1 (42)

  • Số trang: 34 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 17 |
  • Lượt tải: 0
thanhdoannguyen

Đã đăng 6184 tài liệu

Mô tả:

Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 1 DANH SÁCH NHÓM 10 ST T Họ và Tên 1 Phạm Thị Thanh Bình 2 3 4 5 Bùi Cô ng Th àn h 6 Lớp QT7 Hoàng Gia Bảo Nguyễn Công Minh Lê Hiếu Nghĩa QT7 QT7 QT7 QT7 Lê Văn Thao 0904 .030. 103 QT7 7 Đinh Văn Thịnh 8 Hoàng Minh Trung QT7 QT7 9 Nguyễn Văn Trọng 10 Trần Quốc Toàn 11 Hồ Anh Na QT7 QT7 QT8 QT8 0122 .886. 76.4 1 12 Danh Ngọc Hầu SĐT 0972.747.639 0973.801.896 baohoanggia_gb @yahoo.com.vn 0169.505.14.48 0902.556.189 pizza23coca@ya hoo.com 0169.203.84.35 0989.730.369 dvthinh@gmail. com 0168.996.44.36 0933.717.825 trongnguyen118 90@gmail.com 0979.896.406 0977.297.322 Email doimatxanhduong0604@yahoo.com congminh2002@gmail.com lehieunghia@yahoo.com.vn vuontoi2015@gmail.com hoangtrung.ueh@gmail.com quoctoantran_qt7@yahoo.com hoanhna.123@gmail.com ngochau_kg89@ yahoo.com.vn 1 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 13 Chu Tiến Tuân 14 15 16 17 Hồ Thị Mỹ Tiê n 18 QT8 Trang 2 Đỗ Thanh Bình Vy Thụy Chi Nguyễn Đàm Phúc QT9 QT9 QT9 0973.512.536 tientuan.uehk34@gmail.com 0946.96.00.46 binhdo_2007@y ahoo.com 0973.662.922 tchi_pearl_9x@yahoo.com 0973.903.975 damphuc@gmail.com QT9 Huỳnh Tấn Trung 0904 5.88 8.72 QT9 tienkt218@yaho o.com.vn 0907.535.397 tantrung_dhkt@yahoo.com.vn 2 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 3 MỤC LỤC PHẦN A: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...................................................................................................4 I) CÁC HÌNH THỨC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ.......................................4 1) CÁC HÌNH THỨC QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:....................4 a) Xuất khẩu:..................................................................................................................4 b) Chuyển nhượng bản quyền (licensing)....................................................................5 c) Cho thuê bản quyền (franchising)............................................................................6 d) Sản xuất tại chỗ:.........................................................................................................7 2) CÁC HÌNH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA MNC:.........................................................8 a) Sở hữu 100% vốn:.....................................................................................................8 b) Liên minh chiến lược :.............................................................................................10 c) Liên doanh:...............................................................................................................11 d) Sát nhập và mua lại công ty (M&As).....................................................................13 II) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MNC :...........................................................14 1) CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ :..................................................14 a) Chiến lược quốc tế (International strategy)..........................................................14 b) Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)............................................15 c) Chiến lược toàn cầu (Global strategy)...................................................................16 d) Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)...........................................17 2) ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA MNC..............19 III) CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA................................................................................20 1) KHÁI NIỆM:................................................................................................................20 2) PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA:..........................................................20 a) Dựa vào mối liên hệ giữa lĩnh vực kinh doanh mới và lĩnh vực kinh doanh hiện tại ...................................................................................................................................20 b) Dựa vào mối quan hệ giữa sản phẩm mới–sản phẩm hiện tại- thị trường tiêu thụ ...................................................................................................................................21 3) CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA:........................................................23 a) Ưu điểm:...................................................................................................................23 b) Nhược điểm:.............................................................................................................24 c) Những cân nhắc khi chọn lựa chiến lược đa dạng hóa:.......................................24 Phần B: Tình huống.....................................................................................................................25 I) Tóm tắt sơ lược về công ty Diebold................................................................................25 II) Trả lời câu hỏi..............................................................................................................27 1) Câu 1: ..............................................................................................................................27 2) Câu 2:................................................................................................................................28 3) Câu 3:................................................................................................................................31 4) Câu 4:................................................................................................................................31 Phần C: Tài liệu tham khảo........................................................................................................32 3 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 4 PHẦN A: CƠ SỞ LÝ THUYẾT I) CÁC HÌNH THỨC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ Quyết định chọn lựa hình thức xâm nhập cũng là một vấn đề quan tâm đặc biệt của các công ty khi tiến hành kinh doanh quốc tế.Quyết định này bị chi phối bởi luật lệ của nước sở tại (Host Country),và nước chủ nhà (Home Country),loại hình kinh doanh của công ty,tiềm lực và các triết lý quản lý của công ty,đồng thời phụ thuộc vào ưu điểm của từng dạng sở hữu xâm nhập. 1) CÁC HÌNH THỨC QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: a) Xuất khẩu:  Khái Niệm :  Phần lớn các công ty bắt đầu mở rộng thị trường thông qua hoạt động xuất khẩu- đây là con đường truyền thống của sự bắt đầu quốc tế hóa.Đặc trưng của hình thức xuất khẩu đó là sản phẩm vật chất sẽ vượt ra khỏi biên giới quốc gia trong quá trình kinh doanh quốc tế.Phạm vi,mức độ xâm nhập vào thị trường nước ngoài cũng như việc những hoạt động chủ yếu của công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị trường nước ngoài, lệ thuộc vào hình thức xuất khẩu mà công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị trường nước ngoài lệ thuộc vào hình thức xâm nhập mà công ty lựa chọn.  Trong trường hợp xuất khẩu gián tiếp,phần lớn các nhiệm vụ hoạt động quốc tế được thực hiện với đối tượng thứ ba(các đơn vị trung gian xuất khẩu) và các công ty kinh doanh này không thể naò biết được sản phẩm của mình được tiêu thụ như thế nào tại thị trường hải ngoại.  Trong trường hợp xuất khẩu trực tiếp,công ty sẽ tiến hành các chức năng marketing và bán hàng sẽ được thực hiện trực tiếp với đối tác nước ngoài.Điều này đòi hỏi cơ cấu tổ chức và chiến lược của công ty phải thay đổi cho phù hợp,và đáp ứng với nhu cầu riêng biệt của thị trường hải ngoại.  Ưu –Nhược điểm:  Ưu điểm:  Tránh được các vấn đề của chu kỳ kinh tế  Thu được ngoại tệ  Rủi ro thấp do các hoạt động ở nước ngoài là ít nhất  Là loại hình ít phải quản lý nhất  Là dạng tiếp cận thử nghiệm các hoạt động kinh doanh quốc tế  Không phải chuyển giao bí quyết công nghệ 4 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 5  Thu tiền ngay  Được sự ủng hộ của chính phủ chủ nhà vì quốc gia quan tâm tới cán cân thanh toán  Nhược điểm:  Vấp phải hàng rào thương mại  Chi phí vận tải cao  Bị ảnh hưởng mạnh bởi tỷ giá hối đoái  Bị phụ thuộc vào các nhà phân phối ở nước ngoài  Thu được ít những hiểu biết về thị trường  Thời gian phân phối dài  Lợi nhuận ít nhất  Do đó tiến hành xuất cần lưu ý:  Khi các công ty là nhỏ  Có thiên hướng né tránh rủi ro  Khi có lợi thế so sánh tại nước chủ nhà  Khi nằm trong khu vực mậu dịch tự do  Khi chưa sử dụng hết năng lực sản xuất  Và khi mới bắt đầu làm quen với kinh doanh quốc tế. b) Cấp phép kinh doanh(licensing)  Khái Niệm : Việc chuyển nhượng bản quyền được thực hiện bởi một hợp đồng trong đó người được chuyển nhượng mua quyền được sản xuất,kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ với một giá cả thỏa thuận nào đó.  Ưu–Nhược điểm:  Ưu điểm:  Tránh được hàng rào thương mại  Thu tiền ngay  Không phải tiến hành hoạt động đầu tư mới nên rủi ro thấp  Bảo vệ chống sự bắt chước 5 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 6  Xâm nhập nhanh,bao phủ rộng với tốc độ sản sinh lợi nhuận có thể nhanh hơn  Ít nỗ lực quản lý  Nhược điểm:  Phải chuyển giao bí quyết công nghệ.  Gặp các rắc rối với vấn đề luật pháp  Thiếu sự kiểm tra hoặc khó khăn trong việc kiểm tra. Người cho thuê bản quyền có thể làm tổn hại đến người cho thuê ở những khía cạnh như:làm rò rỉ bí quyết công nghệ hay làm tổn hại đến uy tín của người cho thuê khi họ sử dụng tên tuổi nhãn hiệu sản phẩm một cách không khôn ngoan và người thuê nhãn hiệu có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm năng với người cho thuê.  Lợi nhuận bị hạn chế,không phải là giải pháp dài hạn  Điều kiện sử dụng:  Đầu tư thấp nhưng mở rộng nhanh  Khi thị trường có nhiều khó khăn cho việc xâm nhập  Khi hàng rào thương mại cao  Khi người nhận công nghệ nhận thức rõ giá trị của công nghệ  Khi nhu cầu cao nhưng vốn đầu tư bị hạn chế  Khi tiến bộ công nghệ diễn ra nhanh c) Cho thuê bản quyền (franchising)  Khái Niệm :  Công ty cho thuê bản quyền sẽ cho phép công ty nước ngoài sử dụng tên tuổi,nhãn hiệu sản phẩm để sản xuất và kinh doanh tại khu vực địa lý hay quốc gia trong một thời gian nhất định.  Những công ty tiến hành quốc tế hóa hoạt động kinh doanh theo hình thức cho thuê bản quyền thì hiếm khi trở thành một đơn vị kinh doanh quốc tế trọn vẹn theo ý nghĩa thực của nó,bởi vì hầu như không có hoạt động kinh doanh nào của nó cần phải điều chỉnh cho thích hợp với điều kiện ở thị trường nước ngoài.  Ưu - Nhược điểm:  Ưu điểm:  Xâm nhập nhanh với vốn đầu tư ít  Ảnh hưởng nhãn hiệu quốc tế mạnh 6 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 7  Kiểm soát tốt hơn về bán hàng và hoạt động so với xuất khẩu và bản quyền  Không bị phụ thuộc vào một nhà phân phối  Sự tích cực nhiệt tình của nhà đại lý với nhãn hiệu là cao hơn so với xuất khẩu và bản quyền  Đạt tới lợi thế kinh tế theo quy mô trong marketing,huấn luyện và thu mua nguyên liệu (tiêu chuẩn hóa cao)  Nhược điểm:  Các nhà đại lý tồi sẽ phá hủy khái niệm chung  Sự nhầm lãn của nước sở tại  Khó khăn trong việc chấm dưt hợp đồng  Có thể xảy ra xung đột về địa bàn giữa các nhà đại lý  Sự thích ứng của sản phẩm và dịch vụ bị hạn chế  Khi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ nước ngoài sẽ gặp khó khăn do hàng rào thương mại và rủi ro về tỷ giá hối đoái  Bí quyết công nghệ được chuyển giao tối đa có thể dẫn tới những nhà đại lý bỏ hợp đồng và như vậy tạo ra các nhà cạnh tranh mới  Điều kiện sử dụng:  Khi cần mở rộng nhanh nhưng vốn đầu tư bị hạn chế  Khi các khái niệm quản lý thành công và nhãn hiệu hàng hóa được vốn hóa  Khi các sản phẩm và dịch vụ là đơn giản và dễ hiểu  Khi muốn lợi nhuận cao hơn và muốn kiểm soát chặt hơn so với xuất khẩu và bản quyền d) Sản xuất tại chỗ:  Khái Niệm:  Đặc trưng cơ bản của hình thức này đó là cơ sở sản xuất được dịch chuyển ra nước ngoài,chứ không phải chỉ là sản phẩm.  Có rất nhiều hình thức để tiến hành hoạt động sản xuất tại chỗ,chúng bao gồm:  Sản xuất theo dự án(Projects): Trong trường hợp này công ty kinh doanh quốc tế sẽ phái những đơn vị di động đến nước ngoài để thưc hiện những hợp đồng ngắn hạn 7 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 8  Hợp đồng sản xuất tại chỗ(Contract product): Đối với dạng này,công ty kinh doanh quốc tế sẽ tiến hành hợp đồng với công ty nội địa để sản xuất các mạt hàng mang nhãn hiệu và tên tuổi của mình.  Thiết lập cơ sở sản xuất mới tại nước ngoài: Đơn vị mới này có thể thuộc sở hữu 100% vốn củ công ty kinh doanh quốc tế hoặc ở dạng liên doanh.  Mua cổ phần : theo hình thức này, công ty kinh doanh quốc tế sẽ tiến hành việc mua cổ phần của một công ty nội địa hiện đang có sẵn.Thông qua việc nắm cổ phần chi phối,công ty kinh doanh quốc tế có thể đưa dần việc sản xuất các mặt hàng của mình đến thị trường của công ty nội địa. Trong hình thức sản xuất tại chỗ, hàng loạt các hoạt động tạo giá trị gia tăng được thực hiện tại nước ngoài,điều này đòi hỏi công ty kinh doanh quốc tế phải có những sự thay đổi thích hợp trong cơ cấu tổ chức.  Ưu điểm:  Thuận lợi của hình thức này chính là việc giảm chi phi vận chuyển  Rút ngắn thời gian phân phối  Né tránh được rào cản đối với mậu dịch  Tạo lập được mối quan hệ với khách hàng và các kênh phân phối hàng hóa tại địa phương  Nhược điểm:  Sự phức tạp của cơ cấu tổ chức để thực hiện việc quản lý ra khỏi phạm vi quốc gia  Hiệu quả kinh tế theo quy mô  Mức độ rủi ro trong đầu tư có thể cao hơn 2) CÁC HÌNH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA MNC: a) Sở hữu 100% vốn: Đối với nhiều MNC giải pháp lập một chi nhánh 100% vốn là một giải pháp được nghĩ đến khi tiến hành hoạt động đầu tư trực tiếp.Điều này xuất phát từ một số lý do.  Tư tưởng vị tộc khi định hướng chiến lược kinh doanh  Vấn đề tài chính  Ví Dụ : Một số quản trị gia của IBM cho rằng nếu họ chia sẻ quyền sở hữu của họ cho phía đối tác nước ngoài,họ sẽ tạo ra một tiền lệ cho việc chia sẻ quyền sở hữu và kiểm soát với đơn vị kinh doanh bản xứ và điều này thường dẫn đến một sự gia tăng phí tổn cao hơn là những lợi ích có thể có đươc.  Có hai cách để sở hữu 100% vốn : 8 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 9  Sở hữu 100% vốn thông qua đầu tư mới :  Ưu điểm :  Tiềm năng lợi nhuận cao  Sự ủng hộ của nước sở tại  Kiểm soát tối đa hoạt động nươc ngoài  Ảnh hưởng động viên cao bởi sự bắt đầu đối với người lao động  Bảo vệ cao nhất bí quyết công nghệ  Tiết kiệm chi phí vận tải  Tránh được hàng rào thương mại  Tránh được những rủi ro của biến động tỷ giá hối đoái  Nhược điểm :   Xâm nhập chậm vì cần thời gian hình thành Bất lợi so với các nhà cạnh tranh địa phương về nguồn lực,vị trí và hiêu biết về thị trường  Tạo năng lực tăng thêm làm canh tranh căng thẳng hơn  Đầu tư vốn lớn ,đòi hỏi quản lý rất lớn  Rủi ro chính trị cao  Khi quá trình sản xuất đã được thiết lập có thể rất khó thay đổi vì thế là giải pháp thiếu năng động  Điều kiện sử dung :  Khi thị trường đầy hấp dẫn và tăng trưởng nhanh  Khi lợi thế về công nghẹ đòi hỏi phải tuyệt đối bí mật  Khi công ty có đủ vốn và khả năng quản lý  Khi công ty muốn tránh,muốn thoát khỏi quy định của nước chủ nhà  Sở hữu 100% vốn thông qua thôn tính đơn vị sẵn có ( mua lại công ty).  Ưu điểm :  Xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài  Nhãn hiệu và vị trí thị trường đã được thiết lập  Thôn tính được bí quyết công nghệ,hệ thống và nguồn nhân lực 9 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10  Trang 10 Không tạo ra năng lực tăng thêm nên không làm cho cạnh tranh căng thẳng hơn  Có ảnh hưởng cộng đồng rất lớn  Tiềm năng lợi nhuận cao  Tiết kiệm chi phí vận tải  Tránh được hàng rào thương mại  Tránh được những rủi ro của biến động tỷ giá  Nhược điểm  Đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn nhất  Rủi ro cao nhất  Rắc rối thôn tính và sát nhập  Đánh động các nhà cạnh tranh  Bán lại công ty sau khi mua là điều rất khó khăn  Thường không đủ thời gian để kiểm tra công ty bị thôn tính  Những rắc rối về sự chấp nhận về mặt chính trị  Điều kiện sử dụng :  Xâm nhập vào thị trường đãbão hòa  Đối tượng thôn tính được bán dưới giá  Xâm nhập vào những thị trường khó khăn với rào cản xâm nhập cao  Khi muốn tiếp cận những công nghệ quan trọng,vị trí ,địa điểm.hoặc những năng lực nghiên cứu phát triển b) Liên minh chiến lược :  Khái Niệm : Liên minh chiến lược là hình thức hợp tác chính thức hay phi chính thức giữa hai hay nhiều hơn hai công ty có cùng một mục tiêu kinh doanh. Liên minh chiến lược có thể thực hiện theo các mức độ từ phi chính thức cho đến việc cùng tham gia cổ phần.  Lý do để thực hiện một liên minh chiến lược cũng rất đa dạng:  Mong muốn xâm nhập và mở thị trường: tại Nhật Bản, Motorola đã phối hợp hoạt động với Toshiba trong việc sản xuất chip điện tử nhằm giành lấy một thị phần lớn hơn. 10 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 11  Nhằm bảo vệ thị trường nội địa: Ví dụ, do không có những đơn hàng xây dựng các nhà máy năng lượng hạt nhân, Bechtel Group đã liên kết với Siemens của Đức để cung cấp các dịch vụ cho các nhà máy hiện hữu tại Hoa Kỳ.  Chia sẻ các rủi ro trong những nỗ lực sản xuất và phát triển: Texas Intrument và Hitachi đã thành lập chung một nhóm phát triển những loại chip bộ nhớ thế hệ mới.  Thực hiện liên minh chiến lược nhằm ngăn chặn và vượt qua đối thủ cạnh tranh: Ví dụ, Caterpillar đã thiết lập một liên doanh với Mitsubishi trong việc sản xuất các thiết bị trong công nghiệp nặng đẻ phản công lại đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên toàn cầu của mình là công ty Komatsu ngay trên quê hương của nó.  Các hình thức liên minh chiến lược bao gồm:  Hợp tác phi chính thức: Theo hình thức này các đối tác sẽ làm việc với nhau theo một thỏa thuận ràng buộc. Thỏa thuận này có thể diễn ra theo hình thức trao đổi thông tin về sản phẩm mới, công nghệ, kỹ thuật, trao đổi chuyên gia. Sự hợp tác theo hình thức này thường thích hợp cho những đối tác thực sự không đe dọa lẫn nhau tại thị trường của mỗi nước và quy mô của những đối tác này ở dạng trung bình.  Hợp tác theo hợp đồng: Theo hình thức này, các đối tác có thể ký hợp đồng hợp tác trên lĩnh vực sản xuất hai loại sản phẩm Honey Nut cheerios và Golden Grahams tại nhà máy của General Mills tại Hoa Kỳ, các sản phẩm này sẽ được vận chuyển đóng thành bao đến Châu Âu để đóng gói ở các nhà máy Nestle và sau đó sẽ được bán tại Pháp,Tây Ban Nha,và Bồ Đào Nha bởi hãng Nestle.Thỏa thuận này cho phép cả hai có thể thực hiện được các mục tiêu của cả đôi bên.Các công ty cũng có thể thực hiện các thoả thuận hai chiều để mỗi bên có thể khai thác thị trường của nhau.Ví dụ,AT&T và Olivetti đã có những thỏa thuận về marketing chéo cho nhau tại cả hai thị trường Hoa Kỳ và Châu Âu.Trong lĩnh vực dịch vụ,các hãng hàng không đã có những thỏa thuận cho phép đối tác sử dụng các trung tâm bay của nhau,phối hợp lịch bay,và sử dụng chung loại vé.  Mua cổ phần:Nhiều MNC đã thực hiện việc mua cổ phần thiểu số tại những công ty có tầm quan trọng chiến lược với họ nhằm đảm bảo việc gắn bó lợi ích với những nhà cung cấp.Ví dụ: IBM đã mua 12% cổ phần của InTel, Ford đã mua 25% cổ phần của Mazda.Các đối tác này vẫn tiếp tục hoạt động một cách riêng lẻ như thực thể độc lập nhưng sẽ thụ hưởng thế mạnh được cung cấp từ đối tác của mình.Ví dụ,nhờ vào sự hợp tác với Mazda,Ford đã có một sự hỗ trợ rất tốt trong việc thiết kế và sản xuất các loại xe,trong khi đó Mazda đã giá tăng khả năng thâm nhập thị trường tại Hoa Kỳ.Tương tự như vậy,trong lĩnh vực xe hơi,Mitsubishi đã sở hữu 10,2% cổ phần của Chrysler,Honda sở hữu 20% cổ phần của Rover(Anh) c) Liên doanh:  Khái Niệm: 11 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 12 Liên doanh là một hình thức mà hai hay nhiều hơn hai công ty cùng góp vốn để hình thành nên một đơn vị kinh doanh,mức độ kiểm soát của mỗi bên tùy thuộc vào mức độ góp vốn của họ và họ sẽ chia sẻ rủi ro trong phạm vi phần góp vốn của mình.  Ưu –Nhược điểm:  Ưu điểm:  Có được những kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị trường, thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình thông qua tận dụng lợi thế của nhau. Ví dụ : liên doanh giữa GMC (Hoa Kỳ) và Toyota trong việc thành lập nhà máy New United Motor đã cho phép Toyota có thể thâm nhập vào thị trường của Hoa Kỳ,ngược lại GMC có thể tận dụng được các kỹ thuật các cách tiếp cận trong quản trị từ phía đối tác Nhật Bản.  Chia sẻ rủi ro và đầu tư khi tiến hành kinh doanh tại thị trường mới  Tránh được hàng rào thương mại  Giảm được chi phí vận tải  Được sự ủng hộ của nước sở tại  Tạo được hình ảnh đẹp với nước sở tại.Liên doanh cho phép MNC có thể thiết lập mối quan hệ tốt với nhà nước và các tổ chức sở tại( ví dụ công đoàn,các tổ chức tài chính).Đặc biệt những liên doanh được thiết lập giữa một MNC với một doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước thì liên doanh naỳ càng có những thuận lợi như được hưởng những ưu đãi về tài chính,sự hỗ trợ của chính phủ.  Nhược điểm :  Sự không ổn định về lâu dài  Những xung đột thường xuyên về quyền lợi,phân phối lợi nhuận,mối quan hệ truyền thông giữa các đối tác không tốt,tầm nhìn chiến lược khác nhau ,sự mâu thuẫn về phương diện văn hóa  Khó khăn cho việc chấm dứt  Cần một sự phối hợp ở mức độ cao  Phải phơi bày những thông tin cho phía thứ ba  Mở rộng hoạt động quốc tế chậm do phải quản lý nhiều  Khuyến cáo khi thiết lập liên doanh :  Phải tìm đúng đối tác để thiết lập liên doanh  Xác định rõ mục tiêu của liên doanh và thời hạn kéo dài của nó 12 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 13  Giải quyết và xác định rõ ràng quyền sở hữu ,kiểm soát và quản lý  Xác định rõ cấu trúc tài chính và chính sách tài chính  Xác định chính sách sử dụng nhân sự và đào tạo  Xây dựng nhiệm vụ sản xuất rõ ràng  Xác định rõ nội dung quan điểm của hoạt động marketing  Xác định hoạt động chuyển giao công nghệ theo mức độ nào và các ràng buộc của hoạt động này  Vấn đề hoạch toán và kiểm soát  Việc giải quyết các tranh chấp và bất đồng  Vấn đề bảo hộ trong ngành và lĩnh vực kinh doanh  Xác định ro các hỗ trợ tư phía nhà nước d) Sát nhập và mua lại công ty (M&As)  Theo báo cáo của Liên Hiệp Quốc năm 2005 thì xu hướng đầu tư ra nước ngoài của các nước đang phát triển đang gia tăng nhanh chóng trong những năm gần đây. Thực ra thì hoạt động đầu tư ra nước ngoài của các công ty ở các quốc gia như Hàn Quốc, Singapore đã diễn ra từ những thập kỷ 70 hay 80 khi điều kiện kinh tế của các quốc gia đó gần như điều kiện của Việt Nam hiện nay. Bằng cách đầu tư trực tiếp ra nước ngoài mà các công ty như Daewoo, Huyndai, Samsung… từ các công ty nhỏ đã trở thành các tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh trên thế giới. Và hiện nay các công ty ở Trung Quốc đang nổi lên bởi các hoạt động đầu tư trực tiếp ra nước ngoài khá táo bạo. Như công ty TCL không những xây dựng những nhà máy sản xuất Tivi ở nhiều nước đang phát triển mà còn là các mua lại các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như mua lại công ty Schnerder (một công ty truyền thông nổi tiếng lâu đời) của Đức và mua lĩnh vực điện thoại di động của Alcatel, Pháp, hay mới đây là Lenovo mua lĩnh vực máy tính xách tay của IBM. Các công ty thường kết hợp cả hai hình thức đầu tư: đầu tư mới và mua lại & sát nhập để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Hình thức mua lại và sát nhập còn được các công ty sử dụng nâng cao vị thế của mình như tiếp cận với công nghệ hiện đại hay có được thương hiệu nổi tiếng trên thế giới.  Mỗi hình thức đầu tư có những ưu nhược điểm riêng và áp dụng trong các trường hợp khác nhau. Mua lại và sát nhập có 4 lợi ích cơ bản so với đầu tư mới .  Thứ nhất, công ty có thể nhanh chóng để hiện diện tại một thị trường nước ngoài hơn là đầu tư mới. 13 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 14  Thứ hai, bằng hình thức này, công ty có thể ngăn cản các đối thủ cạnh tranh, nhất là trong các thị trường toàn cầu hoá nhanh chóng.  Thứ ba, công ty mua lại có thể tăng hiệu quả các công ty được mua lại bằng cách chuyển giao công nghệ, vốn và kinh nghiệm quản lý.  Cuối cùng, M&As có thể ít rủi ro hơn đầu tư mới và có thể tận dụng được các tài sản giá trị của công ty được mua như mối quan hệ khách hàng, hệ thống phân phối, nhãn hiệu, hệ thống sản xuất.  Tuy nhiên, hình thức M&As có nhược điểm là bên mua lại có thể đánh giá công ty được mua với giá quá cao, thường là do họ quá lạc quan về lợi ích do sự cộng hợp giữa công ty đi mua và công ty được mua. Ngoài ra sự khác biệt về văn hoá tổ chức và cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu thuẫn dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp. Ngược lại, đầu tư mới có lợi thế hơn so với M&As là công ty có thể linh hoạt hơn để có thể tạo ra một công ty theo ý muốn; xây dựng văn hoá tổ chức cho một công ty mới dễ hơn là thay đổi văn hoá từ công ty khác  Để mua một doanh nghiệp một cách hiệu quả, công ty đi mua phải chú ý cả 3 giai đoạn: lựa chọn công ty mục tiêu, lựa chọn chiến lược mua lại thích hợp và hòa nhập hai tổ chức thành một. Lựa chọn công ty mục tiêu thường dựa vào (1) tình hình tài chính, vị trí sản phẩm của công ty đó trên thị trường, (3) môi trường cạnh tranh, (4) năng lực quản lý và (5) văn hóa doanh nghiệp. II) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MNC : 1) CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ : Có 4 chiến lược kinh doanh quốc tế cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Mỗi chiến lược có thuận lợi và bất lợi. Sự thích hợp của mỗi chiến lược khác nhau với sự mở rộng áp lực giảm phí và yêu cầu của địa phương. Chiến lược quốc tế (International strategy) Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) Chiến lược toàn cầu (Global strategy) Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy) a) Chiến lược quốc tế (International strategy)  Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, học cũng có xu 14 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 15 hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.  Công ty quốc tế như Toys R Us, Mc Donald’s, IBM, Kellogg, Procter & Gamble, Wal-mart, và Microsoft. Microsofl phát triển sản phẩm ở cơ sở Redmond bang Washington và cũng viết một khối lượng lớn mã của máy tính ở đây. Tuy nhiên, công ty cho phép công ty con phát triển chiến lược marketing và phân phối và biến đồi các khía cạnh của sản phẩm với sự khác nhau căn bản của địa phương như là ngôn ngữ và kí tự. Procter & Gamble có các cơ sở sản xuất truyền thống ở thị trường chính ngoài Mỹ, bao gồm Anh, Đức, và Nhật. Sản phẩm của những cơ sở sản xuất khác nhau này được phát triển bởi công ty mẹ ở Mỹ và thường đưa ra thị trường sử dụng thông điệp phát triển ở Mỹ. Lịch sử cho thấy, sự đáp ứng yêu cầu địa phương ở P&G có giới hạn.  Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài thiếu, và nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí. Trong những tình huống như vậy, chiến lược quốc tế rất có giá trị. Tuy nhiên, công ty áp dụng chiến lược này nhấn mạnh vào sự tùy biến sản phẩm và chiến lược thị trường đối với điều kiện địa phương. Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao. b) Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)  Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt đáp ứng yêu cầu địa phương tối đa. Sự phân biệt giữa đặc điểm của công ty đa thị trường nội địa (multidomestic firms) là họ tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương. Như kết quả, họ thường không có khả năng để nhận ra giá trị từ tác động của đường công kinh nghiệm và kinh tế vùng. Nhiều công ty đa thị trường nội địa có cơ cấu chi phí cao. Họ thực hiện công việc cạnh tranh hạt nhân trong công ty. General Motor là ví dụ tốt về công ty đa thị trường nội địa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt động của châu Âu.  Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho đáp ứng địa phương và áp lực chi phí thấp. Cơ cấu chi phí cao ứng với thành lập một cơ sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược này thích hợp với ngành công nghiệp mà áp lực chi phí mạnh mẽ. Một điểm yếu nữa của chiến lược này là nhiều công ty đa thị trường nội địa đã phát triển liên hoàn không tập trung (decentralised federations) theo đó mỗi công ty con ở mỗi quốc gia sản xuất một bộ phận của xe hơi. Họ thường thiếu khả năng để chuyển những kỹ năng và sản phẩm thu được từ cạnh 15 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 16 tranh hạt nhân đến công ty con. Điều này là ví dụ minh họa bởi sự thất bại của Philips NV thành lập VCR định dạng V2000 như là thiết kế độc quyền trong ngành công nghiệp VCR trong cuối thập niên 70. Công ty con của Philips ở Mỹ từ chối chấp nhận V2000 định dạng; thay vào đó họ mua VHS format VCRs của Matsushita và đính nhãn hiệu của họ lên đó.  Địa phương hóa sản phẩm. Địa phương hóa sản phẩm là một khía cạnh của chiến lược địa phương hóa, nó đòi hỏi các MNC phải không ngừng hoàn thiện và cải tiến sản phẩm để thích nghi với nhu cầu đặc thù của người tiêu dùng tại địa phương. Sản phẩm ngoài những công dụng, đặc tính còn có những công dụng, đặc tính riêng để phù hợp với nhu cầu của từng địa phương khác nhau, nên việc nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm là cực kỳ quan trọng. Sản phẩm tạo ra ngoài “phần cứng” còn phải có thêm “phần mềm”, đó là giá trị, cảm nhận mà khách hàng kỳ vọng khi mua một sản phẩm. Các MNC thường thành công trong việc sản xuất sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng trong nước nên khi mở rộng thị trường ra các nước khác thì họ thường gặp khó khăn, nhu cầu ở mỗi khu vực, mỗi quốc gia, mỗi địa phương là khác nhau. Ví dụ người tiêu dùng ở Bắc Mỹ thường sử dụng xe gắn máy như là một phương tiện thể thao và giải trí, do đó họ tìm kiếm những sản phẩm có công suất lớn và tốc độ nhanh. Còn ở Châu Á thì xe gắn máy thường sử dụng như một phương tiện vận chuyển nên họ đòi hỏi giá phí phải rẻ và dễ dàng sửa chữa, bảo trì.  Địa phương hóa lợi nhuận. Nó thể hiện việc tái đầu tư lợi nhuận vào thị trường địa phương. Các MNCs thực hiện hoạt động này thông qua việc dùng lợi nhuận để mở rộng sản xuất kinh doanh tại địa phương, xây dựng nhà máy mới. Các nhà chức trách địa phương thường ủng hộ những hoat động này vì nó góp phần phát triển kinh tế địa phương và tạo công ăn việc làm cho người dân bản xứ. Pepsico, công ty nước giả khát và thực phẩm lớn thứ hai thế giới. Pepsico vào VN khá sớm, xây dựng nhà máy ở Bình Dương, liên tục mở rộng thị phần và năm 2005 trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất VN. Công ty đã giành ra 73 triệu USD để đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất nước giải khát ở Bắc Ninh. PepsiCo gần đây đã quyết định đầu tư 250 triệu USD vào Việt Nam trong vòng ba năm kể từ năm 2011, đưa tổng số tiền đầu tư của họ lên hơn 500 triệu USD kể từ năm 1994 khi các sản phẩm của công ty lần đầu tiên được tung vào thị trường Việt Nam.  Địa phương hóa sản xuất. Địa phương hóa bao hàm việc sản xuất hàng hóa tại chỗ, nơi mà MNCs đang đầu tư. Phần lớn MNCs bước vào thị trường quốc tế ở giai đoạn đầu chủ yếu là xuất khẩu. Nhưng đó là chiến lược trong ngắn hạn còn về dài hạn thì nó sẽ xây dựng nhà máy, thành lập chi nhánh để hoạt động tại nước đó. Nó sẽ tiến dần đến nội địa hóa sản phẩm đó. Công ty Hoàng Anh Gia Lai, giai đoạn đầu nó hoạt động chủ yếu trong lĩnh và chế biến gỗ xuất khẩu. Nó lấy nguồn từ Lào, Việt Nam đưa về nhà máy chế biến ở VN. Sau khi trở thành MNC nó tiến hành thành lập nhà máy, xí nghiệp, chi nhánh tại Lào. Tiến hành khai thác, chế biến để tiêu thụ ở Lào và xuất khẩu ra các nước khác. 16 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 17  Địa phương hóa quản trị. Có nhiều cách để một MNC địa phương hóa hoạt động quản trị. Họ có thể khuyến khích các nhà quản trị đến từ nước mình học tập văn hóa địa phương, nơi mà công ty đang tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu cho thấy các nhà quản trị nhiều tuổi học tập, tiếp thu văn hóa địa phương tốt hơn các nhà quản trị trẻ. Các MNC có thể tuyển dụng, đào tạo, phân quyền cho các nhà quản trị bản xứ. Hỗ trợ họ trong công việc để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. c) Chiến lược toàn cầu (Global strategy)  Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí từ các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng. Đó là họ áp dụng chiến lược giảm giá. Sản xuất, marketing, và hoạt động R&D của công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp. Công ty toàn cầu không biến đổi sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing theo điều kiện của vùng bởi vì sự biến đổi này tăng chi phí. Thay vào đó, công ty toàn cầu thích đưa ra thị trường sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu để gặt hái lợi nhuận tối đa từ qui mô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm. Họ cũng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ giá trên thị trường thế giới.  Chiến lược này cũng có ý nghĩa khi có áp lực mạnh để giảm phí và nơi mà nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương thấp. Những điều kiện này phổ biến ở nhiều ngành công nghiệp. Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuất hiện đối với sản phẩm chuẩn hóa toàn cầu. Những công ty như là Intel, Texas Instrument, và Motorola áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, như chúng ta đề cập từ đầu, những điều kiện này không tìm thấy ở các thị trường sản phẩm tiêu dùng, nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Chiến lược này không thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao. d) Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)  Christoper và Sumantra Ghoshal cho rằng môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm tất cả để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác. Bartlett và 17 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 18 Ghoshal đưa ra chiến lược áp dụng để đạt đồng thời tất cả mục tiêu như là chiến lược xuyên quốc gia (transitional strategy). Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa phương. Một công ty áp dụng chiến lược xuyên quốc gia cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ. Như đề cập từ đầu là áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó để đạt được. Làm thế nào để công ty có thể áp dụng chiến lược ?  Uniliver là một ví dụ về công ty đa thị trường nội địa chuyển về chiến lược này. Tăng cạnh tranh bằng chi phí thấp buộc Uniliver tìm cách hợp lí hóa kinh doanh bột giặt của họ. Trong thập niên 80 Uniliver có 17 cơ sở kinh doanh bột giặt độc lập ở Châu Âu. Sự giống nhau về tài sản và marketing là rất lớn. Bởi vì Uniliver quá phân tán, vì vậy tốn thời gian 4 năm để công ty giới thiệu sản phẩm mới ở Châu Âu. Bây giờ Uniliver cố gắng tập trung hoạt động kinh doanh ở Châu Âu, bột giặt được sản xuất ở nhà máy có chi phí hiệu quả và đóng góp tiêu chuẩn và quảng cáo sử dụng ở khắp Châu Âu. Theo công ty ước tính, tiết kiệm chi phí hàng năm là 200 triệu USD. Tuy nhiên, cùng lúc, theo sự khác nhau giữa các quốc gia về kênh phân phối và ý thức về nhãn hiệu. Uniliver nhận thấy rằng nó vẫn duy trì đáp ứng nhu cầu địa phương, ngay cả khi nó cố gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp nhất sản xuất và marketing ở thời điểm tối ưu. 18 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 19 BẢNG TÓM TẮT CÁC ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA 4 CHIẾN LƯỢC. Chiến lược Ưu điểm Chiến lược + Khám phá tác động của đường cong toàn cầu kinh nghiệm + Khai thác kinh tế vùng Chiến lược Chuyển sự khác biệt cạnh tranh đến thị quốc tế trường nước ngoài Chiến đa trường địa Chiến xuyên gia Nhược điểm Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương + Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương + Không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương + Thất bại trong khám phá tác động đường cong kinh nghiệm lược Biến đổi sản phẩm đề nghị và + Không có khả năng nhận ra kinh tế địa thị marketing thích ứng với yêu cầu của phương nội địa phương + Thất bại trong khám phá tác động đường cong kinh nghiệm + Thất bại để chuyển cạnh tranh khác nhau đến thị trường nước ngoài lược + Khai thác kinh tế địa phương quốc + Khai thác tác động đường cong kinh nghiệm + Biến đổi sản phẩm đề nghị và marketing thích ứng với yêu cầu của địa phương + Thu lợi ích từ học tập toàn cầu 19 Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế Nhóm thực hiện: Nhóm 10 Trang 20 2) ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA MNC (1) (2) (3) (4)  Nhìn vào ma trân trên,chúng ta thấy có 4 tình huống thể hiện mối quan hệ về mức độ của cả hai tiêu thức: toàn cầu hóa và đáp ứng yếu cầu quốc gia.Trong ô (1) và (4) thể hiện 2 tình huống đơn giản nhất.Trong ô (1) nhu cầu đáp ứng riêng biệt quốc gia thì thấp.Xét về phương diện hiệu quả kinh tế theo quy mô,tình huống này sẽ dẫn đến chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở về giá.Trong tình huống này sự sát nhập và mua cổ phần thường diễn ra.Tình huống ngược lại được thể hiện trong ô (4),ở đây nhu cầu đa dạng hóa thì cao nhưng nhu cầu toàn cầu hóa thì thấp.Trong tình huống này các công ty phải điều chỉnh sản phẩm cho thích hợp với nhu cầu đa dạng hóa cao và không chú tâm vào hiệu quả kinh tế theo quy mô bởi vì sự hợp nhất là không quan trọng.  Ô thứ (2) và (3) thể hiện tình huống phức tạp hơn.Ô thứ hai thể hiện một tình huống mà ở đây nhu cầu hợp nhất và đáp ứng nhu cầu riêng biệt cho từng quốc gia đều thấp,cả hai tiềm năng: lợi ích thu được của từng quốc gia thì thấp nhất trong tình huống này.Trong trường hợp này,chiến lược cổ điển thường là việc gia tăng tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm và dịch vụ.Tình huống này có thể dẫn đến việc hạ thấp nhu cầu kiểm soạt chất lượng,và cả việc ra quyết định chiến lược một cách tập trung, đồng thời nó cũng xóa bỏ những đòi hỏi điều chỉnh hoạt động cho từng quốc gia riêng biệt.  Trong ô thứ (3),nhu cầu cho sự hợp nhất và sự khác biệt đều cao.Điều này đòi hỏi một nhu cầu rất mạnh cho sự hợp nhất trong sản xuất đồng thời với yếu cầu cao cho việc tạo sự phân biệt khu vực trong hoạt động marketing.Tình huống thứ (3) naỳ là một tình huống đầy thách thức và là một tình huống mà những MNC thành công thường tìm kiếm.Tuy nhiên,khó khăn cho nhiều MNC chính là những thách thức về văn hóa đi kèm với việc địa phương hóa hoạt động trên phạm vi toàn cầu. 20
- Xem thêm -