽ biết được phải báo cáo với ai và ai báo cáo với họ (chuỗi mệnh lệnh)  Nhân viên cấp dưới cần báo cáo trực tiếp với cấp trên của mình để tránh hiện tượng trùng lặp thông tin (nguyên tắc thống nhất của tổ chức)  Trách nhiệm phải được gắn với quyền hạn.  Mặc dù khi nhân viên cấp trên được giao quyền, anh ta/cô ta phải có trách nhiệm với hoạt động của nhân viên cấp dưới. Nhưng việc được giao quyền không phải là lý do khiến quản trị viên đạt được thành tựu. Thay vào đó, họ phải tích cực đánh giá sự thể hiện của nhân viên cấp dưới khi họ làm việc.  Cần có sự giới hạn số nhân viên dưới quyền của một nhân viên cấp trên (nguyên tắc tầm hạn kiểm soát)  Công ty cần cố gắng giới hạn số cấp tổ chức trong công ty. Càng nhiều cấp, thời gian truyền thông và phản hồi càng dài, đồng thời gây ra sai lệch lớn trong truyền đạt và thực hiện thông tin.  Bên cạnh các cơ cấu chính thức, một tổ chức còn có các cơ cấu không chính thức. Các cơ cấu này đảm bảo việc thực thi quyền lực trong tổ chức với một hình thức giản lược bớt các thủ tục. 3 – Các mô hình tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ 3. 1 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bán lẻ độc lập nhỏ Các cửa hàng bán lẻ nhỏ, độc lập thường sử dụng cấu trúc tổ chức đơn giản gồm 2 hoặc 3 cấp nhân viên (chủ sở hữu và công nhân). Trong mô hình này chủ sở hữu đích thân thực hiện các chức năng quản trị như điều hành và giám sát nhân viên. Trong tổ chức có ít công nhân và có rất ít công nhân được chuyên môn hóa, cũng không có chi nhánh nào. Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là tổ chức có ít hoạt động để thực hiện. Các công ty này không thực hiện chuyên môn hóa nên các nhóm nhiệm vụ liên quan được giao cho một số nhân viên có khả năng thực hiện chúng. Sơ đồ tổ chức của cửa hàng bán lẻ độc lập Chủ sở hữu Quản lý hàng hoá Quản lý nhân viên … 3. 2 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bách hoá Cửa hàng bách hóa là loại cửa hàng kinh doanh rất nhiều chủng loại mặt hàng. Có thể nói, đến đây, người tiêu dùng có thể dễ dàng kiếm được món hàng mà mình đang cần. Đây là loại cửa hàng có cấu trúc cao hơn các cửa hàng bình thường với trang thiết bị hiện đại, hòan hảo, dịch vụ miễn phí. Mô hình tổ chức của bách hoá được chia thành bốn nhóm:  Hàng hóa: gồm các hoạt động mua, bán, lưu kho và quản trị hàng hóa, các chính sách khuyến mãi.  Quảng cáo: gồm các hoạt động trưng bày, quảng cáo, thực hiện các kế hoạch truyền thông, khảo sát quảng cáo, quan hệ công chúng.  Quản trị cửa hàng: gồm các hoạt động bảo quản hàng hóa, dịch vụ khách hàng, mua vật tư, dụng cụ dự trữ, bảo trì cửa hàng, hoạt động điều phối (giao, nhận, kiểm tra, đánh dấu, vận chuyển hàng hóa, giám sát kho hàng…), bảo vệ cửa hàng và hàng hóa (bảo hiểm và an ninh cửa hàng), huấn luyện và bồi dưỡng nhân viên…  Kế toán và kiểm soát: gồm các hoạt động tín dụng và thu nợ, ngân sách chi tiêu và quản lý, kiểm soát và lập kế hoạch dự trữ hàng tồn kho, lưu trữ hồ sơ. Sơ đồ tổ chức cơ bản của cửa hàng bách hoá Chủ tịch Quản trị viên tổng quát Giám đốc nghiên cứu Trợ lý Trợ lý Kiểm soát viên Kiểm soát chi tiêu Kiểm soát hàng hóa Tín dụng Lưu trữ Quản trị truyền thông Quan hệ công chúng Trưng bày Quảng cáo Quản trị hàng hóa Quản lý nhóm hàng hóa Người bán Thủ kho Nhân viên bán hàng Quản lý bán hàng Phòng làm việc Dịch vụ khách hàng Nhân viên Nhận hàng Kho hàng Bảo trì Ngoài ra, với sự phát triển của các cửa hàng chi nhánh, có 3 hình thức tổ chức khác phát sinh.  Mô hình Gà mẹ -gà con: theo mô hình này giám đốc điều hành giám sát và quản lý các chi nhánh. Những nhiệm vụ chính thuộc quyền xử lý của cửa hàng chính. Các kế hoạch mua và bán hàng, quảng cáo, kiểm soát tài chính... được quản trị tập trung. Có thể hiểu, tổ chức theo mô hình này thực hiện tiêu chuẩn hóa hiệu quả hoạt động của các cửa hàng. Quản lý các chi nhánh được thuê và được giám sát bởi chính các công nhân trong cửa hàng đó, và trách nhiệm của những người quản lý là đảm bảo những nhiệm vụ hàng ngày được tuân thủ theo đúng chính sách của công ty. Tổ chức này hoạt động tốt nếu số lượng chi nhánh ít, những ưu đãi về mua hàng đối với khách hàng ở cửa hàng chi nhánh giống với ở cửa hàng chính.  Mô hình cửa hàng riêng biệt: theo mô hình này, mỗi chi nhánh của cửa hàng chính độc lập về trách nhiệm mua của mình. Có thể hiểu, những tổ chức theo mô hình này là nơi các nhà quản trị hàng hoá làm việc trực tiếp tại cửa hàng chi nhánh. Các cửa hàng chi nhánh có quyền tự chủ về các quyết định về hàng hoá và hoạt động. Những nhu cầu của khách hàng được ghi nhận một cách nhanh chóng, nhưng có thể xảy ra sự trùng lặp giữa cửa hàng chính và cửa hàng nhánh. Sự hợp tác có thể xảy ra vấn đề, như là việc duy trì hình ảnh nhất quán từ cửa hàng này đến cửa hàng khác. Sự trao đổi hàng tồn kho giữa rất phức tạp và tốn kém. Mô hình này thích hợp với những tổ chức độc lập lớn, các chi nhánh bị chia cắt về mặt địa lý, nhu cầu của khách hàng địa phương khác biệt lớn.  Mô hình cửa hàng bình đẳng: là mô hình mà trách nhiệm mua được tập trung và các chi nhánh trở thành một đơn vị bán có tình trạng hoạt động bình đẳng. Những cửa hàng con cố gắng cân bằng lợi ích của việc tập trung và phân quyền. Nó là sự sắp xếp một cách phổ biến của những cửa hàng nhiều thành phần. Các chức năng mua như là dự đoán, lên kế hoạch, mua, định giá, phân bổ hàng hoá đến các chi nhánh và tuyên truyền được quản lý tập trung. Các chức năng bán như là trưng bày hàng hoá, bán, chăm sóc khách hàng, và hoạt động của cửa hàng được quản lý bởi chính các cửa hàng. Tất cả các cửa hàng, kể cả cửa hàng chính đều được đối xử công bằng, và nhân viên thu mua không bị giám sát bởi nhân viên của cửa hàng chính. 3. 3 – Mô hình tổ chức của chuỗi cửa hàng bán lẻ Chuỗi cửa hàng bán lẻ là một hệ thống các cửa hàng giống nhau về mặt hàng hóa kinh doanh (90% hàng hóa buôn bán là giống nhau, còn khoảng 10% là các mặt hàng khác do mỗi cửa hàng tự quyết định. Quyền sở hữu, quản lý được thống nhất từ một công ty mẹ. Chuỗi cửa hàng cũng có thể được hiểu như là một chuỗi bán lẻ gồm hệ thống các cửa hàng bán lẻ giống nhau (về hình thức, cơ cấu tổ chức, quản lý…) và thuộc quyền sở hữu của cùng một công ty mẹ, hoặc thuộc sở hữu của một cá nhân hay công ty khác hoạt động dưới hình thức nhượng quyền (franchising) hay hợp đồng (contract) với công ty mẹ. Số lượng cửa hàng nhỏ hơn 10 được xem là chuỗi nhỏ, lớn hơn 10 được xem là chuỗi lớn. Mô hình chuỗi cửa hàng bán lẻ là một hình thức khác của mô hình cửa hàng bình đẳng, cơ cấu tổ chức gồm những thành phần sau:  Có một số lượng lớn các nhóm nhiệm vụ như là đẩy mạnh tiêu thụ, quản lý hàng hoá, phân phối, bất động sản, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin.  Quyền lực và trách nhiệm được tập trung, những cửa hàng con độc lập về nhiệm vụ bán.  Nhiều hoạt động được tiêu chuẩn hoá.  Hệ thống kiểm soát phức tạp giữ cho việc quản lý hiệu quả.  Một số sự phân quyền nhất định cho phép các chi nhánh thích nghi tốt hơn với điều kiện địa phương và gia tăng trách nhiệm của người quản lý cửa hàng. Ví dụ như khi một vài chuỗi cửa hàng lớn tiêu chuẩn hoá 80-90% hàng hoá vận chuyển đến cửa hàng của họ, người quản lý của cửa hàng có thể điều chỉnh 10-20% để thu hút thị trường địa phương bởi sự khác biệt giữa nông thôn và thành thị, châu Á và châu Âu, doanh thu cao hay thấp… Sơ đồ mô hình tổ chức chuỗi cửa hàng bán lẻ Chủ tịch Cố vấn luật Thủ quỹ Kiểm soát viên Quản lý dữ liệu Quản lý xúc tiến bán Quản lý quảng cáo Quản lý quan hệ công chúng GD Nghiên cứu Quản lý hàng hóa Quản lý nhóm hàng hóa Quản lý hoạt động Quản lý nhóm hàng hóa Nhân viên thu mua Nhân viên thu mua Quản lý hàng tồn kho Kỹ sư bảo trì Nhân viên thu mua Nhân viên thu mua Cửa hàng trưởng Giám đốc nhân sự Quản lý bán Quản lý hoạt động và nhân viên Bộ phận quản lý Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng 3. 4 – Mô hình tổ chức của các nhà bán lẻ đa dạng hóa Mô hình bán lẻ của những nhà bán lẻ đa dạng hóa được biết đến như là các tập đoàn bán lẻ, nó gồm nhiều công ty thuộc sở hữu của một trung tâm chính. Giống như các chuỗi bán lẻ, nó có nhiều hơn một cửa hàng, tuy nhiên không giống như các chuỗi cửa hàng truyền thống, những cửa hàng này được thiết lập với những phong cách khác nhau phục vụ cho những hoạt động quản trị khác nhau. Ví dụ như Japan’s Aeon Group, đó là một hệ thống các cửa hàng lớn, các siêu thị, cửa hàng giảm giá, cửa hàng tiện lợi…, những cửa hàng dịch vụ tài chính và nhà hàng. Ngoài Nhật Bản, Aeon có chi nhánh ở hơn 13 quốc gia, với doanh số cao nhất trong toàn hệ thống là 18 tỉ USD một năm. Do có nhiều chiến lược hỗn hợp các nhà bán lẻ đã cân nhắc về việc đa dạng hóa các quyết định không điển hình trong quá trình phát triển và duy trì cơ cấu tổ chức. Đầu tiên, việc kiểm soát nội bộ là cần thiết. Các thủ tục quản lý và các mục tiêu đặt ra phải được truyền thông giữa các bộ phận. Tiếp theo, các sự cạnh tranh nội bộ tổ chức phải được điều chỉnh. Thứ ba, nguồn phải được phân chia thích hợp cho từng bộ phận. Thứ tư, hình ảnh tiềm năng và các xung đột trong quảng cáo phải được tránh. Thứ năm, các kĩ năng quản trị phải được điều chỉnh cho từng hoạt động quản trị thích hợp. Tóm lại, những tổ chức bán lẻ dạng này thường có một cấu trúc tổ chức phức tạp. II – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ Quản trị nguồn nhân lực bao gồm chiêu mộ, lựa chọn, đào tạo, khen thưởng và giám sát nhân viên, thống nhất với cơ cấu tổ chức và các chiến lược hỗn hợp. Nó lệ thuộc váo chính sách kinh doanh của tổ chức, số lượng nhân công, vị trí cửa hàng và nhiều nhân tố khác. Quản lý tốt nguồn nhân lực, tổ chức đào tạo ra được những nhân viên có kĩ năng - một trong những điều kiện để phát triển tổ chức, cũng như thực hiện các chiến lược kinh doanh của tổ chức đó, đồng thời cũng giúp giảm thiểu đáng kể chi phí (chi phí lao động chiếm khoảng hơn 50% chi phí hoạt động của tổ chức bán lẻ). 1 – Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực Những tổ chức bán lẻ phải đối mặt với một nguồn tài nguyên đặc biệt – con người, được đặc trưng bởi số lượng lớn công nhân thiếu kinh nghiệm, giờ làm việc dài, nhân viên làm bán thời gian nhiều, và các biến thể trong nhu cầu khách hàng. Những nhân tố này làm cho việc thuê, sắp xếp nhân sự và giám sát nhân viên trở thành một quá trình phức tạp. Khó khăn lớn nhất của hầu hết các nhà bán lẻ là nhiều nhân viên của họ thiếu kinh nghiệm làm việc. Nhưng nhu cầu về lao động trong bán lẻ là rất lớn, vì thế, những nhân viên thiếu kinh nghiệm vẫn được tuyển dụng. Với nhiều nhân viên, một vị trí trong công việc bán lẻ đại diện cho công việc “thực” của họ. Nhiều người bị thu hút bởi công việc bán lẻ vì họ đang tìm kiếm một công việc gần nhà, và những vị trí trong công việc bán lẻ thì yêu cầu thấp về trình độ học vấn cũng như các kĩ năng. Vì vậy, các nhân viên thiếu kinh nghiệm được trả mức lương rất thấp, hệ quả là hiệu quả công việc không cao, nhân viên thường trễ nãi và vắng mặt. Thời gian làm việc quá dài là tình trạng thường gặp phải ở những tổ chức bán lẻ. Vì thế việc chia ca làm việc đối với những nhân viên chính thức là cần thiết. Trong kinh doanh bán lẻ, biểu hiện của nhân viên được đánh giá cao bởi khách hàng. Khi một tổ chức bán lẻ lựa chọn và tuyển dụng nhân viên, họ cần quan tâm đến bề ngoài và những biểu hiện của nhân viên. Không may là, có khá nhiều tổ chức bán lẻ không nhận ra điều này, khiến cho khách hàng đánh giá không tốt về nhân viên và cửa hàng. Do thời gian làm việc dài, nhiều tổ chức phải thuê thêm nhân viên bán thời gian. Trong một vài siêu thị, số nhân viên bán thời gian chiếm một nửa số lượng. Những nhân viên bán thời gian thì thường đi trễ, vắng mặt, và hay bỏ việc hơn so với những nhân viên chính thức. Điều này có nghĩa là tổ chức bán lẻ cần có biện pháp quản lý chặt chẽ những nhân viên này. Thêm vào đó, công việc bán lẻ còn phụ thuộc vào tính thời vụ. Nhu cầu của khách hàng có thể biến đổi theo ngày, theo chu kỳ,hoặc theo mùa. Điều này ảnh hưởng đến các quyết định về nhân sự của tổ chức. Một vài giải pháp được khuyên dùng cho các tổ chức bán lẻ:  Việc lựa chọn và tuyển dụng phải tạo ra một lượng đầy đủ các ứng viên có chất lượng.  Các chương trình huấn luyện phải đi vào chuyên sâu, nhưng phải hoàn thành trong một thời gian ngắn, bởi nhiều công nhân không có kinh nghiệm, và chỉ làm việc tạm thời.  Lương phải được trả một cách công bằng.  Những nhân viên chính thức phải có những cơ hội để phát triển.  Sự hiện diện cũng như thói quen làm việc của công nhân phải đựơc đánh giá và giám sát.  Những yếu tố tinh thần có thể nâng cao năng suất của nhân viên, vì thế, những yếu tố này cần phải được quan tâm.  Phải có sự phân biệt giữa nhân viên chính thức và nhân viên làm bán thời gian. 2 – Tiến trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bán lẻ Tiến trình quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động liên quan đến nhân viên như: chiêu mộ, lựa chọn, đào tạo, khen thưởng và kiểm tra. Mục tiêu của tiến trình này là có được, phát triển và giữ lại được những nhân viên có khả năng. Khi thực hiện tiến trình này, tính đa dạng, luật lao động và sự riêng tư của nhân viên phải được quan tâm. Sự đa dạng hoá bao gồm hai giả thiết cơ bản, thứ nhất, nhân viên phải được thuê và phát triển dựa trên cơ sở công bằng và cởi mở, không phân biệt giới tính, chủng tộc tôn giáo. Thứ hai, trong một xã hội phát triển và đa dạng hoá từng ngày như hiện nay, thì nơi làm việc cũng trở nên đa dạng hơn, trở thành một xã hội thu nhỏ. Những khía cạnh về luật lao động cần được tổ chức bán lẻ quan tâm là:  Không tuyển dụng những lao động chưa đủ tuổi lao động.  Không trả cho nhân viên những khoản ngoài sổ sách.  Không bắt nhân viên phải thực hiện những cam kết bất hợp pháp.  Không phân biệt đối xử trong tuyển dụng hoặc thăng chức cho công nhân.  Không xâm phạm các quy định về an toàn của nhân viên.  Không thoả thuận với nhà cung cấp để vi phạm luật lao động. Đối với sự riêng tư của nhân viên, những chủ doanh nghiệp cho rằng ngày nay có sự gia tăng đáng kể cạnh tranh kinh tế, vì thế họ cần phải lựa chọn những nhân viên phù hợp nhất với công việc, và để thực hiện lựa chọn này một cách đúng đắn nhất, họ cần thông tin. Thông tin có thể được thu được thông qua các thủ tục như xác định nhân thân, kiểm tra tài chính, kiểm tra thuốc phiện. Một khi nhân viên được tuyển dụng, những lập luận này sẽ thay đổi, việc giám sát lúc này chỉ nhằm mục đích duy trì và gia tăng năng suất lao động. Sự gia tăng nhu cầu thông tin cũng đồng nghĩa với sự gia tăng trách nhiệm của chủ doanh nghiệp, đặc biệt là trong 2 lĩnh vực quan trọng là bảo hiểm sức khoẻ và trách nhiệm pháp lý. Chi phí bảo hiểm được tính vào lợi nhuận của tổ chức theo cấp số nhân. Đặc biệt, những nhân viên nằm trong nhóm nguy cơ cao như những người hút thuốc, hoặc nhảy dù sẽ đẩy chi phí bảo hiểm lên cao hơn. Nhưng để biết được những nhân viên này có nằm trong nhóm nguy cơ cao hay không, cần rất nhiều thông tin, từ những bài kiểm tra y học tới những câu hỏi cá nhân và sự quan sát. Để biện minh cho việc giám sát tại nơi làm việc, những người sử dụng lao động đưa ra lý lẽ rằng họ phải chịu trách nhiệm về hành động của nhân viên của mình. Và trong một vài trường hợp, do những quyết định thuê “cẩu thả” mà những nhà tuyển dụng có thể bị kiện vì những quyết định này khi mà không chịu kiểm tra kỹ càng hồ sơ trong quá khứ của nhân viên. 2. 1 – Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh.
- Xem thêm -