123447117

  • Số trang: 50 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 14 |
  • Lượt tải: 0
thanhdoannguyen

Đã đăng 6184 tài liệu

Mô tả:

LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, bên cạnh đó nước ta đang thời kỳ hoà nhập nền kinh tế thế giới, làm cho môi trường kinh doanh của công ty đầy biến động, cạnh tranh gay gắt, công ty có thể gặp thời cơ để trở nên lớn mạnh và cũng có thể là nguy cơ đi đến phá sản. Vì thế, việc kinh doanh theo lối truyền thống, trông chờ vận may, kinh doanh theo cảm tính chủ quan mà không có sự suy xét cân nhắc kỹ, không tính toán đã lạc hậu nếu không nói là không thể duy trì sự tồn tại của công ty. Trước tình hình đó, mỗi công ty muốn tồn tại và phát triển cần phải có tầm nhìn xa trông rộng, phân tích dự đoán biến động của môi trường kinh doanh, đồng thời phải tính toán đúng đắn những bước đi chiến lược của mình. Muốn giải quyết vấn đề này thì công tác hoạch định chiến lược là việc làm khôn ngoan và mang ý nghĩa quyết định cho sự thành bại của công ty. Xuất phát từ vai trò của công tác hoạch định chiến lược và quá trình thực tập tại công ty Tư Vấn Thiết Kế B.R tôi chọn đề tài “Khảo sát công tác hoạch định chiến lược tại công ty Tư Vấn Thiết Kế B.R”, nhằm mở rộng sự hiểu biết và tầm nhìn về công tác hoạch định chiến lược trên lí luận cũng như thực tiễn. 2. Phương pháp và mục đích: Báo cáo được tiến hành trên cơ sở các phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp hệ thống và phương pháp thống kê để làm rõ công tác hoạch định chiến lược và thực trạng công tác này trong thực tiễn. Mục đích nghiên cứu của đề tài về mặt lý thuyết nhằm khái quát, nắm rõ cơ sỏ lí luận công tác hoạch định chiến lược và về mặt thực tiễn vận dụng lý thuyết tìm hiểu, đánh giá việc thực hiện công tác hoạch định chiến lược tại công ty Tư Vấn Thiết Kế B.R, từ đó đưa ra nhận xét và một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác cho công ty. 3. Phạm vi nghiên cứu: Với cơ sở lí luận về công tác hoạch định chiến lược là kiến thức của bộ môn Quản trị học, đề tài được tiến hành khảo sát tại công ty Tư Vấn Thiết Kế B.R, đối tượng nghiên cứu là các những số liệu, tư liệu về chủ trương, chính sách, kế hoạch, phương hướng kinh doanh, tình hình hoạch định chiến lược của công ty, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Chính vì vậy phạm vi nghiên cứu của đề tài này tập trung vào hoạt động kinh doanh của công ty và các ý kiến đề xuất chỉ giới hạn ở phạm vi công ty. 4. Bố cục Với mục đích nghiên cứu như trên bố cục ngoài danh mục bảng hình, mục lục, phụ lục, lời nói đầu và kết luận, nội dung của báo cáo gồm 3 phần như sau: Phần 1: Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược Phần 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại công ty Tư vấn Thiết kế B.R Phần 3: Một số giải pháp và kiến nghị PHẦN 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược 1.1. Bản chất của công tác hoạch định chiến lược: Quá trình vận hành của mỗi công ty luôn chịu sự tác động của các thành tố nằm ngoài công ty gọi là môi trường kinh doanh. Sự tác động của môi trường kinh doanh vào công ty có tạo thời cơ cho công ty phát triển hơn nữa, nhưng cũng có thể là nguy cơ đưa công ty tới chỗ phá sản. Trước mục đích tồn tại, phát triển bền vững và tác động của môi trường kinh doanh thì nhiệm vụ đặt ra là nhà quản trị làm sao nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty, tức là làm sao để giảm thiểu chi phí bỏ ra và nâng cao kết quả đạt được mà vẫn giữ được uy tín, chất lượng cho sản phẩm và dịch vụ. Để làm được điều này thì công tác hoạch định là thành tố quyết định. Bởi hoạch định là một quá trình xác định mục tiêu và các kế hoạch để hoàn thành mục tiêu đã ấn định một cách tốt nhất. Dựa vào mức độ hoạch định có thể chia làm 3 hình thức là hoạch định chiến lược, hoạch định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp. Trong đó, hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập các mục tiêu chiến lược và kế hoạch để thực hiện mục tiêu chiến lược. Hoạch định chiến thuật là quá trình xác định mục tiêu và ấn định kế hoạch cụ thể nhằm cụ thể hóa những mục tiêu mà hoạch định chiến lược đưa ra. Hoạch định tác nghiệp được tiến hành chủ yếu ở quản trị viên cấp cơ sở, nhằm xây dưng những kế hoạch hoạt động triển khai hoạch định chiến thuật. Trong 3 hình thức hoạch định trên thì hoạch định chiến lược là nền tảng, định hướng cho những hoạch định còn lại. Vậy như thế nào là chiến lược? TheoAlfred Chandler (Đại học Harvard) đưa ra thì “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức và phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thưch hiện mục tiêu đó” [4, tr.38]. Ngoài ra còn nhiều định nghĩa khác về chiến lược, nhưng có thể hiểu chiến lược chỉ hệ thống mục tiêu dài hạn, tổng quát và phương hướng hoạt động và phối hợp những nỗ lực của công ty để hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu tổng quát có thể là 3 năm, 5 năm, 7 năm hoặc hơn nữa, nó hướng tới lợi ích lâu dài và sự đảm bảo phát triển bền vững trong tương lai. Kế hoạch thực hiện của hoạch định chiến lược mang tính chất xác định những bước tiến cho công ty trên con đường đi tới mục tiêu tổng quát. Như vậy, hoạch định chiến lược làm chức năng cơ bản của nhà quản trị, định hướng hướng phát triển cho công ty trong tương lai dài hạn, đưa ra phương châm cho toàn bộ hoạt động kinh daonh và quyết định cả sự thành bại của công ty. 1.2. Mục đích, ý nghĩa của công tác hoạch định chiến lược 1.2.1. Mục đích Hoạch định chiến lược giải quyết hai vấn đề cơ bản là xác định mục tiêu chiến lược và xây dựng kế hoạch hành động. Nhiệm vụ của của hai công việc này là phải làm sao giải quyết bài toán nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Từ nhiệm vụ đó, nhà quản trị tiến hành hoạch định chiến lược nhằm dự đoán được những biến động của môi trường kinh doanh và những phân tích, định lượng các tác động của nó tới hoạt động sản xuất kinh doanh công ty. Bên cạnh đó, để phát triển vững mạnh mỗi công ty cần xác định những bước tiến mang lợi ích lâu dài, bền vững. Để xác định những bước tiến này cần xác định những mục tiêu phát triển tầm chiến lược. Đây là một trong những lý do mà nhà quản trị làm hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược cũng nhằm đưa ra nhiệm vụ và phân bổ nhiệm vụ cho từng bộ phận, chỉ tiêu cần đạt được của công ty và của từng bộ phận trong từng giai đoạn và cả quá trình, đồng thời hoạch định chiến lược đề ra biện pháp kiểm soát, kiểm tra việc thực hiện chiến lược. 1.2.2. Ý nghĩa Từ mục đích khi làm công tác hoạch định chiến lược, công tác đem lại ý nghĩa to lớn cho công ty. Trước hết nó tạo cơ sở và phương hướng cho hoạt động của công ty bởi hoạt động của các bộ phận đều được xác định theo nhiệm vụ mà hoạch định chiến lược đã đưa ra, hoạch định chiến lược cũng bao hàm bước tiến mà công ty cần đạt được qua từng giai đoạn. Hoạch định chiến lược cũng mang ý nghĩa là tiền đề cho các chức năng khác của nhà quản trị, hoạch định chiến lược đề ra mục tiêu phát triển cho công ty, công tác tổ chức phải xem xét cho phù hợp với yêu cầu về bộ máy tổ chức và yêu cầu tổ chức công việc mà hoạch định chiến lược đã nêu ra. Việc ra quyết định cũng phải xét trên cơ sở phù hợp kế hoạch và mục tiêu có từ hoạch định chiến lược. Đồng thời, hoạch định chiến lược cũng đưa ra những tiêu chí giúp quá trình kiểm tra, kiểm soát tiến hành thuận lợi. Hoạch định chiến lược là phương tiện để kết nối những kinh nghiệm, kết quả của quả khứ, cơ sở điều kiện của hiện tại với sự triển vọng ở tương lai, là sự kết nối và thích ứng của công ty với môi trường kinh doanh. 1.3. Tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược Là một chức năng và công cụ cơ bản của nhà quản trị, hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững công ty. Mỗi doanh nghiệp được chia làm nhiều bộ phận, mỗi bộ phận đảm nhận nhiệm vụ riêng, có nỗ lực khác nhau, hoach định chiến lược liên kết, sự phối hợp nhịp nhàng, có hệ thống những nỗ lực và tránh tình trạng chồng chéo, trị trệ trong công việc và quyền hạn. Sự vận động liên tục của môi trường kinh doanh đem lại cho công ty những thời cơ và nguy cơ, và hoạch định chiến lược thực hiện vai trò đảm bảo sự phát triển bền vững thông qua việc dự báo nguy cơ và cơ hội. Đồng thời dự báo về môi trường kinh doanh cũng tạo sự thích ứng với môi trường kinh doanh, phòng ngừa rủi ro cho công ty, dự đón những thay đổi từ môi trường kinh doanh, tránh được những rủi ro cho công ty. Thông qua hoạch định chiến lược, từng bước đi của công ty, những biến cố và xu hướng ở tương lai được vạch ra, giúp so sánh các phương án để chọn ra các biện pháp thực hiện hiệu quả nhất, hướng dẫn cho từng bộ phận trong công ty bước tới mục tiêu tổng quát nhất, nhờ vậy công ty có khả năng đạt mục tiêu cao hơn. 1.4. Sự cần thiết khách quan để nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược Nền kinh tế nước ta hiên nay là nền kinh tế thị trường với nhiều thành phần kinh tế, trong đó nền kinh tế tư nhân được ưu tiên phát triển, khoa học kĩ thuật công nghệ phát triển vượt bậc kéo theo việc nhiều công ty được thành lập. Bên cạnh đó, năm 2007 Việt Nam gia nhập tổ chức Thương mại thế giới WTO, những tập đoàn hùng mạnh trên thế giới đặt chân vào nước ta. Có thể thấy các công ty nước ta hiện nay có áp lực cạnh tranh rất lớn. Trong khi đó nền kinh tế thế giới và nền kinh tế nước ta hiện nay đang trong tình trạng rất ảm đạm. Từ năm 2008 đến nay sự ổn định của kinh tế nước ta liên tiếp chịu ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, lạm pháp luôn ở mức cao. Như vậy môi trường kinh doanh ở nước ta hiện nay hết sức nhạy cảm, cạnh tranh gay gắt. Trong tình hình đó, đòi hỏi công ty phải có sự nắm bắt và thích nghi nhanh chóng với môi trường, nâng cao lợi thế cạnh tranh, có chiến lược đúng đắn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đảm bảo sự phát triển bền vững cho công ty là điều hết sức quan trọng. Trong khi đó hoạch định chiến lược đem lại cho công ty những lợi ích to lớn về mặt nâng cao vị thế cạnh tranh, thích ứng môi trường kinh doanh, tạo chiến lược đúng đắn. Vì vậy nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược là sự cần thiết khách quan. 2. Nội dung cơ bản của công tác hoach định chiến lược 2.1. Các loại chiến lược: Xét theo qui mô và chức năng hoạt động của công ty, nhà quản trị có thể chia làm 3 loại chiến lược là chiến lược cấp công ty, chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng. Xét từ cấp độ từ trên xuống thì chiến lược cấp công ty là chiến lược cấp cao nhất của công ty, nó mang những vấn đề lớn giải quyết hướng đi của công ty trong dài hạn. Chiến lược tiếp theo là chiến lược cạnh tranh đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược cấp công ty. Nhiệm vụ của chiến lược này là nghiên cứu đưa ra đánh giá về khả năng cạnh tranh của công ty, xem xét các lợi thế cạnh tranh mà công ty cần có để vươn lên phát triển. Chiến lược chức năng là chiến lược cấp thấp nhất của công ty, nó bao hàm những hoạt động tác nghiệp nhằm hướng tới mục tiêu lâu dài của chiến lược cấp công ty. Mặc dù ba loại chiến lược này có mức độ khác nhau, có nhiệm vụ riêng nhưng nó hỗ trợ và bổ sung cho nhau. Vì vậy để đảm bảo phát triển ổn định và vững mạnh công ty phải làm tốt cả 3 loại hoạch định trên. 2.2. Nguyên tắc và phương pháp của công tác hoạch định chiến lược 2.2.1. Nguyên tắc 2.2.1.1. Nguyên tắc hệ thống : Công tác hoạch định khi được tiến hành phải có hệ thống, giữa các công việc không rời rạc, phải ăn khớp với nhau, có trình tự, bổ sung củng cố cho nhau. Tuân thủ nguyên tắc này sẽ đem lại sự vận động nhịp nhàng, không bị trùng lắp các công việc, nắm được trình tự công việc và không bị xáo trộn các công việc với nhau. 2.2.1.2. Nguyên tắc khoa học: Công tác hoạch định chiến lược khi tiến hành phải dựa vào những cơ sở khoa học, có nguồn thông tin chính xác, kịp thời, đáng tin cậy, phải có sự khách quan trong quan sát, nhận định. Tuân thủ nguyên tắc này giúp nhà quản trị nhà quản trị làm việc theo cảm tính, theo ý kiến chủ quan, làm sai lệch những nhận định dẫn đến đưa ra mục tiêu sai lầm, công việc không được giao đúng người, đúng lúc. 2.2.1.3. Nguyên tắc tập trung vào mắc xích chủ yếu: Khi tiến hành hoạch định chiến lược thì có nhiều mục tiêu khác nhau cho các bộ phận khác nhau, mức độ quan tâm khác nhau trong từng giai đoạn nhưng nhất thiết cần tập trung hoàn thành mục tiêu trọng yếu nhất, và mục tiêu trọng yếu đó là nhằm hoàn thành mục tiêu tổng quát. Công ty chú trọng vào việc thực hiện mục tiêu này thì kết quả thực hiện mục tiêu khác sẽ ảnh hưởng, vì thế nếu làm hoạch định chiến lược mà không đáp ứng nguyên tắc này sẽ xác định sai phương hướng hoạt động, ảnh hưởng việc hoàn thành mục tiêu chiến lược 2.2.1.4. Nguyên tắc xuất phát từ nhu cầu khách hàng: Một công ty sẽ không tồn tại được nếu đi ngược lại nhu cầu của khách hàng, do đó trong việc xác định mục tiêu chiến lược và kế hoạch trong tương lai cần thiết phải nắm rõ nhu cầu khách hàng. Để nắm bắt nhu cầu khách hàng trong quá trình nhận định môi trường kinh doanh và thiết lập mục tiêu cần xem xét và nghiên cứu những nhu cầu đang và sẽ có của người tiêu dùng. Vì thế đây là nguyên tắc giúp nhà quản trị khi tiến hành công tác hoạch định không bị sao lãng những nhu cầu của khách hàng, đảm bảo các dịch vụ của công ty luôn đúng nhu cầu của khách hàng và đón bắt kịp thời nhu cầu của họ. 2.2.1.5. Nguyên tắc hiệu quả: Hoạch định chiến lược cần xác địch mục tiêu và xây dụng kế hoạch trên cơ sở sử dụng nguồn lực hợp lí, tiết kiệm, có hiệu quả và nhà quản trị cần nhìn rõ những nguồn tài nguyên tiềm ẩn. Trong nền kinh tế có tính cạnh tranh cao, việc giảm giá thành của dịch vụ mà vẫn đảm bảo chất lượng càng thì sự đòi hỏi nguyên tắc hiệu quả càng cao. 2.2.2. Phương pháp 2.2.2.1. Hoạch định theo kinh nghiệm Theo phương pháp hoạch định này nhà quản trị tiến hành công tác hoạch định đua ra nhũng nhận định, đanh giá dựa trên nhũng kinh nghiệm của bản thân và thường dự vào nhũng sự kiện đã xảy ra trước kia để xem xét nhũng biến đổi có thể xảy ra để 2.2.2.2. Hoạch định theo định hướng Hoạch định theo phương hướng nghĩa là nhà quản trị cần xác định định hướng sự phát triển của công ty và định hướng những xu thế biến đổi của môi trường trước và trong khi tiến hành công tác hoạch định. Các mục tiêu và kế hoạch cũng được ấn định trên cơ sở định hướng đã có. 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược 2.3.1. Môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của công ty được xem là yếu tố nằm ngoài công ty tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến công ty mà công ty không thể tránh khỏi khi tham gia kinh doanh, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến công ty và công ty hầu như không thể kiểm soát. Nó bao gồm các loại môi trường sau: môi trường kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hoá, xã hội, dân số, thiên nhiên. Môi trường vi mô là môi trường tác động trực tiếp lên hoạt đọng của công ty. Nó bao gồm các yếu tố như: nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng… Các yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động quản trị, tạo ra thời và những nguy cơ cho công ty. Vì vậy khi tiến hành công tác hoạch định chiến lược cấn phân tích và đánh giá đúng đắn những tác động của các yếu tố này tới mục tiêu và tiến trình thực hiện mục tiêu của công ty. 2.3.2. Tiến bộ khoa học kĩ thuậtvà công nghệ Ngày nay khoa học kĩ thuật công nghệ ngày càng phát triển, tạo ra những tác động chủ yếu sau: tăng sự chuyển giao công nghệ, vòng đời sản phẩm ngắn hơn, mức độ tự động hóa cao… Các công ty có xu hướng áp dụng khoa học công nghệ vào trong sản xuất và quản lý nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng công việc và tăng hiệu quả kinh doanh. Vì vậy hoạch định chiến lược cần thiết phải bắt kịp sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ và có hướng dẫn áp dụng đúng đắn về kỹ thuật công nghệ trong từng thời kỳ. đồng thời nhà hoạch định cũng cần ứng dụng khoa học công nghệ vào việc nâng cao hiệu của công tác hoạch định. 2.3.3. Hoàn cảnh thực tiễn của công ty 2.3.3.1. Yếu tố con người: Trong công tác hoạch định yếu tố con người bao gồm người lãnh đạo và người tham mưu, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò là người tổ chức, lãnh đạo, quyết định quá trình hoạch định và cũng đóng vai trò kiểm tra kiểm soát quá trình hoạch định, người tham mưu đóng vai trò là người cung cấp thông tin, hỗ trợ người lãnh đạo. Cho nên cần có nhà lãnh đạo và cán bộ tham mưu làm việc có trách nhiệm, làm việc có tính khách quan, có năng lực và tầm nhìn xa trông rộng. 2.3.3.2. Yếu tố tổ chức quản lí Cũng như các công việc khác, công việc hoạch định cũng cần sự quản lý, hiệu quả của quá trình tổ chức và kiểm tra công tác haoch định cần có sự quản lý để kiểm soát và đảm bảo tiến độ cũng như tính hiệu quả của nó. Bên cạnh đó cũng cần tổ chức bộ máy có sự phân quyền, phân nhiệm, đủ trình độ chuyên môn để thực hiện công tác hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng. 2.3.3.3. Yếu tố cơ sở vật chất: Một công việc sẽ không được tiến hành một cách hiệu quả nếu không có các yếu tố cơ sở vật chất hỗ trợ và phục vụ. Và công tác hoạch định chiến lược cũng cần có các công cụ và các cơ sở hỗ trợ cho công việc. Vì thế nhằm đảm bảo chất lượng của công tác hoạch định chiến lược cần hoàn thiện cơ sở vật chất phục vụ cho nó. 2.4. Tiến trình công tác hoạch định chiến lược Nhằm đem lại hiệu quả cao cho công tác hoạch định chiến lược, nhà quản trị thường tổ chức công tác này theo trình tự nhất định như sau: 2.4.1. Tìm hiểu và nhận thức những tác động từ môi trường kinh doanh Đây là bước đầu tiên của công tác hoạch định chiến lược, giúp nhà quản trị đưa ra dự báo về môi trường kinh doanh. Nhà quản trị nắm bắt những biến đổi và xu hướng của môi trường, sau đó thu thập thông tin, kinh nghiệm về chúng. Từ những hiểu biết có được đi đến phân tích và đưa ra kết luận tác động trực tiếp, gián tiếp, định lương mức độ tác động và chỉ ra đâu là cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh. Kết quả của bước này tạo cơ sở cho việc thiết lập mục tiêu và xem xét các yếu tố tiền đề của công ty. 2.4.2. Thiết lập mục tiêu tổng quát và hệ thống mực tiêu bộ phận Từ kết quả trên nhà quản trị xác định những thành tựu, kết quả mà công ty mong muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Căn cứ vào những dự báo các cơ hội, nguy cơ, nhà quản trị vạch ra những hoạt động để tận dụng thời cơ và tránh nguy cơ, những kết quả cần đạt được, đồng thời từ mục tiêu chung xác định những kết quả mà mỗi bộ phận cần đạt được. Hoàn thành tốt bước này sẽ giúp xác định được nhiệm vụ cho mỗi hoạt động trong công ty và tạo cơ sở cho những bước tiếp theo. 2.4.3. Xem xét tiền đề và cơ sở khách quan Ý nghĩa của bước này giúp nhà quản trị phân tích khẳng định lại tính đúng đắn của những mục tiêu đã dặt ra. Để phân tích và khẳng định nhầ quản trị xem xét lại những biến động của môi trường kinh doanh, điểm mạnh và những yếu kém của công ty cùng với những định hướng phát triển, từ kết quả đó định lượng tính đúng đắn của mục tiêu. Thực hiện bước này đem lại cái nhìn tổng quan rằng công ty hiện trong tình cảnh như thế nào dưới tác động của môi trường kinh doanh, nhận thức đúng đắn về khả năng thực hiện mục tiêu, tạo cơ sở cho công việc xác định phương án thực hiện. 2.4.4. Xác định các phương án có khả năng thực hiện Để có thể hoàn thành một mục tiêu không chỉ có một cách mà có nhiều cách khác nhau. Nhiệm vụ của bước này là tìm kiếm những phương án có thể thực hiện để hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Việc xây dựng phương án được tiến hành trên cơ sở xem xét tiềm lực và những vấn đề cần giải quyết, những công việc cần tiến hành, đối chiếu với mục tiêu và tình huống kinh doanh đã được dự đoán từ đó xác định việc cần làm. Kết quả nó đem lại nhiều phương án thích hợp để có thể có nhiều sự so sánh đánh giá từ đó lựa chọn được phương án tối ưu. 2.4.5. Đánh giá và so sánh các phương án Sau khi có được nhiều phương án có thể thực hiện, tiếp theo là cần đáng giá, so sánh những ưu nhược điểm của các phương án, xem xét phương án nào phù hợp với điều kiện của công ty tận dụng tối đa cơ hội cũng như thích nghi tốt với tác động của môi trường kinh doanh, đồng thời nó phải đem lại hiệu quả cao nhất. Công việc đáng giá và so sánh các phương án này thường tiến hành bằng cách lựa chọn các chỉ tiêu có tầm quan trọng nhất để so sánh, đánh giá, tiến hành đánh giá một cách chính xác nhất, khách quan nhất dự trên các tiêu thức thông dụng như giá thành, độ rủi ro, thời gian, vốn đầu tư,…, và tổng hợp những đánh giá tạo thành đánh giá chung của mỗi phương án để tìm ra phương án thích hợp nhất. Có thể nói những kết quả đánh giá của tiến trình này cung cấp thông tin và hỗ trợ cho việc lựa chọn phương án tối ưu. 2.4.6. Lựa chọn phương án tối ưu Sau khi có những nhận xét và đánh giá cho nhưng phương án đã đưa ra, nhà quản trị sẽ lựa chọn phương án nào phương án có tính khả thi cao, đem lại hiêu quả cao và lợi thế cạnh tranh lớn. Để lựa chọn được phương án tối ưu nhà quản trị sẽ xem xét những vấn đề cần giải quyết của công ty là gì, có khả năng thực hiện được việc gì, yêu cầu đối với phương án tối ưu, trên cơ sở đó đối chiếu với kết quả so sánh để lựa chọn phương án tối ưu. Bước này sẽ đem lại cho công ty kế hoạch hành động lâu dài để đạt mục tiêu và phát triển, hoàn thành bước này tốt thì việc lập kế hoạch hỗ trợ sẽ thuận lợi hơn. 2.4.7. Lập kế hoạch hỗ trợ Khi đã có phương án tối ưu để đạt mục tiêu cũng cần lập kế hoạch hỗ trợ. Việc lập kế hoạch hỗ trợ này bao gồm việc xác định các hoạt động kèm theo để đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch chính. Đối với hoạch định chiến lược thì kế hoạch hỗ trợ thường là các kế hoạch tác nghiệp, cần xây dựng nó thành chương trình hành động cụ thể để hỗ trợ cho việc thực hiện kế hoạch chiến lược. Đồng thời, càng chỉ rõ công việ hỗ trợ nào sẽ được thực hiện trong những giai đoạn nào, kết quả mong đợi là như thế nào. Có thể nói không quá rằng các kế hoạch chiến lược đề ra sẽ không hoàn tất tốt nếu không có một kế hoạch hỗ trợ đi kèm, bên cạnh đó bước này cũng tạo cơ sở cho việc lập ngân quỹ và chi phí thực hiện 2.4.8. Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện Nhiệm vụ của bước này đòi hỏi nhà quản trị định lượng những mục tiêu và khoản chi phí trong quá trình thực hiện chiến lược như chi phí, doanh thu, lợi nhuận. Hệ quả của bước này là tạo ra những tiêu chuẩn cho việc kiểm tra đánh giá tính hiệu quả và sự tiết kiêm của các bộ phận trong quá trình thực hiện kế hoạch. PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ B.R 1. Giới thiệu công ty Tư vấn Thiết kế B.R Tên gọi: Công ty TNHH Tư vấn Thiết kế B.R. Tên giao dịch quốc tế: B.R Design Cosultant Company. Địa chỉ trụ sở chính: 73 Đường số 10 – Khu Nhà ở Nam Long - P. Tân Thuận Đông – Quận 7, TP.HCM. Điện thoại: 84-3773 8620-21 Tài khoản ngân hàng: 140314851002353 tại Ngân hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam- Chi Nhánh Quận 7- TP.HCM. Mã số thuế: 0303257967 Vốn điều lệ: 1.600.000.000đ (một tỷ sáu trăm triệu đồng). Công ty Thiết Kế Xây Dựng B.R (B.R), là công ty hoạt động độc lập theo qui định của luật Doanh Nghiệp Việt Nam, được Sở kế hoạch và Đầu tư cấp giấy Chứng nhận kinh doanh số 4102019871 vào ngày 19 tháng 1 năm 2004. Hoạt động tư vấn trong lĩnh vực xây dựng, gồm những dịch vụ chủ yếu: Lập dự án đầu tư các công trình giao thông vận tải. Khảo sát địa hình, địa chất, thủy văn. Thiết kế quy hoạch chuyên ngành giao thông vận tải. Thiết kế và lập tổng dự toán các công trình giao thông. Thẩm định dự án đầu tư xây dựng, thiết kế kỹ thuật – thi công. Giám sát thi công. Tư vấn quản lý chất lượng, quản lý dự án đầu tư xây dựng. Kiểm tra chất lượng công trình. 1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty Tư vấn Thiết kế B.R  Lịch sử hình thành: Việt Nam trong những năm 2003 – 2004, nền kinh tế tăng trưởng khá, ổn định, cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tích cực, giảm mạnh tỷ trọng nông lâm ngư nghiệp trong khi tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp và xây dựng. Cùng với xu thế phát triển đó, ngành Xây dựng cũng có những bước chuyển lớn, số lượng dự án quy hoạch xây dựng tăng, đồng thời số lượng các công ty xây dựng trong và ngoài nước tham gia vào lĩnh vực xây dựng ở nước ta tăng cao, điển hình từ năm 2001 đến năm 2003 số lượng công ty tham gia vào thị trường tăng từ 3,999 công ty lên 7,845 công ty (tăng 1.96 lần). Như vậy trong giai đoạn này nhu cầu xây dựng tăng cao kéo theo nhu cầu tư vấn xây dựng cũng tăng cao. Nắm bắt được tình hình đó, một nhóm kỹ sư, chuyên gia khảo sát và thiết kế xây dựng làm việc tại công ty Tư vấn Thiết kế Phía Nam (Tedis) đã rời công ty, hợp tác với nhau và trong năm 2004 cho ra đời công ty Tư vấn Thiết kế B.R với mong muốn xây dựng phát triển một công ty tư vấn các vấn đề trong lĩnh vực xây dựng. Bước đầu đi vào hoạt động công ty gặp nhiều khó khăn do những nguyên nhân từ khách quan đến chủ quan như nguồn vốn còn hạn chế chưa thu hút được nhiều kỹ sư và chuyên gia danh tiếng, ban quản lý chưa có nhiều kinh nghiệm trong điều hành và quản lý công ty, nhiều công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực tạo sự cạnh tranh mạnh cho công ty. Mặc dù có nhiều khó khăn nhưng với thuận lợi là năng lực cao, giàu kinh nghiệm trong chuyên môn, BR đã và đang lớn mạnh và dần khẳng định khả năng của mình, đến nay đã thực hiện được nhiều công trình trọng yếu như: dự án mở rộng Xa lộ Hà Nội, đường cao tốc Sài Gòn – Trung Lương, cầu Giồng Ông Tố, cầu Rạch Giá, .., và được Bộ Xây dựng công nhận đạt năng lực tư vấn xây dựng hạng Nhất.  Quá trình phát triển Để đạt được những thành tích trên, B.R đã trải qua quá trình phát triển với nhiều dấu mốc đáng kể, cụ thể trong năm 2005, mặc dù chỉ sau hơn 1 năm thành lập và phát triển đã thực hiện phần lớn các công trình đạt cấp công trình hạng Hai, và một số đạt cấp thi công hạng Đặc biệt như công trình Đường cao tốc TP. Hồ Chí Minh – Trung Lương. Ngày 13 tháng 5 năm 2008 Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã ra quyết định công nhận khả năng thực hiện các phép thử của Phòng Thí nghiệm Địa kỹ thuật với 10 phép thử cơ lý đất trong phòng và 8 phép thử tại hiện trường. Điều này là sự khẳng định mạnh mẽ chất lượng khảo sát của công ty, tạo bước đệm cho công ty nhận được các hợp đồng lớn. Bằng chứng là vào tháng 11 cùng năm công ty cổ phần Đầu tư hạ tầng kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh đã kí kết hợp đồng với B.R dự án đầu tư Xa lộ Hà Nội, đây là một công trình mang tầm cỡ quốc gia và là cơ hội để B.R khẳng định năng lực của mình. Vào ngày 10 tháng 2 năm 2009 B.R đã mua lại bản quyền chương trình MIDAS, đây là một công cụ ưu việt hỗ trợ cho công việc thiết kế cầu đường, đem lại độ chuẩn xác cao cho các thiết kế. Cùng với việc sử dụng phần mềm này trong dự án đầu tư Xa lộ Hà Nội công ty nhận Giấy khen tặng của công ty cổ phần Đầu tư hạ tầng kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh về việc hoàn thành vượt kế hoạch đề ra. Đây cũng là một dấu mốc khẳng định khả năng dự toán, tư vấn thi công, quản lý dự án của công ty. Bên cạnh đó ngày 24 tháng 6 năm 2010 Uỷ Ban Nhân Dân TP. Hồ Chí Minh đã cấp Bằng khen thành tích xuất sắc của công ty trong công tác đầu tư, xây dựng hoàn thành công trình cầu Giồng Ông Tố Đặc biệt vào ngày 5 tháng 4 năm 2011 công ty được cấp giấy chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, đem lại ý nghĩa to lớn trong việc nâng cao tên tuổi của công ty. Như vậy trải qua 7 năm tồn tại và phát triển, cùng với những nỗ lực không ngừng của mình công ty Tư vấn Thiết kế B.R đang phát triển vững mạnh, hoàn thành tốt vai trò của một công ty tư vấn xây dựng cho nền kinh tế nước ta, đồng thời cũng hoàn thành tốt nghĩa vụ của một công ty trước Nhà nước, xã hội và pháp luật. 1.2. Đặc điểm hoạt động của công ty Tư vấn Thiết kế B.R 1.2.1. Các yếu tố nguồn lực 1.2.1.1. Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị: Hiện nay công ty hoạt động kinh doanh tại địa điểm phường quận 7, đây là trụ sở của công ty và cũng là tài sản thuộc sở hữu của công ty, với diện tích180 m2, nguyên giá 1,751,289,000 đồng, giá trị sau khấu hao là 1,219,062,000 đồng, với quyền sử dụng đất có giá trị 946,035,000 đồng. Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ một công ty nào. Hiểu rõ điều này trong thời gian qua BGĐ công ty luôn quan tâm chú trọng đầu tư vào yếu tố này. Hiện công ty có những loại thiết bị chủ yếu như sau:  Thiết bị văn phòng: Thiết bị văn phòng của công ty gồm những thiết bị như máy vi tính, máy tính xách tay, máy in, máy photocopy, máy chiếu, v.v những thiết bị này nhằm tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, phục vụ cho công việc của cán bộ nhân viên của công ty, phục vụ hoạt động quản lý, kinh doanh của BGĐ, và đặc biệt các thiết bị này này cũng là công cụ để nhân viên công ty thực hiện công việc thiết kế. Cụ thể có thể xem xét nhũng thiết bị văn phòng của công ty qua bảng sau: Bảng 2.1: THỐNG KÊ CÁC THIẾT BỊ VĂN PHÒNG CỦA CÔNG TY Đơn vị tính: ngàn đồng STT Tên thiết bị Số lượn g 1 Máy vi tính PENTIUM IV 35 2 Laptop Pentium IV 13 3 5 Má y in Ca non Máy in Laser HP 5000 Printer 4 3 2007 Nă m SX 200 4 200 4 200 3 Hồn g kôn g Xuất xứ Trung Quốc Trung Quốc Trung Quốc 2,900 Nguyên giá Giá trị sau khấu hao 5,800 2,000 17,500 5,000 2,500 800 1,500 Las er Sho t LPB 18 10 pri nte r 6 Máy in màu – Color Canon i6 100 printer 3 7 Máy photo RIPOH photocopier 2 8 Scaner Epson GT-12000 2 9 Má y in mà u– col or HP des ign jet 80 0 plo ter 3 2009 10 Máy quay phim chụp hình 2 11 Máy chiếu canon 2 12 Máy lạnh 12 13 Bộ bàn ghế salon 2 14 Bàn làm việc 35 15 Tủ hồ sơ 2 16 Máy lọc nước 4 200 9 200 3 200 2 Nhậ t Bản 201 0 201 0 200 4 200 4 200 4 200 4 200 4 Hồng kông 3,500 2,000 Việt Nam 10,500 1,500 Việt Nam 5,000 1,000 5,900 2,500 Hàn Quốc 4,200 3,900 Hồng Kông 15,000 13,400 Việt Nam 14,726 2,000 Việt Nam 26,300 4,000 Việt Nam 317 50 Việt Nam 4000 1,000 Nhật Bản 2650 700 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán năm 2010 Qua bảng trên có thể thấy những trang thiết bị của B.R được mua từ nhiều nước, phần lớn là sản xuất sau năm 2002, điều đó thể hiện công ty có sự đầu tư vào công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình.  Thiết bị phục vụ khảo sát: Với dịch vụ dịch vụ chủ yếu là thiết kế và khảo sát địa hình địa chất, trong nhiều năm nay công ty luôn quan tâm đầu tư vào những máy móc thiết bị phục vụ cho công việc khảo sát. Cụ thể những thiết bị phục vụ cho công việc khảo sát của công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.2: THỐNG KÊ THIẾT BỊ MÁY MÓC PHỤC VỤ KHẢO SÁT Đơn vị tính: ngàn đồng Số thứ tự Tên thiết bị 1 Khoan máy (xe khoan 5 + máy khoan) XJ – 100 Máy cắt cánh 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Phòng thí nghiệm LAS 660 Hệ thống ống mẫu, thùng mẫu Máy toàn đạc điện tử TOPCOM (GPT-721) Máy toàn đạc điện tử LEICA 1101 Máy kinh vĩ PENTAX – ETH 305 Máy thuỷ bình PENTAX AFL 280 Máy thuỷ bình LEICA NA- 720 Bộ đàm KENWOOD Số lượn g 1 150 3 2 6 4 2 6 Nă m sản xuấ t 200 1 200 1 200 4 200 4 200 4 200 6 200 3 200 1 200 9 200 0 Xuất xứ Nguyên giá Hồng kông Trung quốc Việt nam 57,000 giá trị còn lại 10,0 00 15,0 65,000 00 60,0 100,000 00 Việt Nam 500 Malaysia 16,500 10 0 7,00 0 Malaysia 9,00 18,000 0 Nhật bản 14,5 21,000 00 11,5 Nhật Bản 25,000 00 16,8 Nhật Bản 28,500 00 Trung Quốc 2,500 5 00 11 Máy định vị GPS cầm 3 tay 200 Trung 9 Quốc 3,600 2,00 0 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán năm 2010
- Xem thêm -