103674056-chien-luoc-phat-trien-ct-3t-2009-2015

  • Số trang: 90 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 13 |
  • Lượt tải: 0
thanhdoannguyen

Đã đăng 6184 tài liệu

Mô tả:

1 LỜI MỞ ĐẦU 1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Trong xu thế phát triển kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn tự đổi mới vươn lên khẳng định vị trí trên thương trường. Trên bước đường đổi mới đó, vấn đề Quản trị chiến lược đã trở thành yếu tố quyết định đối với hoạt động kinh doanh. Một hoạt động quản trị chiến lược tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp không những ngày càng vững mạnh, mà bên cạnh đó còn làm cho doanh nghiệp tăng được khả năng cạnh tranh trên thị trường và giảm chi phí trong quá trình hoạt động. Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chiến lược phát triển phù hợp đã trở thành một đòi hỏi không thể thiếu đối với các doanh nghiệp trên bước đường phát triển đi lên, nhất là trong nền kinh tế thị trường, với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Công ty Cổ phần 3T là một doanh nghiệp được thành lập từ năm 2001, hoạt động cung cấp thiết bị và dịch vụ trong lĩnh vực chuyên ngành viễn thông. Qua 7 năm phát triển, đã trở thành một trong những công ty có thương hiệu đứng vững trong ngành, thị trường của công ty trãi rộng trên khắp mọi miền đất nước. Thị phần của công ty cũng có được trên nhiều lĩnh vực, từ các đơn vị chuyên ngành cung cấp dịch vụ viễn thông như VNPT, Viettel, EVN, FPT,… cho đến các đơn vị ngoài ngành như các khu công nghiệp, khu dân cư cao cấp, các doanh nghiệp nước ngoài,… Qua quá trình phát triển 7 năm, quy mô công ty ngày càng mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Tuy nhiên, trong sự phát triển đó, cũng đã dần hiện lên những vấn đề bất cập so với thực tế, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh thị trường khốc kiệt như hiện nay. Những sự bất cập đó xuất hiện trên nhiều mặt, từ hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing cho đến hành chánh nhân sự,… 2 Trong giai đoạn hiện nay và trong 5 năm tới, ngành viễn thông sẽ có nhiều bước tăng trưởng rất nhanh và mạnh nhằm đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của xã hội. Song song đó, việc cạnh tranh thị trường trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông cũng sẽ ngày càng khốc liệt hơn, đòi hỏi các công ty phải có những bước đi vững chắc trong từng giai đoạn. Chính điều này đã đặt ra nhu cầu bức thiết cho Công ty Cổ phần 3T phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp và sự triển khai đồng bộ nhằm đạt được mục tiêu phát triển bền vững. Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển của Công Ty Cổ phần 3T giai đoạn 2009 – 2015” được thực hiện trên cơ sở kết hợp những kiến thức về quản lý kinh tế đã được trang bị trong quá trình học tập cùng những tình hình thực tế tại Công Ty Cổ phần 3T 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Mục tiêu chính của luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng, lựa chọn chiến lược, trên cơ sở đó đi vào phân tích dự báo về sự phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam, dự báo những tác động của môi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội, đe dọa đối với công ty, phân tích và xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại của doanh nghiệp, xác định những nhân tố thành công cốt lõi để phát huy và các khiếm khuyết chủ yếu để khắc phục. Từ đó đề xuất các chiến lược phù hợp cần thiết, giúp công ty đứng vững và phát triển đi lên trong giai đoạn khó khăn chung hiện nay của kinh tế Việt Nam và thế giới, cũng như việc phát triển bền vững trong tương lai lâu dài về sau. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến họat động của Công ty Cổ phần 3T, cũng như các yếu tố nội tại quyết định đến hoạt động kinh doanh của công ty. Trên cơ sở đó phân tích đánh giá chọn ra những chiến lược phù hợp cho sự phát triển của công ty trong giai đoạn 2009 2015. 3 Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần 3T, các công ty cạnh tranh. Phạm vi nghiên cứu chính là thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh ở vùng Trung Bộ và Nam Bộ. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài sử dụng hai phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp định tính: dựa trên cơ sở lý luận khoa học để nghiên cứu trên lĩnh vực hoạt động chuyên ngành viễn thông, kết hợp trong tổng thể nền kinh tế xã hội, từ đó xác định được những nhân tố bên ngoài, bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. - Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng để khảo sát ý kiến chuyên gia, khách hàng trong việc đánh giá các yếu tố tác động đến hoạt động thương mại, dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông 5. KẾT CẤU LUẬN VĂN Kết cấu của luận văn bao gồm 4 chương: Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần 3T Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần 3T giai đoạn 2009 - 2015 Chương 4: Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần 3T giai đoạn 2009 - 2015 4 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 3T 1.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY : 1.1.1) Lịch sử hình thành và phát triển: Công ty Cổ phần 3T là một công ty cổ phần tư nhân, được thành lập theo Giấy phép Đăng ký Kinh doanh số 4103000538 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp. HCM cấp ngày 03 tháng 08 năm 2001. Tên giao dịch: 3T JOINT STOCK COMPANY Trụ sở công ty đặt tại: 71 Nguyên Hồng – Phường 11 – Quận Bình Thạnh – Tp.HCM Điện thoại: 84.8.5166848 (8 lines) Fax: 84.8.5166849 Email: 3tco@hcm.vnn.vn Website: www.3tco.com.vn Bước vào thế kỷ 21, nền kinh tế - xã hội Việt Nam phát triển mạnh mẽ, nhu cầu dịch vụ thông tin liên lạc bùng nổ trên mọi lĩnh vực, tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành viễn thông. Nắm bắt cơ hội này, từ khi thành lập, Ban Lãnh đạo công ty đã xác định mục đích vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc cung cấp, lắp đặt các sản phẩm, thiết bị cao cấp trong các lĩnh vực viễn thông, tin học, phát thanh truyền hình. Từ những ngày đầu thành lập, chủ trương Ban Lãnh Đạo công ty là tập trung vào lĩnh vực thương mại, cung ứng các dòng sản phẩm, thiết bị công nghệ mới, nhằm khai thác xu thế đổi mới phát triển liên tục của ngành viễn thông. Thị trường buổi đầu của công ty chủ yếu là tại thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm Bưu điện Tp. HCM, các chi nhánh của Công ty FPT, Viettel và EVN. Từ đầu năm 2005, công ty mở rộng thị trường, tăng vốn điều lệ để mở rộng quy mô. Thị trường của công ty vươn xa đến hầu hết các tỉnh trong nước, và các dự án công ty thực hiện cũng đạt quy mô hàng chục tỷ đồng. Tuy nhiên, hoạt động của công ty cũng chỉ nằm trong phạm vi thương mại hàng hoá. Năm 2007, xác định hướng phát triển của thị trường cung ứng thiết bị viễn thông sẽ đi dần đến các dự án lớn, việc giao thầu sẽ thực hiện theo hướng 5 EPC (thiết kế, cung ứng vật tư, thi công công trình), đồng thời, để làm tốt hơn công việc hỗ trợ kỹ thuật và bảo hành, bảo trì thiết bị, tạo niềm tin và sự gắn bó lâu dài với khách hàng, Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định thành lập Trung Tâm Xây Lắp Viễn Thông, tham gia vào việc hỗ trợ kỹ thuật sau bán hàng và thực hiện xây dựng các công trình mới. Quy mô tổ chức công ty hiện nay cũng đã phát triển thành 4 phòng, 1 trung tâm, với tổng số cán bộ, nhân viên thường trực là 30 người, trình độ đại học trở lên chiếm 60%, số công nhân lao động thời vụ dao động từ 50 đến 70 người. Qua 7 năm hoạt động, Công ty Cổ phần 3T đã từng bước trưởng thành đi lên mạnh mẽ, đội ngũ cán bộ, nhân viên của Công Ty cũng tăng lên gấp đôi với trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Công ty đã khẳng định vị trí của mình trong lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, từ việc tư vấn, thiết kế, cung ứng thiết bị, vật tư cho đến việc thi công lắp đặt các hệ thống chuyển mạch, truyền dẫn, mạng ngoại vi cáp đồng, cáp quang, tư vấn về mặt kỹ thuật cho khách hàng trong việc xây dựng và phát triển hệ thống viễn thông cũng như xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật tại chổ. 1.1.2) Cơ cấu tổ chức : Hội đồng Quản trị Giám đốc Phó Giám đốc Phòng Tổ chức – Hành chánh Phòng Tài chính – Kế toán Phòng Kinh doanh – Tiếp thị Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần 3T Trung tâm Xây lắp Viễn thông 6 - Hội đồng quản trị gồm 3 người - Ban điều hành gồm Giám Đốc và Phó Giám Đốc trợ giúp việc điều hành quản lý sản xuất. Giám Đốc phụ trách điều hành chung, trực tiếp theo dõi hoạt động của Phòng Tổ chức – Hành chánh, Phòng Tài Chánh - Kế Toán và Trung tâm Xây Lắp Viễn thông. Phó Giám đốc trực tiếp phụ trách Phòng Kinh doanh – Tiếp thị và Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ. - Các đơn vị trực thuộc gồm:  Phòng Kinh doanh – Tiếp thị: - Xác định mục tiêu, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty lên Giám Đốc. - Xây dựng và triển khai chương trình hoạt động marketing.  Phòng Kỹ thuật – nghiệp vụ: - Hỗ trợ về mặt kỹ thuật cho hoạt động kinh doanh. - Nghiên cứu và đưa vào kinh doanh các sản phẩm công nghệ mới. - Thực hiện các hoạt động nghiệp vụ như lập hồ sơ thầu, ký kết hợp đồng, triển khai giao nhận hàng hoá, quản lý kho tàng. - Quan hệ với các đối tác cung ứng đầu vào.  Phòng Tài chính - Kế toán : - Tổ chức thực hiện công tác kế toán thống kê theo đúng quy định của Nhà Nước. - Thực hiện các hoạt động sinh lợi tài chính từ nguốn vốn của công ty. - Quản lý về mặt sổ sách, giá trị tài sản, thiết bị của công ty, xuất nhập hàng hoá, tồn kho.  Phòng Tổ chức – Hành chánh : 7 - Tham mưu cho Giám Đốc về công tác tổ chức bộ máy, tổ chức lao động, định mức lao động, quản lý tuyển dụng nhân sự và các chế độ về lao động tiền lương. - Thực hiện công tác bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, hành chánh quản trị, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ, bảo vệ an toàn cơ quan đơn vị. - Thực hiện các công tác về hành chánh.  Trung tâm Xây lắp Viễn thông : - Khảo sát, đo đạc, tổ chức thi công các công trình viễn thông. - Đảm nhiệm công việc lắp đặt, vận hành, bảo hành, bảo trì sản phẩm sau khi đã bán cho khách hàng và đưa vào sử dụng. - Tham gia tư vấn về mặt kỹ thuật và thực tiễn hiện trường trong quá trình xúc tiến kinh doanh. 1.2. HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 2005 - 2007 : 1.2.1) Cơ cấu sản phẩm : Sản phẩm của Công ty Cổ phần 3T là hệ thống sản phẩm chuyên ngành Viễn Thông – Tin học, bao gồm các nhóm như sau : * Thiết bị viễn thông : Thiết bị truyền dẫn và truy nhập đa dịch vụ, thiết bị ghép kênh quang, modem quang, thiết bị đo quang OTDR, thu phát công suất quang, máy hàn sợi quang, thiết bị nguồn DC. Nhóm sản phẩm này thường chiếm khoảng 30% - 40% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty. * Vật liệu viễn thông, vật liệu điện lực : Các loại cáp đồng, cáp quang viễn thông, cáp điện lực cao thế, trung thế, hạ thế. Các loại phụ kiện mạng ngoại vi viễn thông bao gồm măng sông nối cáp đồng, cáp quang, phiến đấu dây, giá phối dây, khung phân phối quang,…. Nhóm sản phẩm này thường chiếm khoảng 40% - 50% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty. * Dịch vụ xây lắp, bảo trì công trình chuyển mạch – truyền dẫn, mạng ngoại vi cáp đồng – cáp quang : Thi công lắp đặt, bảo hành, bảo trì thiết bị chuyển mạch, truyền dẫn, truy nhập đa dịch vụ, trạm BTS. Thi công xây lắp, 8 bảo trì công trình ngoại vi cáp đồng, cáp quang, mạng điện thoại nội bộ, mạng máy tính, thiết bị đầu cuối ADSL. Nhóm sản phẩm công trình này thường chiếm khoảng 10% - 20% toàn bộ cơ cấu sản phẩm của Công Ty. Hình 1.2: Cơ cấu sản phẩm của Công ty Cổ phần 3T 1.2.2) Thị trường : Bước vào thế kỷ XXI, Ngành Viễn thông Việt Nam đã có nhiều bước chuyển đổi công nghệ và phát triển mạnh. Trong thị trường chuyên ngành này, tính cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng tăng. Tính đến cuối năm 2007, trên địa bàn Thành Phố và khu vực phía Nam đã có rất nhiều công ty cung cấp các dịch vụ chuyên ngành ra đời và hoạt động mạnh trên nhiều địa bàn, nhiều khu vực. Tuy nhiên, trong thực tế, với phương thức hoạt động vừa thương mại, vừa xây lắp như Công ty Cổ phần 3T thì chỉ có một số công ty đạt đủ yêu cầu về quy mô và năng lực để tham gia vào các dự án, gói thầu có giá trị từ vài tỷ đồng trở lên. Ta có thể điểm qua một số công ty tiêu biểu như: + Công ty Cổ phần Thiết bị Bưu điện Postef + Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Bưu chính Viễn thông Saicom + Công ty Cổ phần Dịch vụ Xây dựng Công trình Bưu điện PTCO Do các thành viên trong Ban Điều hành công ty đều là cán bộ công tác lâu năm trong ngành viễn thông, nên Công ty Cổ phần 3T có được lợi 9 thế về mối quan hệ với các đơn vị khách hàng cung ứng dịch vụ viễn thông như VNPT, FPT, EVN, Viettel. Chính điều này đã giúp công ty có được một thị phần tuy không lớn, nhưng ổn định của những khách hàng truyền thống và tiềm năng kể trên 1.2.3) Hoạt động sản xuất kinh doanh 2005 – 2007 : Bảng 1.1: Tình hình kinh doanh 2005 – 2007 Đơn vị tính: triệu đồng CHỈ TIÊU Doanh thu Lợi nhuận trước thuế Tỷ lệ tăng doanh thu Tỷ lệ tăng lợi nhuận Năm 2005 18.762 703 Năm 2006 38.213 5.042 103% 617% Năm 2007 57.209 3.106 49% -38% Nguồn: Báo cáo tài chính các năm 2005, 2006, 2007 Hình 1.3: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong 3 năm 2005 – 2007 Trong những năm đầu tiên mới thành lập, vì quy mô và thương hiệu chưa chiếm được vị trí trên thị trường, nên hoạt động của công ty không được thuận lợi. Từ năm 2005, do sự phát triển của ngành viễn thông rất nhanh và mạnh ở tất cả các công ty cung ứng dịch vụ viễn thông, nên đã tạo cơ hội cho các công ty kinh doanh vật liệu và dịch vụ xây lắp viễn thông. Điều này đã 10 giúp công ty 3T có điều kiện phát triển và củng cố thương hiệu. Đầu năm 2005, Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định tăng thêm vốn điều lệ và đẩy mạnh phát triển thị phần, trong đó tập trung vào thị trường mục tiêu là thành phố Hồ Chí Minh, chủ trương này đã giúp công ty đạt được doanh số và lợi nhuận trước thuế tăng cao so với các năm trước. Sự tăng trưởng của năm 2005 đã tạo đà phát triển cho công ty trong năm 2006, thương hiệu công ty được khẳng định trên thị trường, doanh số tăng lên gấp đôi và lợi nhuận trước thuế tăng 7 lần so với năm 2005. Kết thúc năm 2006, công ty đã mở rộng thị trường ra đến một số tỉnh phía Bắc và Tây Nguyên, khách hàng bao gồm các doanh nghiệp viễn thông chính như VNPT, EVN, FPT, Viettel,… và một số đơn vị khác ngoài ngành. Năm 2007 là một năm có nhiều biến động, các doanh nghiệp viễn thông phát triển rất mạnh, tuy nhiên do các quy định về thủ tục đầu tư của nhà nước ngày càng chặt chẻ hơn và sự cạnh tranh cũng ngày càng khốc liệt hơn, nên tốc độ tăng doanh số của công ty có phần chậm lại. Bên cạnh đó, do quy mô kinh doanh phát triển khá nhanh, nhưng trong khâu quản trị, hoạch định chiến lược của công ty chưa theo kịp, nên dù rằng doanh số tăng, nhưng tỷ lệ tăng chi phí nhiều hơn, dẫn đến tốc độ tăng lợi nhuận giảm so với tốc độ tăng doanh thu. Đây cũng là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến yêu cầu cần thiết phải xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp cho công ty trong những năm tới. Tóm tắt chương 1: Qua trên, người đọc đã được giới thiệu qua về Công ty Cổ phần 3T, một công ty hoạt động trong lĩnh vực cung ứng vật tư, trang thiết bị và dịch vụ chuyên ngành viễn thông, có quá trình hình thành và phát triển từ năm 2001 đến nay. Là một công ty cổ phần tư nhân quy mô nhỏ, với tiêu chí phấn đấu vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc cung cấp, lắp đặt các sản phẩm, thiết bị cao cấp cho các công trình khoa học, kỹ thuật trong các lĩnh vực viễn thông, tin học, phát thanh truyền hình, Công ty Cổ phần 3T cần thiết phải có một định hướng chiến lược, chính sách kinh 11 doanh có tầm nhìn xa từ 5 đến 10 năm tới. Bên cạnh đó, trong từng giai đoạn cụ thể, Ban Lãnh đạo Công ty phải đề ra những giải pháp thực hiện cho từng bộ phận trong công ty, nhằm phối hợp tất cả các nguồn lực nhắm đích đến là hoàn thành chiến lược đã định ra. Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần 3T giai đoạn 2009 – 2015” được thực hiện là để giải quyết những vấn đề đã nêu trên. 12 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2.1. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC : 2.1.1.) Chiến lược : Có nhiều cách định nghĩa về “Chiến lược”, tuỳ theo từng góc độ xem xét mà người ta có những cách phát biểu khác nhau. Theo Fred R. David1: Chieán löôïc laø nhöõng phöông tieän ñeå ñaït tôùi nhöõng muïc tieâu daøi haïn. Chieán löôïc kinh doanh coù theå goàm söï phaùt trieån veà ñòa lyù, ña daïng hoùa hoaït ñoäng, sôû höõu hoùa, phaùt trieån saûn phaåm, thaâm nhaäp thò tröôøng, caét giaûm chi tieâu, thanh lyù vaø lieân doanh. Theo Micheal E. Porter thì phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế kinh doanh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh 2 . Để làm rõ hơn khái niệm về chiến lược Ông cũng so sánh quan điểm của ông thông qua các khía cạnh: thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các họat động khác biệt; thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự sự phù hợp giữa tất cả các họat động của công ty. Xét trên quan điểm quản trị học, ta có thể có một định nghĩa mang tính tổng quát như sau : “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu của tổ chức và những chính sách, kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó” 3 2.1.2.) Quản trị chiến lược : Khái niệm Quản trị chiến lược có thể được phát biểu như sau : “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. 13 Một mô hình quản trị chiến lược toàn diện gồm 10 bước, phân thành 3 giai đoạn : 1 Giai đoạn thành chiến lượcReview, : Micheal E a) Porter, “What is thehình Strategy”. Harvard Business November-December, 1996 . 2 Fred R. David, “Khaùi luaän veà Quaûn trò chieán löôïc”, NXB Thoáng Keâ, 2006. 3,4 - Bước 1 : Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại Nguyễn thị Liên Diệp, Phạm văn Nam, “Chiến lược & Chính sách kinh doanh”, NXB Thống Kê, 2003 - Bước 2 : Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu - Bước 3 : Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu - Bước 4 : Xác định sứ mạng - Bước 5 : Thiết lập mục tiêu dài hạn - Bước 6 : Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện b) Giai đoạn thực thi chiến lược : - Bước 7 : Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn - Bước 8 : Đề ra các chính sách - Bước 9 : Phân phối các nguồn lực c) Giai đoạn đánh giá chiến lược : - Bước 10 : Đo lường và đánh giá kết quả Thông tin phân phối Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại Thiết lập mục tiêu dài hạn Phân phối các nguồn lực Xác định sứ mạng Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Hình thành chiến lược Thiết lập mục tiêu ngắn haïn Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện Thông tin phản hồi Đo lường và đánh giá kết quả Đề ra các chính sách Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược 14 Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 2.2 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG : 2.2.1) Khái niệm : Trong quá trình hoạt động, phát triển của mình, các tổ chức đều thường xuyên chịu sự tác động của những yếu tố, những lực lượng, những thể chế … từ bên ngoài mà sự tồn tại và hoạt động của chúng nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị, những yếu tố này có tác động rất to lớn đến tổ chức vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình quản trị chiến lược, đây chính là môi trường hoạt động của tổ chức. 2.2.2) Nghiên cứu môi trường vĩ mô : 2.2.2.1) Đặc điểm : - Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. - Các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau có thể có chung một môi trường vĩ mô, chính vì vậy, người ta thường gọi môi trường này là môi trường tổng quát. - Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường có mối tương tác với nhau để cùng tác động lên tổ chức. 2.2.2.2) Các yếu tố của môi trường vĩ mô : - Yếu tố kinh tế : Lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả những thông tin kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê , dự báo các xu thế và sự thay đổi như : nền kinh tế của quốc gia đang ở giai đoạn nào của chu kỳ phát triển kinh tế, Tổng sản phẩm quốc dân (GNP), tổng sản phẩm quốc nội (GDP) , thu nhập khả dụng của người dân, tỷ lệ lạm phát, các chính sách tài chính tiền tệ nói chung, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất ngân hàng, chính sách thuế quan, sự kiểm soát lương bổng/giá cả, cán cân thanh toán… - Yếu tố chính trị- luật pháp : 15 Doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo những điều kiện pháp luật quy định, xã hội cho phép, chính vì vậy, việc nghiên cứu yếu tố chính trị, luật pháp sẽ giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động phù hợp, lâu dài trong bối cảnh chung của xã hội. Cần lưu ý là yếu tố chính trị và yếu tố kinh tế luôn có mối quan hệ tương hỗ, tác động qua lại với nhau. - Yếu tố dân số : Lĩnh vực dân số bao gồm những thông tin như : giới tính, tuổi, mức thu nhập, cơ cấu chủng tộc, giáo dục, thành phần gia đình, vị trí địa lý, mức tăng trưởng dân số, tình trạng việc làm …. - Yếu tố văn hoá – xã hội : Lĩnh vực văn hoá – xã hội bao gồm những truyền thống, các giá trị đạo đức, đức tin, thái độ cư xử. Nghiên cứu yếu tố văn hoá – xã hội là tìm hiểu những quan điểm về chất lượng của cuộc sống, sự thay đổi lối sống, sự thay đổi trong quan hệ về ngành nghề, vấn đề dân tộc, vấn đề tôn giáo… - Yếu tố tự nhiên : Nghiên cứu tìm hiểu những tác động của điều kiện thiên nhiên đối với hoạt động của tổ chức. Những yếu tố này liên quan đến các nguồn nguyên liệu vô tận, nguyên liệu có khả năng tái sinh, nguyên liệu không có khả năng tái sinh, nguồn năng lượng, sự ô nhiễm. - Yếu tố kỹ thuật và công nghệ : Nhà quản trị cần nghiên cứu yếu tố này nhằm tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới, xác định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường. Nghiên cứu yếu tố kỹ thuật & công nghệ giúp đưa ra các quyết định ứng dụng công nghệ đúng thời cơ nhằm phát triển cơ hội hoặc ngăn chặn nguy cơ sản phẩm bị lạc hậu trên thị trường. 2.2.3) Nghiên cứu môi trường vi mô : 2.2.3.1) Đặc điểm : - Các yếu tố của môi trường vi mô thường tác động trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. 16 - Mỗi một tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô mang tính đặc thù của mình. - Các yếu tố của môi trường vi mô thường có tác động đơn lẽ lên tổ chức. 2.2.3.2) Các yếu tố của môi trường vi mô : Môi trường vi mô của doanh nghiệp hay môi trường cạnh tranh là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp quyết định mức độ, tính chất cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh. Theo Michael E Porter phân tích môi trường ngành cần phân tích năm áp lực cạnh tranh trong ngành kinh doanh. Những người nhập ngành Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Những người cung cấp Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng Những nhà cạnh tranh trong ngành Khả năng thương lượng của người mua Những người Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành mua Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Những sản phẩm thay thế Hình 2-2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter 5 Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các họat động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp ở đây. Nội dung của việc phân tích môi trường vi mô chúng ta áp dụng mô hình 5 áp lực của Giáo sư Michael E Porter để phân tích môi trường này. - Đối thủ cạnh tranh : 17 Các đối thủ cạnh tranh là các tổ chức, doanh nghiệp hiện đã có trong ngành, sản xuất và bán các sản phẩm tương tự sản phẩm của ta. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, ta cần lưu ý đến các vấn đề : + Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh 5 + Nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính bản thân họ Micheal E Porter, “ Competitive Strategy”, New York : Free Press, 1985. và các tổ chức khác trong ngành. + Tiềm năng của đối thủ cạnh tranh. - Khách hàng : Áp lực từ phía khách hàng sẽ cao khi khối lượng hàng hoá tiêu thụ đối với doanh nghiệp nhiều, giá trị hàng hoá lớn, sự dị biệt hoá sản phẩm không cao, việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém, hàng hoá đối với người mua là nguyên vật liệu phụ, người mua nắm rõ thông tin về các nhà cung cấp của doanh nghiệp. - Những nhà cung cấp đầu vào : Đây là những đơn vị, cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như nguyên vật liệu, trang thiết bị, nhân công, vốn … - Sản phẩm thay thế : Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện qua tính năng, giá, công nghệ ưu việt hơn. Doanh nghiệp cần nghiên cứu về sản phẩm thay thế để cải tiến sản phẩm của mình cho phù hợp với thị trường, tìm cách bảo vệ thị phần đang có. - Đối thủ tiềm ẩn mới : Các đối thủ mới xuất hiện trên thị trường sẽ làm giảm thị phần của doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm hiểu nhằm có biện pháp bảo vệ thị phần, như tạo rào cản nhập cuộc cao, tạo lợi thế kinh tế nhờ quy mô có sẵn, tạo sự dị biệt hoá sản phẩm, phát huy lợi thế công nghệ kỹ thuật…. 2.2.4) Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ( External Factor Evaluation Matrix ) : 18 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp tóm tắt và đánh giá các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan Phân loại trọng Số điểm quan trọng 1. 2. 3. … Tổng cộng 1,0 Hình 2.3: Mô hình ma trận EFE Các bước thực hiện : - Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm từ 5 đến 20 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ. - Bước 2 : Xác định mức độ quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) của từng yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các yếu tố trên danh mục phải bằng 1,0. - Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty. Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là khá, 2 là trung bình và 1 là kém. - Bước 4 : Tính điểm quan trọng của từng yếu tố ngoại vi bằng cách nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với trọng số dành cho yếu tố đó. - Bước 5 : Cộng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố trong ma trận để có tổng điểm quan trọng của toàn bộ tồ chức với quy định như sau : + Nếu tổng số điểm đạt 2,5 là trung bình. 19 + Nếu doanh nghiệp có tổng điểm quan trọng là 4 có nghĩa là doanh nghiệp đã phản ứng rất tốt với cơ hội và ngăn chặn được các nguy cơ của môi trường bên ngoài. + Nếu doanh nghiệp có tổng điểm bằng 1 cho thấy doanh nghiệp phản ứng không tốt với các yếu tố bên ngoài. 2.2.5) Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh: TT Các yếu tố thành công của doanh Mức Đối thủ cạnh Đối thủ cạnh Đối thủ cạnh nghiệp độ tranh 1 Hạng Điểm tranh 2 Hạng Điểm tranh 3 Hạng Đểm quan quan quan trọng trọng trọng quan trọng 1 2 3 … Tổng cộng 1,00 Hình 2.4: Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố). - Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau. 20 - Bước 3: Phân hạng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện. Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. - Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng. - Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình. 2.3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ : Phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của tổ chức : nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức. Qua phân tích nội bộ, nhà quản trị biết rõ những ưu, nhược điểm của tổ chức, nó giúp cho việc xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức thật sự phù hợp và khả thi. Khi phân tích nội bộ, ta tiến hành phân tích trên các yếu tố cơ bản sau : hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động marketing, tài chính, quản trị, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. 2.3.1) Sản xuất kinh doanh: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cần phân tích các yếu tố Quy mô sản xuất, Quy trình công nghệ, Tồn kho, Sử dụng lao động 2.3.2) Marketing : Phân tích hoạt động marketing của doanh nghiệp giúp nhà quản trị biết được thực tế về mức độ tiếp cận của doanh nghiệp đối với khách hàng trong
- Xem thêm -